Présentation intégrée de Sopra Steria

Message du Président

Comptes annuels 2020 de la société mère

Compte de résultat

Bilan

229

230

231

Chiffres clés 2020

L'histoire et le projet d'entreprise

Notre mission et nos valeurs

Gouvernance

Responsabilité d'entreprise

Modèle d'affaires et…

... Chaîne de création de valeur

Répartition de l'activité et des effectifs

Stratégie Ambitions

Tableau de flux de trésorerie

1. Description de la Société

2. Faits majeurs

3. Principes comptables

4. Notes relatives au compte de résultat

5. Notes relatives au bilan

6. Autres informations

232

233

234

240

254

Rapport des Commissaires aux comptes sur les

comptes annuels

Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les

conventions réglementées

Gestion des risques

Performance financière

Dialogue avec les investisseurs

258

262

Capital et actionnariat

1. Informationsgénérales

2. Répartition du capital

3. Participation des salariés au capital

4. Droits de vote

5. Franchissements de seuils

6. Pactes d’actionnaires

7. Contrôle

8. Programme de rachat d’actions

9. Évolution du capital

10. Titres donnant accès au capital – dilution potentielle

265

266

267

268

269

270

272

Description de l’activité et de la stratégie

1. Carte d’identité de Sopra Steria Group

2. Histoire de Sopra Steria Group

3. Le marché des services du numérique

4. Activités de Sopra Steria

5. Stratégie et objectifs

6. Résultats annuels 2020

7. Évolutions postérieures à la clôture

8. Organigramme juridique simplifié au 31 décembre 2020

9. Organisation du Groupe

Facteurs de risque et contrôle interne

1. Facteurs de risque

2. Assurances

3. Contrôle interne et gestion des risques

11. Informations relatives aux opérations sur titres des

dirigeants et des personnes mentionnées

à l’article L. 621-18-2 du Code monétaire et financier

273

274

12. Autorisations d’émissions données au Conseil

d’administration par l’Assemblée générale mixtes du

12 juin 2018 et 9 juin 2020

13. Informations prescrites par l' Article L. 22-10-11 du Code

de Commerce relative aux offres publiques d’achat ou

d’échanges

4. Procédures relatives à l’élaboration et au traitement

de l’information comptable et financière

Gouvernement d’entreprise

1. Organisation et fonctionnement de la gouvernance

2. Politique de rémunération

3. Présentation standardisée des rémunérations

des mandataires sociaux

4. Écarts par rapport aux recommandations du Code

14. Cours et volumes mensuels de l’action sur Euronext

Paris

275

276

15. Évolution du cours de l’action

16. Dividende par action

Afep-Medef

Informations complémentaires

1. Actes constitutifs et statuts

2. Responsable du Document d’enregistrement universel et

277

278

Responsabilité d’Entreprise

Message du Directeur général

informations sur le contrôle des comptes

285

286

287

1. Sopra Steria : un groupe engagé et responsable

pour une contribution durable, humaine et éclairée

2. Responsabilité Sociale : un collectif responsable

3. Calendrier indicatif de publication des résultats

4. Liste des informations réglementées publiées en 2020

5. Documents accessibles au public

et engagé

106

3. ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble

de nos parties prenantes pour construire un avenir

positif

4. Responsabilité Environnementale : innover tout au long

de notre chaîne de valeur

5. Éthique et Conformité

6. Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

7. Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

8. Rapport de l’organisme tiers indépendant,

sur la déclaration consolidée de performance

extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

Assemblée générale

1. Ordre du jour

2. Présentation des résolutions

3. Texte des projets de résolutions

4. Rapport spécial du Conseil d’administration

289

290

291

295

301

115

122

132

137

141

ATTESTATION DU RESPONSABLE DU DOCUMENT

D’ENREGISTREMENTUNIVERSEL

302

303

307

309

INDEX

153

GLOSSAIRE

TABLE DES CONCORDANCES

Comptes consolidés 2020

État du résultat net consolidé

157

158

159

160

161

État du résultat global consolidé

État de la situation financière consolidée

État des variations des capitaux propres consolidés

Tableau des flux de trésorerie consolidés

Notes aux états financiers consolidés

162

163

Rapport des Commissaires aux comptes sur les

comptes consolidés

224

Ce label distingue les Documents d'enregistrement

universel les plus transparents selon les critères

du classement annuel de la transparence.

Les éléments du Rapport Financier Annuel sont identifiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme

Document

d’enregistrement

universel 2020

INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL ET LE RAPPORT DE GESTION

DONT LES ÉLÉMENTS DE LA DÉCLARATION DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE

Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 18 mars 2021 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation

préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.

Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché

réglementé s’il est complété par une note d’opération41 et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble alors

formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.

Conformément à l’article 28 du règlement européen n° 809/2004 du 29 avril 2004, les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent document de référenceꢁ:

1.ꢀRelatives à l’exercice 20ꢁ18 :

2.Relatives à l’exercice 2019ꢁ:

•

le Rapport de gestion, figurant dans le document de référence déposé le 12 avril

2019 sous le numéro D.19-0319, est détaillé dans la table de concordance, pages 262

à 263 – Informations relatives au Rapport de gestion de la Sociétéꢁ;

•

le Rapport de gestion, figurant dans le document de référence déposé le 10 avril

2020 sous le numéro D.20-0286, est détaillé dans la table de concordance,

pages 330 à 331 – Informations relatives au Rapport de gestion de la Sociétéꢁ;

les comptes consolidés ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces

derniers, figurant dans le document de référence déposé le 12 avril 2019 sous le

numéro D.19-0319 (respectivement en pages 107 à 174 et 175 à 178)ꢁ ;

comptes consolidés ainsi que le Rapport des Commissaires aux comptes sur ces

derniers, figurant dans le document de référence déposé le 10 avril 2020 sous le

numéro D.20-0286 (respectivement en pages 151 à 217 et 218 à 222)ꢁ ;

les comptes annuels de Sopra Steria ainsi que le Rapport des Commissaires aux

comptes sur ces derniers figurant dans le document de référence déposé le 13 avril

2018 sous le numéro D.18-0329 (respectivement en pages 197 à 220 et 221 à 224)ꢁ;

les comptes annuels de Sopra Steria ainsi que le Rapport des Commissaires aux

comptes sur ces derniers figurant dans le document de référence déposé le 10 avril

2020 sous le numéro D.20-0286 (respectivement en pages 223 à 250 et 251 à 254)ꢁ ;

le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et

engagements réglementés figurant dans le document de référence déposé le 12 avril

2019 sous le numéro D.19-0319 (en pages 212 à 213).

le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et

engagements réglementés figurant dans le document de référence déposé le 10 avril

2020 sous le numéro D.20-0286 (en pages 255 à 256).

Les informations incluses dans ces deux documents de référence autres que celles citées ci-dessus ont été, le cas échéant, remplacées

et/ou mises à jour par des informations incluses dans le présent Document d’enregistrement universel.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

MESSAGE DU PRÉSIDENT

Message du Président

la préservation des compétences et

de l'emploi, y compris dans les

secteurs d’activité les plus touchés.

