L’accompagnement, clé de l’adaptation du DevOps aux grands groupes

 

La méthode se concentrait initialement sur la construction de solutions logicielles. En automatisant leur production, elle dégage des ressources pour mieux résoudre ses dysfonctionnements organisationnels et humains. Elle résout le conflit qui oppose développeurs (“Dev”) et équipes production (“Ops”), en réduisant le Time to Market sans sacrifier la qualité du produit final.

 

Mais le DevOps trouve des applications bien au-delà de sa sphère d’origine : il est un tremplin vers l’évolution de l’organisation des grands groupes. En prouvant sur le terrain l’efficacité de la gouvernance par le collectif et des organigrammes plats, il ouvre la voie vers un changement de paradigme culturel.

 

Les grands groupes doivent prendre le risque de travailler différemment. Une telle remise en question n’est pas donnée à toutes les organisations.

 

Des experts DevOps certifiés et expérimentés se tiennent prêts à accompagner les organisations dans cette aventure transformative. Épaulés par leurs pairs, ils sont rompus à la conduite du changement comme aux enjeux métiers du digital. Ils se sont donnés pour mission d’adapter les principes généraux du DevOps à la situation particulière de chaque groupe. Pour initier une transformation en profondeur, ils l’abordent dans un nouvel état d’esprit. La transition vers le DevOps s’organise en trois étapes, dont le succès repose sur la décision collective.

Pas d’évolution sans point de départ. La transformation digitale est un processus continu ; mais la mesure des résultats est au cœur des principes du DevOps. Les accompagnateurs ouvrent donc leur intervention par un état des lieux.

 

L’objectif est d’identifier les challenges particuliers auxquels elle devra faire face. L’analyse se penche particulièrement sur les pratiques, les outils, la gouvernance, la performance, et les processus.

 

Au-delà d’un audit de l’entreprise, les accompagnateurs tirent leurs informations d’entretiens ciblés avec les équipes. Ceux-ci portent sur l’environnement de travail de l’équipe, sur son positionnement dans la chaîne de livraison produit, sur sa compréhension de la politique DevOps de l’entreprise, sur ses propres pratiques agiles, et sur l’auto-évaluation de sa performance.

 

L’état des lieux permet de situer l’organisation sur une grille de maturité pré-établie :

 

Un nombre surprenant d’entreprises par ailleurs sophistiquées présentent des défaillances quant au suivi de leur performance et à la standardisation de leurs processus. Mais pour l’immense majorité des candidates à la transformation agile, la difficulté réside dans des niveaux de maturité inégaux. Les activités liées au cœur de métier seront par exemple très au point ; mais la gouvernance présentera un retard.

 

D’une façon plus générale, les grands groupes partagent des difficultés structurelles : organisation en silos rigides, résistance au changement… Mais malgré ces enjeux culturels et organisationnels, les grands principes du DevOps  – tels que l’industrialisation de la production, la gouvernance collective, ou l’intégration des équipes – peuvent être adaptés à toutes les structures, à leur avantage.

 

Pour s’assurer que la maturité soit révèlatrice de l’ensemble des facteurs clés du passage au devops elle est menée semo trois axes :

 

Une organisation peut donc disposer d’une culture tournée vers le DevOps sans disposer du bon capital outil. Cela permet de s’appuyer sur les points forts pour accompagner les axes d’améliorations.

Une fois le diagnostic établi et partagé avec le sponsor de la transformation agile et les responsables des départements concernées, il est temps de se projeter vers l’avenir.

 

Pour que le changement se concrétise, les équipes doivent en prendre l’initiative. Les experts DevOps jouent pleinement leur rôle d’accompagnateur dans cette deuxième étape de la transformation. Ils transmettent la vision et les principes de fonctionnement du DevOps, et balisent le chemin des équipes vers la conception collective d’une nouvelle organisation.

 

Chaque organisation doit se fixer ses propres objectifs. L’organisation DevOps repose sur des principes simples, qui doivent être adaptés à des contextes spécifiques. Pour résoudre ses conflits internes et suivre les attentes du marché sans sacrifier à la qualité de son cœur de métier, l’organisation doit se (ré)organiser suivant :

 

A l’échelle du groupe, la vision DevOps est animée et concrétisée par des équipes dédiées. Les Core Teams se composent d’une dizaine de représentants métier et support. Guidées par un coach DevOps, elles repensent la façon de travailler de l’entreprise. La réflexion s’organise en ateliers de co-design, qui stimulent la créativité collective grâce à des méthodes de gamification et de collaboration rapprochée.

 

Toujours dans un esprit de management horizontal, les Core Teams sont dotées d’un pouvoir décisionnel. Leurs conclusions ont vocation à se traduire en mesures concrètes, applicables à travers l’ensemble du groupe.

 

Pas de résultats sans mesure ! L’atteinte des objectifs de la transformation agile se vérifie concrètement, grâce à des indicateurs choisis selon les objectifs propres à chaque organisation. Ils se concentrent sur cinq leviers d’action, alignés sur la chaîne de production :

 

L’objectif final est donc le co-design d’une gouvernance collective et responsable, dont la mission est facilitée par l’industrialisation de la production.

Une fois que la gouvernance collective a été initiée, il faut s’atteler à la construction de la nouvelle organisation sans délai. Les décisions prises en co-design doivent s’accompagner d’effets concrets et visibles : c’est un facteur crucial d’adoption du changement à tous les niveaux de l’entreprise.

 

Les accompagnateurs planifient donc la trajectoire de la transformation DevOps, ou roadmap. Celle-ci se décline en :

 

Celui-ci permet de faire la preuve sur le terrain de la viabilité de la transformation et de ses avantages. Il est, lui aussi, un atout pour l’adoption du changement par les équipes. Il accélère également la détection des difficultés que rencontrera le déploiement à plus large échelle.

 

La transition est délicate. Malgré des pilotes fructueux, de nombreux groupes échouent à rendre plus agile l’ensemble de leur organisation. Pour éviter une évolution superficielle, les porteurs de projet DevOps s’attaquent à l’organisation mais aussi à la culture des grands groupes.

 

Tout au long de cette roadmap, l’entreprise initie son changement de paradigme culturel. L’évolution vers un management horizontal inspiré du coaching est un troisième facteur-clé de succès par les experts DevOps. Il vient compléter la gouvernance collective. Pour les concrétiser tous les deux, il est indispensable que le management respecte les prises de décisions collectives, et s’implique dans leur mise en place.

 

Le management horizontal est aussi l’un des principaux facteurs de résistances au changement. Il implique que de nombreux cadres et dirigeants remettent profondément en question leurs compétences managériales, devenues obsolètes dans la nouvelle organisation. Ces collaborateurs doivent bénéficier d’un accompagnement rapproché, leur proposant une ouverture sur de nouvelles perspectives d’épanouissement professionnel.

 

Dans le sillage des méthodes agiles, le DevOps ouvre les grands groupes à la gouvernance collective. Il délivre des résultats opérationnels rapides, et alimente une transformation agile continue. Il s’agit d’un changement de paradigme radical : pour qu’il se concrétise dans tous ses aspects, il est indispensable que les équipes bénéficient d’un accompagnement expert et ciblé pour disposer d’un DevOps sur mesure qui réponde aux enjeux L’ensemble des animations proposées, amènent les collaborateurs à réfléchir collectivement sur cette  solution à adopter pour leur organisation autour de quatre thématiques : la vision du DevOps ; le modèle d’organisation et de gouvernance cible ; la gestion de la performance par la mise en place d’indicateurs (KPI), la convergence des outils et la conduite de changement associée.