Aux conséquences de la crise COVID

s’est ajoutée en fin d’année la

nécessité de faire face à la cyberat-

taque dont Sopra Steria a fait l’objet.

Si celle-ci a pu être rapidement

détectée et la sécurité de nos clients

préservée, les mesures prises pour y

remédier ont provoqué l’indisponibilité

d'une partie de nos systèmes d’infor-

mation et de production pendant

plusieurs semaines.

Il y un an à la même date,

et de la poursuite de la digitalisation

de nos oﬀres de transformation. Dans

le secteur bancaire, la mise en œuvre

de synergies entre les activités de

software, de conseil, d’intégration et

de services opérés sera approfondie.

Nous poursuivrons en outre une

politique de croissance externe

oﬀensive et ciblée.

Sopra Steria avait franchi avec succès

plusieurs étapes importantes dans

la mise en œuvre de son projet

d’entreprise. Le Groupe avait atteint

ses objectifs annuels de résultats et

nous nous projetions résolument sur

le moyen terme avec l’idée d’accélérer

notre développement et de confirmer

la trajectoire de performance que

nous nous étions fixée.

Dès cette année, nous prévoyons

un retour à la croissance organique

de notre activité et une amélioration

de notre rentabilité opérationnelle.

Cette vision a été rapidement remise

en cause par la propagation de la

pandémie de COVID et la grave crise

économique qu’elle a engendrée.

Les mesures de restrictions sanitaires

ont provoqué une baisse générale

de la demande et ont notamment

aﬀecté l’aéronautique et le transport

ferroviaire, secteurs où Sopra Steria

est très présent. Notre Groupe aen

revanche bénéficié d’une bonne

dynamique dans les domaines

En dépit des diﬀicultés rencontrées,

les résultats obtenus, tant en termes

de chiﬀre d’aﬀaires que de marge

opérationnelle, attestent d’un très

bon niveau de résistance du Groupe

en 2020. Sopra Steria a en outre

généré un robuste flux de trésorerie,

qui a permis de diminuer de 17,2%

l’endettement financier net du Groupe.

À moyen terme, nous sommes

confiants dans notre capacité

à développer un projet ambitieux,

indépendant et créateur de valeur

pour l’ensemble de nos parties

prenantes. Un projet qui associe

collaborateurs, actionnaires et

partenaires, et vise à atteindre

un niveau élevé de performance

économique en apportant une

contribution durable, humaine

et éclairée à la société.

de la défense et plus largement

du secteur public où il est aussi

fortement positionné.

Même si ce début d’année reste

caractérisé par un fort niveau d’incer-

titudes, Sopra Steria compte s’appuyer

sur ses fondamentaux pour accélérer

dès 2021 le déploiement de son plan

stratégique. Les priorités s’articulent

autour du renforcement du conseil

Dans ce contexte diﬀicile, la priorité

a été donnée à la santé de nos

collaborateurs et à la continuité

des services apportés à nos clients.

Nous avons également privilégié

“Sopra Steria compte s’appuyer

sur ses fondamentaux pour accé-

lérer dès 2021 le déploiement de

son plan stratégique.”

Pierre Pasquier

Président et Fondateur du Groupe Sopra Steria

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

CHIFFRES CLÉS 2020

Chiﬀres clés2020

Sopra Steria, l’un des leaders européens du conseil, des services numériques et de l’édition de logiciels,

aide ses clients à mener leur transformation digitale et à obtenir des bénéfices concrets et durables.

Il apporte une réponse globale aux enjeux de compétitivité des grandes entreprises et organisations,

combinant une connaissance approfondie des secteurs d’activité et des technologies innovantes à une

approche résolument collaborative.

Sopra Steria place l’humain au centre de son action et s’engage auprès de ses clients à tirer le meilleur

parti du digital pour construire un avenir positif.

Chiﬀre d’aﬀaires

3,6 Md€ Services numériques

4,3Md€

0,7 Md€ Édition de solutions métiers

- 4,8% de croissance organique¹

Résultat opérationnel d'activité

Nombre de collaborateurs

Capitaux propres

300,2M€ 45 960 1,4Md€

7,0% du chiﬀre d'aﬀaires

Nombre d'implantations

Dette financière nette

Résultat net part du Groupe

184

425,6M€

soit 1,1 X l’EBITDA pro forma 2020 avant

impact IFRS 16

106,8M€

Nombre de pays

2,5% du chiﬀre d'aﬀaires

Capitalisation boursière

au 31/12/2020

Résultat de base par action

2,7Md€

5,27€

Dividende par action

2,00€

TOP 5

TOP 10

Des acteurs européens

Des acteurs opérant en Europe

Les indicateurs alternatifs de performance sont définis

dans le glossaire du présent document.

Dividende proposé à l’assemblée générale du 26 mai 2021

Pour en savoir plus,

voir chapitre 5

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

L'HISTOIRE ET LE PROJET D'ENTREPRISE

L’histoire et le projet d’entreprise

Plus de 50 ans de croissance continue et de transformation

Des services informatiques pour accompagner la

modernisation de la société

La performance économique

au cœur de la stratégie

1968-69

1985

1990

1999

2000

Création de Sopra

Création de Steria

1968

1969

Sopra coté

Steria coté

Au NYSE Euronext Paris

L’accompagnement à la transformation numérique

2014

2013

2012

2011

2007

2005

Création de

Contrat SSCL avec le

Gouvernement britannique

Création de

Introduction en bourse

d’Axway

Acquisition de Xansa,

expert du BPO

Acquisition de

Mummert Consulting

Sopra HR Software

Sopra Banking Software

Une nouvelle dimension tournée vers le développement et la compétitivité

2020

2014

2015

2017

2018

en Allemagne

et it-Economics

O.R. System et Apak pour

Sopra Banking Software

2019

Sopra Steria

la naissance

Acquisitions de CIMPA

Acquisitions de Cassiopae

de Kentor, 2M0RO et Galitt

Acquisitions

Acquisitions de SAB

et SFRT (JV établie

avec Sparda)

Acquisitions de

Sodifrance et

cxpartners

: et BLUCARAT

d’un leader européen de la

transformation digitale

Lancement de la marque

Conseil

Fidor Solutions

pour Sopra Banking

: Sopra Steria Next

Sopra Steria est né de la fusion en 2014 de deux des plus anciennes Entreprises de Services du Numérique françaises,

Sopra et Steria, fondées respectivement en 1968 et 1969 et marquées toutes deux par un fort esprit entrepreneurial ainsi

qu’un grand sens de l’engagement collectif au service de ses clients. Le Groupe s'aﬀirme comme un des leaders européens

de la transformation numérique.

Éléments clés du Projet d'Entreprise

Un modèle

Une culture

L'importance

indépendant

d'entrepreneur

du capital humain

Un modèle indépendant reposant

sur une vision à long terme et sur

la performance économique, dans

lerespectcitoyendel’environnement

et des parties prenantes.

Agilité, circuits courts, vitesse d’exécu-

tion font partie de l’ADN du Groupe.

La primauté du service au client, l’au-

tonomie de décision des managers,

le sens du collectif et le respect de

l’autre sont au cœur des valeurs.

Une politique de ressources humaines

exigeante focalisée sur des talents

associant expertise à un fort esprit

collectif et sur le développement

des compétences des collaborateurs.

Pour en savoir plus,

voir chapitre 1

Un actionnaire de référence garant du projet

Actionnaires

individuels et autres

Autodétention

11,6%

0,2%

Sopra GMT

Actionnariat

contrôlé et

participations

gérées pour

le compte

19,6% (29,8%)

Investisseurs

institutionnels

français

20 547701 actions cotées.

26 583 239 droits de vote exerçables.

XX,X % = pourcentage de détention

Répartition

du capital

au 31/12/2020

29,4%

du capital.

(XX,X%) = pourcentage des droits

Fondateurs Managers

de vote exerçables.

des salariés

28,6% (42,1%)

2,6% (3,9%)

TPI au 31/12/2020 - Seuil de détention

supérieur à 1000 actions

Participations gérées

pour le compte

des salariés

Investisseurs institutionnels

internationaux

30,2%

6,3% (8,5%)

Pour en savoir plus,

voir chapitre 7

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

NOTRE MISSION ET NOS VALEURS

Notre mission et nos valeurs

Notre mission

Les technologies donnent accès à un nombre de possibilités

infinies. Ce flux perpétuel d’innovations fascine autant

qu’il questionne sur le sens de cette course eﬀrénée

à la nouveauté et au changement.

Les réponses ne sont ni simples, ni évidentes, et surtout,

elles sont multiples.

Ensemble, nous construisons un futur résolument promet-

teur en apportant des bénéfices concrets : des solutions

durables aux impacts positifs qui intègrent pleinement

les interactions entre le digital et la société.

Nous ne sommes qu’au début de tout ce que nous

pouvons créer ensemble.

Chez Sopra Steria, notre mission est de guider nos clients,

partenaires et collaborateurs vers des choix audacieux

pour construire un avenir positif en mettant le digital

au service de l’humain.

Oser ensemble

Chez Sopra Steria, nous sommes attentifs à oﬀrir un

collectif stimulant, un espace de liberté et d’échanges,

qui favorisent le développement des compétences

et l’entrepreneuriat au sein d’une communauté animée

par l’envie de réussir ensemble.

Au-delà des technologies, nous avons foi en l’intelligence

collective, convaincus qu’elle contribue à faire avancer

le monde.

Des valeurs qui nous rassemblent

Primauté du service

Respect

de l'autre

Volonté

de l'action positive

au client

Excellence

Sens

Ouverture

professionnelle

du collectif

et curiosité

La primauté du service au client

Le respect de l'autre

La volonté de l'action positive

Nous nous engageons aux côtés

de nos clients, dans la durée, pour

développer leur performance et leur

permettre d’aller toujours plus loin

grâce à notre connaissance approfon-

die de leur secteur d’activité et des

technologies innovantes.

Nous sommes convaincus que

le collectif est une force, que

les meilleures solutions se trouvent

ensemble. C’est pourquoi nous

adoptons une posture d’écoute

et de proximité avec nos clients,

partenaires et collaborateurs.

Nous voulons rendre l’innovation utile

au plus grand nombre et proposer des

solutions durables aux impacts positifs

qui intègrent, de manière responsable

et éthique, les interactions entre le

digital et la société.

L'excellence professionnelle

Le sens du collectif

L'ouverture et la curiosité

Nous oﬀrons notre approche

Nous sommes convaincus que

Nous encourageons l’audace, la

curiosité et la prise de responsabilités

pour explorer de nouvelles voies et

exploiter les technologies innovantes

qui permettront de mener des transfor-

mations au bénéfice de tous.

visionnaire et globale et nos savoir-

faire étendus pour guider nos clients,

partenaires et collaborateurs vers

des choix audacieux et leur permettre

de transformer les opportunités

en résultats tangibles et durables.

l’intelligence collective, alliance

de l’esprit d’équipe et du talent

de chacun, contribue à transformer

et faire avancer le monde de manière

durable, au-delà des technologies.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

GOUVERNANCE

Gouvernance

Conseil d’administration

Pierre Pasquier

La diversité des compétences est fortement recherchée au sein

du Conseil d’administration. La société a notamment identifié

dix principales compétences clés qu’elle souhaite voir représentées

par ses administrateurs/trices. Il s’agit des compétences ou expériences

suivantes :

Président

• 12 administrateurs désignés par l’Assemblée Générale

• 2 administrateurs représentant les salariés

64%

50%

Membres

Connaissance des métiers du conseil,

des services du numérique, de l’édition

de logiciels, capacité à promouvoir

l’innovation.

Ressources Humaines et relations

sociales

64%

Dimension internationale

57%

42% 58%

Connaissance d’un grand marché

vertical du Groupe

50%

Administratrices

Administrateurs

Enjeux sociétaux

50%

36%

Expérience d’entrepreneur

67% 3

Connaissance d’Axway Software

Administrateurs indépendants

Nationalités

36%

43%

Directeur généralde groupe

international

Expérience opérationnelle

dans le groupe Sopra Steria

62,6 ans

âge moyen des administrateurs

57%

Finance, contrôle et gestion

des risques

Composition à la date du 25 février 2021

(*) 5/12 administratrices - 7/12 administrateurs

Pour en savoir plus,

voir chapitre 3

(**) 8/12 administrateurs indépendants au sens des critères du Code AFEP-MEDEF

Direction générale

L’organisation du Groupe s’articule autour d’un Corporate et d’un ensemble de pôles opérationnels. La Direction du Groupe

est exercée par la Direction générale qui s'appuie sur le Comité exécutif (COMEX), ainsi qu'un Comité opérationnel (COMOP)

et un Comité de direction (CODIR).

La Direction générale est constituée de Vincent Paris (Directeur général), de John Torrie (Directeur général adjoint)

et de Laurent Giovachini (Directeur général adjoint).

Le COMEX est composé de 17 membres. Il supervise l’organisation, le système de pilotage,

les grandes aﬀaires et les fonctions et entités supports du Groupe. Il participe

à la réflexion stratégique du Groupe et à sa mise en œuvre. Il comprend 2 femmes.

12%

de femmes au COMEX

Le COMOP est composé des membres du COMEX et de 18 directeurs opérationnels

des pays ou filiales. Il comprend 4 femmes.

Le CODIR est composé des membres du COMOP et de 18 directeurs opérationnels

et fonctionnels (Achats, Contrôle Interne, Direction industrielle, Finance, Immobilier,

Marketing et Communication, Relation investisseurs, Ressources Humaines). Il comprend

8 femmes.

Pour en savoir plus,

voir chapitre 1

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

RESPONSABILITÉ D'ENTREPRISE

Responsabilité d'entreprise

Ensemble, construire un avenir positif, en mettant

le numérique au service de l’humain

Chez Sopra Steria, nous avons la

conviction que le numérique est une

source d’opportunités et de progrès

pour tous. Associé à l’humain, il crée

un cercle vertueux et bénéficie à la

société dans son ensemble. Sopra

Steria a fait le choix d’être une

entreprise « contributive » pour

construire un monde durable

Sept grands engagements alignéssur le modèle

d'aﬀaires portent la stratégie du Groupe en matière

de Responsabilité d'entreprise :

• Employeur de référence

• Dialogue constructif et transparent avec les parties prenantes

• Partenaire dans la durée pour nos clients

• Association de toute la chaîne de valeur à notre démarche

de Responsabilité d’Entreprise

où chacun a un rôle à jouer.

• Réduction de notre impact environnemental, contribution à une

économie « Zéro émission nette » de Gaz à Eﬀet de Serre (GES).

• Gestion éthique de nos activités

• Soutien des communautés locales

Trois priorités :

Contribution à la lutte contre le changement climatique

baisse des déplacements professionnels

de 88% du fait de la crise Covid

Sopra Steria s’engage à être « Zéro émission nette » dès 2028

• Depuis 2015, réduction des émissions de GES liées aux activités

directes, en ligne avec des objectifs alignés sur une trajectoire

d’1,5°C, validés par le SBTi² ;

-74,0

-36,7%

• Intégration des émissions liées aux activités indirectes dans

le programme de neutralité carbone ;

• Compensation des émissions non évitées par investissement

dans des projets de capture carbone.

• Neutralité carbone des émissions issues des activités directes

depuis 2015 et intégration des émissions liées aux activités

indirectes dans ce programme d'ici 2028.

Réduction des GES¹

par collaborateur

en 2019 (base 2015)

Réduction des GES¹

par collaborateur

en 2020 (base 2015)

32,5%

34,0%

Politique volontariste de féminisation du management

Le Groupe vise 30% de femmes au COMEX³ en 2025

• Poursuite de la féminisation des eﬀectifs dans le Groupe ;

• Déploiement du programme de formation Gender Equality Tour ;

• Entrée de 2 femmes au Comex en2020

Féminisation de

l’eﬀectif en 2020

(2019 : 32,0%)

Part des femmes

recrutées en 2020

(2019 : 31,1%)

Durabilité numérique dans notre proposition de valeur

Sopra Steria accélère l’innovation et l’inclusion numérique

soutenus par le Groupe

162 dont 17 projets numériques

• Un numérique au service des enjeux de durabilité des clients ;

• Des programmes solidaires d’inclusion numérique ;

• Signature de la Charte du Numérique Responsable

par Sopra Steria Next.

Projets

par la Fondation Sopra

Steria-Institut de France

solidaires

Reconnaissances des engagements ESG⁽⁴⁾par les principales agences d'évaluation en 2020

Agences d'évaluation MSCI

extra-financière

Sustainalytics

Vigeo Eiris

ISS QualityScore

1 for best to 10 for worst

CDP

Climate Change

CDP Supplier

Engagement Rating

EcoVadis

Score/Catégorie

Leader

73/100

Outperformer

62/100

Advanced

A List

Top 1%

Platinum

(1) Gaz à Eﬀet de Serre sur les déplacements professionnels, bureaux et Data Centers

(2) SBTi : Science Based Targets initiative

Pour en savoir plus,

voir chapitre 4

(3) Comité exécutif Groupe

(4) Environnementaux, Sociétaux et de Gouvernance

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

MODÈLE D'AFFAIRES ET…

Modèle d’aﬀaires et…

Notre vision

Notre métier

Notre marché

La révolution digitale transforme

en profondeur notre environnement.

Elle accélère la mutation des modèles

d’aﬀaires de nos clients comme celle

de leurs processus interneset de

leurs systèmes d’information.

Dans ce contexte fortement évolutif,

nous sommes force de proposition auprès

de nos clients et les accompagnons

dans leurs transformations, en faisant

le meilleur usage du numérique.

Sopra Steria apporte une réponse

globale aux enjeux de développement

et de compétitivité des grandes

entreprises et organisations,

en accompagnant celles-ci tout

au long de leur transformation numérique

en Europe et à l’international.

• Dépenses en services du numérique

en Europe de l’Ouest :

265,6 Md$ en 2020*

• Un marché prévu en croissance d'environ

5% par an sur la période 2021- 2024.*

• Sopra Steria figure au top 10

des ESN œuvrant en Europe (hors

captives et acteurs purement locaux).

(*) Source : Gartner, 4^èmetrimestre 2020, à U.S dollarsconstant.

Notre oﬀre

Une approche

de bout-en-bout

Conseil digital

métier

Services

financiers

Services

applicatifs¹

Externalisation des

processus métiers

plateformes

de service

Edition de

logiciels²

numériques

de confiance

Ressources

humaines

Immobilier

Cybersécurité

Services Cloud

Un portefeuille d'oﬀres

très complet

d’infrastructure

(1) Intégration de systèmes et Tierce Maintenance Applicative

(2) Modèle licence et Modèle Saas/Cloud

Pour en savoir plus,

voir chapitre 1

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

INTEGRATED PRESENTATION OF SOPRA STERIA

STRATÉGIE AMBITIONS

Stratégie Ambitions

Stratégie

La stratégie de Sopra Steria s’articule autour d’un projet indépendant et créateur de valeur durable pour ses parties prenantes.

C’est un projet européen et de conquête qui associe croissance interne et croissance externe. Il recherche un haut niveau de valeur

ajoutée en s’appuyant sur une oﬀre complète - déployée selon une approche end-to-end – des activités de conseil et de software

puissantes, et une double expertise technologie / métiers.

Son ambition est d’être le partenaire privilégié en Europe des grandes administrations, des opérateurs financiers et industriels

et des entreprises stratégiques, pour la transformation digitale de leurs métiers (modèle d’aﬀaires et modèle opérationnel)

et de leur Système d’Information, et pour la préservation de leur souveraineté numérique.

Leviers stratégiques - Services IT

Rénovation des oﬀres

de transformation des

patrimoines applicatifs

Modèle de

production

industriel

Focalisation

sectorielle et clients

Approche de

bout-en-bout

Renforcement du

conseil

Leviers stratégiques - Logiciels

Sopra Banking Platform

Sopra Financing Platform

Digital

Approche de bout-en-bout

Ambitions à moyen terme

La réalisation du projet s’inscrit dans un marché porteur pour les services du numérique, ces derniers étant dynamisés pour plusieurs

années par le besoin de transformation digitale des entreprises et des administrations qui cherchent à renforcer leur capacité

de résilience.

Dans ce cadre, Sopra Steria vise sur le moyen terme une croissance organique annuelle de son chiﬀre d’aﬀaires comprise entre 4% et 6%,

un taux de marge opérationnelle d’activité de l’ordre de 10% et un flux de trésorerie disponible compris entre 5% et 7% du chiﬀre

d’aﬀaires.

Pour en savoir plus,

voir chapitre 1

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

GESTION DES RISQUES

Gestion des risques

Les acteurs du dispositif de contrôle interne et de la gestion des risques

Conseil d'administration/Comité d'Audit

Direction Générale

Audit

Externe

1^eligne de maîtrise

2^eligne de maîtrise

3^eligne de maîtrise

Directions

Audit Interne

Opérationnels

Toutes entités

Toutes géographies

Toutes activités

Financière

Industrielle

Ressources humaines

Juridique

Responsabilité d'entreprise

et développement durable

Direction du contrôle interne

Identification des principaux risques du Groupe

Les risques les plus importants, spécifiques à Sopra Steria, sont présentés ci-après, par catégories et par ordre décroissant de criticité

(résultant du croisement entre la probabilité de survenance et de l’ampleur estimée de leur impact), en prenant en compte les mesures

d’atténuation mises en œuvre. Cette présentation des risques nets n’a donc pas vocation à présenter l’ensemble des risques de Sopra

Steria.

Le tableau ci-dessous présente le résultat de cette évaluation en termes d’importance nette selon une échelle à trois niveaux,

de moins important (+) à plus important (+++).

Risques liés à la stratégie et à l'environnement externe

degré d'importance

• Adaptation de l’oﬀre à la transformation numérique, à l’innovation

• Réduction majeure d’activité client/vertical

• Acquisitions

+++

Le dispositif de contrôle

interne et les politiques

de gestion des risques

mises en place parle

Groupe ont pour objectif

de réduire la probabilité

de réalisation de ces

risques principaux ainsi

que leur impact potentiel

sur le Groupe.

• Attaques réputationnelles

Risques liés aux activités opérationnelles

• Cyber-attaques, sécurité des systèmes, protection des données

• Evénements extrêmes et réponse aux crises majeures

• Commercialisation et exécution des projets et services managés / opérés

+++

Les politiques de gestion

des risques font l'objet

d'une description

circonstanciée pour chacun

d'entre eux dans le chapitre

Facteurs de risqueet

contrôle interne du présent

document.

Risques liés aux ressources humaines

• Développement des compétences et des pratiques managériales - DPEF*

• Attraction et fidélisation des collaborateurs - DPEF*

Risques liés à des obligations réglementaires

• Conformité réglementaire - DPEF*

*DPEF

Ce risque répond également aux attentes de la réglementation prévue

par les articles L. 225- 102-1,III et R.225-105 du Code de Commerce,

dite Déclaration de performance extra-financière

Pour en savoir plus,

voir chapitre 2

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

PRÉSENTATION INTÉGRÉE DE SOPRA STERIA

DIALOGUE AVEC LES INVESTISSEURS

Dialogue avec les investisseurs

Fiche signalétique

Calendrier financier 2020

26 février 2021

avant bourse

Cotation

Euronext Paris

Chiﬀre d’aﬀaires et Résultats annuels 2020*

Marché

Compartiment A

FR0000050809

SOP

28 avril 2021

Chiﬀre d’aﬀaires 1^ertrimestre 2021

avant bourse

Code ISIN

Mnemo

26 mai 2021

01 juin 2021

03 juin2021

Assemblée générale annuelle

Détachement du coupon

Paiement du dividende

Principaux indices

SBF 120, CAC ALL-TRADABLE,

CAC ALL SHARES, CAC MID SMALL,

CAC MID 60, CAC SOFT C. S.,

CAC TECHNOLOGY, EURONEXT FAS IAS,

NEXT 150, EURONEXT EUROZONE ESG LARGE 80

EURONEXT EUROZONE 300 Ethibel Sustainability

29 juillet 2021

Chiﬀre d’aﬀaires et Résultats semestriels 2021*

Chiﬀre d’aﬀaires 3^etrimestre 2021

avant bourse

29 octobre 2021

avant bourse

Éligibilité au plan d’épargne en actions (PEA)

Éligibilité au service à règlement diﬀéré (SRD)

* Les comptes annuels et semestriels sont commentés lors de réunions

retransmises via un webcast bilingue français/anglais.

Part des investisseurs institutionnels

dans le capital du Groupe

Rencontres avec les investisseurs

La Direction des relations investisseurs dialogue avec

la communauté financière tout au long de l’année. Elle s’attache

a rencontrer l’ensemble des actionnaires, investisseurs et analystes

financiers sur les principales places financières mondiales lors

de road shows ou lors de conférences mais également à l’occasion

des présentations financières annuelles et semestrielles

et à l’Assemblée générale des actionnaires.

30,2% 29,4%

investisseurs institutionnels

internationaux

investisseurs institutionnels

français

Part des actionnaires individuels

dans le capital du Groupe

Institutions

rencontrées

Meetings

Pays

Villes

couverts

couvertes

part de l'actionnariat

individuel

169 146 9 14

TPI au 31/12/20120– Seuil de détention supérieur à 1 000 actions

Le Comité scientifique du Grand Prix

de la Transparence* a récompensé

Sopra Steria en 2020

Roadshows

Conférences

5^èmeplace

TOP 5 du Grand Prix de la Transparence

des informations règlementées

19 6

Document d’enregistrement universel et Brochure

de convocation

Sopra Steria est parmi les 3 meilleures sociétés nommées au

Grand Prix de la Transparence des informations règlementées

pour son Document d’enregistrement universel et sa Brochure

de convocation à l’Assemblée générale des actionnaires.

Ce label distingue les Documents de référence les plus transparents

selon les critères du classement annuel de la transparence.

*Comité scientifique du Grand Prix de la Transparence organisé par Labrador

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Carte d’identité de Sopra Steria Group

Dénomination : Sopra Steria Group

Jusqu’au 2 septembre 2014, la Société avait pour dénomination sociale « Sopra Group ». En conséquence du succès de l’offre publique

d’échange initiée par Sopra sur les actions de groupe Steria SCA (cf. communiqué de presse du 6 août 2014), le Conseil d’administration du

3 septembre 2014, sous la Présidence de Pierre Pasquier, a constaté la prise d’effet de plusieurs résolutions approuvées sous condition

suspensive par l’Assemblée générale des actionnaires du 27 juin 2014.

L’entrée en vigueur de ces résolutions a eu pour conséquence, notamment, la modification de la dénomination sociale de « Sopra Group »

devenue « Sopra Steria Group ».

Siège social : PAE Les Glaisins, Annecy-le-Vieux, 74940 Annecy – France. Le numéro de téléphone est le +33(0)4 50 33 30 30.

Direction générale 6avenue Kleber, 75116 Paris – France. Le numéro de téléphone est le +33(0)1 40 67 29 29

Forme juridique : société anonyme.

Site web de la société : https://www.soprasteria.com

Date de constitution : le 5 janvier 1968 pour une durée de cinquante ans à compter du 25 janvier 1968 et renouvelée par l’Assemblée

générale du 19 juin 2012 pour une durée de 99 années.

Pays où l’entité est constituée en société : France

Pays où est situé le siège social : France

Nom de l'entité mère: Sopra Steria Group

Nom de la société tête de Groupe: Sopra Steria Group

Etablissement Principal: Sopra Steria Group

Objet social : « La Société a pour objet :

En France et partout ailleurs, tous conseils, expertises, études, enseignements se rapportant à l’organisation des entreprises et au traitement  

de l’information, toutes analyses et programmations sur ordinateurs, l’exécution de tous travaux à façon.  

La  conception  et  la  réalisation  de  tous  systèmes  s’appliquant  à  l’automatisme  et  la  gestion,  comprenant  l’achat  de  composants  et  de  

matériels, leur montage et les logiciels adaptés.

La création ou l’acquisition et l’exploitation de tous autres fonds ou tous établissements de nature similaire.  

Et  généralement,  toutes  opérations  commerciales  ou  financières,  mobilières  et  immobilières,  pouvant  se  rattacher  directement  ou  

indirectement à l’objet social ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le développement, soit seule, soit en participation ou en société avec  

toutes autres sociétés ou personnes. » (article 2 des statuts)

Registre de commerce : 326 820 065 RCS Annecy

Lieu où peuvent être consultés les documents juridiques : siège social.

Code ISIN : FR0000050809

L’identifiant d’entité juridique (Legal Entity Identifier – LEI) : 96950020QIOHAAK9V551

Exercice social : du 1er janvier au 31 décembre de chaque année.

Répartition statutaire des bénéfices

« Sur le bénéfice de l’exercice diminué, le cas échéant, des pertes antérieures, il est prélevé cinq pour cent au moins pour constituer le fonds

de réserve légale. Ce prélèvement cesse d’être obligatoire lorsque le fonds de réserve atteint le dixième du capital social.

Le bénéfice distribuable est constitué par le bénéfice de l’exercice diminué des pertes antérieures et des sommes à porter en réserve, en

application de la loi et des statuts, et augmenté du report bénéficiaire.

Sur ce bénéfice, l’Assemblée générale peut prélever toutes sommes qu’elle juge à propos d’affecter à la dotation de tous fonds de réserves

facultatives, ordinaires ou extraordinaires, ou de reporter à nouveau.

Le solde, s’il en existe, est réparti par l’Assemblée entre tous les actionnaires proportionnellement au nombre d’actions appartenant à chacun

d’eux.

En outre, l’Assemblée générale peut décider la mise en distribution de sommes prélevées sur les réserves dont elle a la disposition, en

indiquant expressément les postes de réserves sur lesquels les prélèvements sont effectués. Toutefois, les dividendes sont prélevés par priorité

sur les bénéfices de l’exercice. » (Extrait de l’article 37 des statuts).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Histoire de Sopra Steria Group

UNE HISTOIRE DÉDIÉE À L’ENTREPRENEURIAT

2014

Dotés d’un fort esprit entrepreneurial et du sens de l’engagement

collectif, nous œuvrons chaque jour pour apporter des solutions du

conseil à l’intégration à nos clients. Notre objectif : être le

partenaire de référence des grandes administrations, des opérateurs

financiers et industriels et des entreprises stratégiques des

principaux pays où nous sommes présents. Notre ambition : être

pertinent et avoir un impact business et sociétal positif.

La naissance d’un nouveau leader européen

de la transformationdigitale

Complémentaires dans leurs métiers, leurs verticaux stratégiques et

leurs géographies et partageant une culture d’entreprise proche, Sopra

et Steria fusionnent pour donner naissance au groupe Sopra Steria.

2000-2014

2014-2020

L’accompagnement à la transformation numérique

Une nouvelle dimension tournée vers le développement

et la compétitivité

L’éclatement de la bulle Internet en 2001 accélère les mutations du

marché́. Les clients recherchent des acteurs globaux, capables deles

accompagner dans la transformation de leurs métiers.

Le Projet Sopra Steria 2020 est lancé pour améliorer la performance

du Groupe dans tous les domaines et augmenter sa valeur ajoutée.

L’acquisition de CIMPA en octobre 2015 permet d’intensifier sa

Steria répond à ces enjeux par des acquisitions majeures et

structurantes telles que l’intégration des activités services de Bull en

Europe en 2001, l’acquisition de l’allemand Mummert Consulting

en 2005 et de Xansa, expert du BPO (Business Process

Outsourcing), en 2007.

présence sur le marché́ du PLM (Product Lifecycle Management).

Après l’acquisition de l’éditeur Cassiopae, finalisée en janvier 2017,

trois nouvelles sociétés rejoignent Sopra Steria en 2017 : Kentor,

2MoRO et Galitt.

Courant 2018, le Groupe acquiert la société allemande de services

informatiques BLUECARAT pour renforcer son positionnement en

Allemagne et pour offrir de nouvelles opportunités de croissance à

la filiale locale, ainsi que Apak pour compléter son offre Crédits.

En 2019, il réalise deux grandes avancées sur le marché du Core

Banking : l’acquisition de SAB – finalisée le 7 août 2020 et le

partenariat avec les Sparda-Bank en Allemagne visant à construire

une plate-forme digitale pour sept banques allemandes. Fin 2019,

Sopra Steria renforce également son activité et consolide sa

stratégie en lançant sa nouvelle marque de conseil en

transformation digitale, Sopra Steria Next. Avec l’acquisition de

Sodifrance en 2020, le Groupe crée un leader des services du

numérique dédiés au secteur de l’Assurance et de la Protection

Sociale. Au Royaume-Uni, Sopra Steria acquiert cxpartners

renforçant ainsi son expertise en matière d’expérience utilisateur et

de design ergonomique. Enfin, Fidor Solutions, la filiale logicielle

spécialiste des solutions en banque digitale de la néo-banque Fidor

Bank, a rejoint le Groupe le 31 décembre 2020. A travers cette

acquisition, Sopra Banking Software accélère significativement son

rythme de développement, notamment en démultipliant les cas

d’usage dans le cadre de son offre Digital Banking Engagement

Platform (DBEP).

1985-2000

La performance économique au cœur de la stratégie

Face à la maturité du marché des services informatiques, Sopra

repense ses fondamentaux et se recentre sur l’intégration de

systèmes et d’édition de logiciels. Le groupe Sopra est introduit en

Bourse en 1990. Steria mise sur la rationalisation et

l’industrialisation des processus pour réorganiser sa structure

fonctionnelle. Avec de beaux succès commerciaux, la société Steria

est introduite en Bourse en 1999.

Sopra combine croissance interne et externe pour consolider son

expansion européenne et ses pôles de compétences : le Conseil,

l’Intégration de systèmes et l’édition de solutions. Axway, filiale née

du regroupement des divisions d’infrastructure logicielle du Groupe,

est introduite en Bourse en 2011.

1968-1985

Des services informatiques pour accompagner

la modernisation de la Société

Sopra et Steria sont deux entités distinctes qui évoluent dans

l’industrie naissante des services informatiques. Leur objectif

commun : répondre aux besoins des grands comptes par des produits

et services innovants. Sopra investit dans le développement de logiciels

et multiplie ses implantations sur les marchés. Parallèlement, Steria

remporte plusieurs contrats dans le secteur public.

Aujourd’hui, le Groupe figure dans le Top 5 des acteurs européens

de la transformation numérique en apportant une réponse globale

aux enjeux de développement et compétitivité des grandes

entreprises et organisations.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Le marché des services du numérique

3.1. Les principaux marchés – l’environnement concurrentiel du secteur

des ESN

En 2020, les services du numérique en Europe de l’Ouest ont représenté un marché estimé à 265,6 Md$(1), en baisse de 4,7 %(2)dans un

contexte de pandémie de COVID 19. Pour 2021, Gartner prévoit un rebond à 282,4 Md$.

❙

MARCHÉ DES SERVICES DU NUMÉRIQUE EN EUROPE DE L’OUEST (HORS MATÉRIELS ET LOGICIELS)

Pays (en miliards de Dollars)

Estimations 2021

France

Royaume-Uni

Allemagne

37,8

77,3

50,7

Reste de l’europe

116,6

TOTAL

282,4

Source : Gartner, mise à jour au quatrième trimestre 2020.

D’après les analyses de marché, en 2020 le marché (1) s'est

contracté de 5,4 % (2)en France, 4,5 % en Allemagne et 3,8 % au

Royaume-Uni. Pour 2021, un rebond est prévu à hauteur de 4 % en

France, 3,1 % en Allemagne et 1,8 % au Royaume-Uni. Cette

tendancedevrait se maintenir au cours des prochaines années avec

une croissance du marché en Europe de l’Ouest estimée à environ

5 % par an en moyenne (2021-2024).

❙

MARCHÉ DES SERVICES DU NUMÉRIQUE EN EUROPE DE L’OUEST (HORS MATÉRIELS ET LOGICIELS)

Métiers (en milliards de Dollars)

Estimations 2021

Consulting

Services d'implémentation

61,1

72,2

Services IT externalisés et Cloud Infrastructure services

Business Process Outsourcing (BPO)

117,5

31,6

TOTAL

282,4

Sourc:eGartner, mise à jour au quatrième trimestre 2020.

En termes de métiers, le Conseil a reculé de 7,6 % (2)en 2020 alors

que les services d'implémentation se sont contractés de 6,0 %. Les

autres activités ont mieux résisté (Services externalisés et Cloud

- 3,1 %, BPO - 2,1 %. Pour 2021, Gartner prévoit un rebond de

3,0 % du Conseil, de 3,9 % des services d'implémentation et de

3,0 % des Services externalisés et Cloud. Le BPO devrait quant à lui

rester stable.

Par ailleurs, en dépit d’un phénomène de consolidation existant, le

marché des services informatiques reste fragmenté, la part de

marché du plus gros acteur, en Europe, étant inférieure à 10 %.

Dans ce paysage, Sopra Steria figure parmi les 10 plus importantes

sociétés de services du numérique œuvrant en Europe (hors captives

et hors acteurs purement locaux). Sa part de marché est de plus de

5 % en France et se situe, en moyenne, entre 0,5 % et 1 % sur les

autres grands pays européens.

Deux caractéristiques du marché européen peuvent être

soulignées :

Sur le marché européen, les principaux concurrents de Sopra Steria

sont : Accenture, Atos, Capgemini, CGI, DXC, IBM pour les acteurs

mondiaux. Il convient d’ajouter des acteurs d’origine indienne,

principalement au Royaume-Uni (TCS, Cognizant, Wipro, Infosys…)

ainsi que des acteurs locaux avec de fortes présences régionales

(Indra en Espagne, Fujitsu au Royaume-Uni, Tieto/Evry en

Scandinavie…). En dehors des activités de services, sur le marché du

software où Sopra Steria est présent, notamment dans le domaine

bancaire, il convient de mentionner des concurrents cotés en Bourse

comme Temenos ou Alpha Financials.

trois pays (le Royaume-Uni, l’Allemagne et la France) concentrent

59 % des dépenses en services du numérique (1);

les activités d’externalisation des services technologiques

(maintenance applicative et gestion d’infrastructures) et le

Business Process Outsourcingreprésentent ensemble un peu plus

de la moitié des dépenses en services informatiques des

entreprises européennes (1)

(1) Source : Gartner, mise à jour au quatrième trimestre 2020

(2) Croissance calculée à dollars US constant

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Activités de Sopra Steria

nouvelles technologies numériques. Il consiste côté des DSI, à

appréhender les nouveaux défis de la DSI de nos clients et à les

appuyer dans leur transformation et dans la transformation de leur

Legacy.

4.1. Un des acteurs majeurs de la

transformation digitale en Europe

Sopra Steria, l’un des leaders européens du conseil, des services

numériques et de l’édition de logiciels, aide ses clients à mener leur

transformation digitale et à obtenir des bénéfices concrets et

durables, grâce à l’un des portefeuilles d’offres le plus complet du

marché : Conseil et Intégration de systèmes, Édition de solutions

métiers et technologiques, gestion d’infrastructures, cybersécurité et

exécution de processus métier (Business Process Services).

b. L’Intégration de systèmes

Cœur de métier historique de Sopra Steria, l’Intégration de systèmes

touche l’ensemble du cycle de vie des systèmes d’information et des

grands programmes de transformation. Sopra Steria intervient sur

l’ensemble du patrimoine applicatif pour répondre aux enjeux de ses

clients :

Le Groupe apporte une réponse globale aux enjeux de compétitivité

des grandes entreprises et organisations, combinant une

connaissance approfondie des secteurs d’activité et des technologies

innovantes à une approche résolument collaborative :

compréhension stratégique, cadrage et mise en œuvre des

programmes, transformation et exploitation des infrastructures

informatiques, conception et mise en place des solutions,

externalisation des processus métier.

Conception et intégration

Les équipes de Sopra Steria accompagnent leurs clients dans la mise

en œuvre de projets en mode agile et industrialisé. Le Groupe

s’engage sur la conception et la livraison de systèmes alignéssur les

exigences métier, flexible et adapté aux nouvelles exigences de la

transformation digitale, ainsi qu’aux contraintes règlementaires

sectorielles. Ceci est le fruit de la proximité avec les équipes de Sopra

Steria Consulting.

Pour Sopra Steria, accompagner ses clients dans la réussite de leur

transformation numérique, c’est décliner leurs enjeux stratégiques et

métier en initiatives digitales au travers d’une offre de bout en bout

exclusive sur le marché. Grâce à une forte proximité avec ses clients

et à ses équipes pluridisciplinaires, le Groupe est en mesure

d’innover continuellement pour garantir la pertinence de ses offres

face aux enjeux stratégiques de chacun de ses marchés verticaux.

Performance et transformation

Au-delà de la maintenance standard des systèmes d’information,

Sopra Steria s’inscrit dans une démarche de transformation

continue de ces systèmes pour garantir à ses clients une efficacité

opérationnelle optimisée et ajustée aux évolutions métier. La

démarche de transformation intègre un mode opératoire outillé et

documenté permettant d’associer les enjeux de réduction du

time-to-market, l’amélioration de la compétitivité et la continuité de

service.

Les équipes Sopra Steria sont formées à la fois aux nouvelles

plates-formes de microservices, de DevOps et au Cloud. De plus,

elles adoptent de nouvelles méthodes pour concevoir, délivrer et

embarquer les équipes. Ce dispositif permet à Sopra Steria d’offrir

les deux éléments clés à la réussite de la transformation digitale : la

vitesse d’exécution et l’ouverture aux écosystèmes externes.

Urbanisation des données

Une fois les systèmes et technologies implémentés, le système

d’information donne accès à des données fiables, pertinentes et

critiques permettant une meilleure analyse de la satisfaction des

utilisateurs et l’optimisation de la performance des services.

Le groupe Sopra Steria est également le partenaire privilégié

d’Axway Software dont les plates-formes d’échange et de Digital

Enablement occupent une place importante dans la modernisation

des systèmes d’information et leur ouverture au digital.

En effet, avec la multiplication des sources de données hétérogènes

liées à une modification en profondeur des usages, les données sont

plus que jamais un facteur de grande richesse pour l’entreprise.

Pour les valoriser, Sopra Steria a développé un savoir-faire et une

expertise spécifique pour gérer l’explosion des données et

compétences associées (Data Science, Smart Machine, Automation,

Intelligence Artificielle) en les intégrant dans une solution globale,

leur sécurisation quelles que soient leurs origines (mobile, objets

connectés, Privacy Data, Cloud, parcours multimodal et

multicanal…) et leur exploitation au travers d’algorithmes

contextualisés.

Sopra Steria est un Groupe indépendant, contrôlé à hauteur de

22,3 % du capital et 33,6 % en droits de votes théoriques par ses

fondateurs et des managers. Il s’appuie sur 46 000 collaborateurs

présents dans 25 pays pour déployer une stratégie axée sur les

grands comptes européens.

4.1.1. LE CONSEIL ET L’INTÉGRATION DE SYSTÈMES –

60 % DU CA 2020

a. Le Conseil

Sopra Steria Next, marque Conseil du Groupe, figure parmi les

grands cabinets de conseil. Avec plus de 40 ans d’expérience dans

le Conseil métier et technologique auprès des grandes entreprises et

des organismes publics, Sopra Steria Next, fort d’environ

3 400 consultants en France et en Europe, a pour vocation

d’accélérer le développement et la compétitivité de ses clients en les

accompagnants dans leur transformation numérique tout en

intégrant leurs enjeux de durabilité en lien avec la politique de

Responsabilité d’Entreprise de nos clients. Cet accompagnement

consiste côté métiers à appréhender les enjeux de nos clients au

travers d’une forte expertise sectorielle, puis à concevoir des

trajectoires de transformation (process métier, urbanisation de

données, conduite du changement) pour tirer le meilleur parti des

L’offre d’Intégration de systèmes du Groupe adresse ainsi à la fois

les enjeux d’obsolescence et de modernisation du système

d’information en garantissant flexibilité et création de valeur.

PLM (Product Lifecycle Management)

CIMPA apporte une expertise complète à travers son offre PLM qui

couvre l’ensemble des différentes facettes des services PLM :

la création ou l’optimisation d’une stratégie PLM ;

le déploiement d’outils, de processus ou de méthodes liés à la

stratégie ;

la formation et le support aux utilisateurs.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Activités de Sopra Steria

règlementaire, l’accompagnement global de Sopra Steria à la mise

en conformité aux grandes règlementations françaises et

européennes (LPM, GDPR, NIS, export control…) est basé sur

l’expertise juridique et opérationnelle de nos consultants ;

4.1.2. LA GESTION DES INFRASTRUCTURES ET CLOUD

SERVICES – 10 % DU CA 2020

Avec plus de 5 000 experts dans le monde et plus de 15 ans de

développement de nos centres de services d’infogérance en Europe

et en Inde, Sopra Steria, leader de l’Hybridation des systèmes

d’information et acteur majeur de la Transformation Digitale,

adresse tout projet de transformation technologique,

organisationnel et de sécurisation des SI, allant du conseil à

l’exécution des opérations dans le domaine de la gestion des

infrastructures informatiques et du cloud.

La sécurité applicative : un programme complet de

sécurisation des patrimoines applicatifs, intégrant une démarche

projet Security by Design et une capacité industrielle unique

d’audit de code as a service délivré depuis nos centres de

cybersécurité ;

Les services Sécurité Cloud : Sopra Steria Cloud Security

Services intègre la conformité aux référentiels concernés, les

approches Security by Design, la sécurisation des applications et

la surveillance globale des environnements Cloud Public et Multi

Cloud ;

Cette expertise couvre trois familles de services indispensables à

l’évolution des systèmes d’information de nos clients :

Infrastructure et Cloud Services, palette complète de solutions qui

regroupe l’ensemble des services personnalisables autour du

Cloud (comme le CloudAssessment, le CloudMigrationFactory, le

CloudArchitecture, le CloudEconomicsou encore le CloudOps) et

tous les services technologiques IT autour des serveurs, des

réseaux, du stockage, de la sauvegarde, visant à optimiser la

disponibilité et la performance des applications de nos clients. S’y

ajoutent nos offres d’hébergement au sein de nos Data Centres

localisés en Europe qui bénéficient des certifications ISO 27001

et HDS (France). Un catalogue d’offres intégrées qui nous permet

d’assurer la gestion de bout en bout des applications de nos

clients en environnements hybrides, leurs évolutions et leurs

interconnexions avec les applications hébergées dans le Cloud ;

La sécurité des données : un programme complet allant des

risques métiers aux mesures de protection et de surveillance,

adapté aux environnements hybrides (Legacy, Cloud)qui s’appuie

sur les meilleures technologies Big Dataet la Data Science ;

Security Intelligence Centre (SIC) : une offre évolutive de

service de Security Operation Center(SOC) capable d’opérer pour

les Opérateurs d’Importance Vitale (OIV) conformément à la

qualification Prestataire de Détection des Incidents de Sécurité

(PDIS) délivrée par l’agence française de régulation (ANSSI).

Leader en France, ce SOC associe gestion du renseignement et

intelligence artificielle pour anticiper, détecter, analyser et

répondre plus rapidement et plus précisément aux cyberattaques.

User Experience Services, plate-forme de services intelligents pour

Cette offre globale s’adapte à tout type d’environnements et

apporte une réponse concrète aux enjeux spécifiques liés aux

systèmes industriels.

mieux servir les collaborateurs de nos clients et accroître

l’efficacité des services clients comme le Digital Workplace

services, le Support services qu’il soit technique ou métier ou le AI

Services ;

4.1.4. L’ÉDITION DE SOLUTIONS MÉTIERS –

15 % DU CA 2020

Consulting Services, ensemble de propositions de valeurs pour

copiloter et opérer les projets de transformation de nos clients

adressant les familles de services présentées ci-dessus.

Sopra Steria met son expertise métier au service de ses clients à

travers des solutions packagées dans trois domaines : la Banque et

les institutions financières à travers l’offre de Sopra Banking

Software, les Ressources Humaines à travers Sopra HR Software et

l’Immobilier avec ses solutions de gestion immobilière. Le Groupe

propose à ses clients les solutions les plus performantes en

harmonie avec leur ambition et l’état de l’art en matière de

technologies, de savoir-faire et d’expertise de chacun des trois

domaines.

Associant des activités de Consulting, d’architecture et de delivery

multimodal, nos équipes réalisent plus spécifiquement des projets

de transformation et de services managés en environnements Cloud

privé, public et hybride.

Sopra Steria accompagne ainsi ses clients dans leurs initiatives

stratégiques sur le Cloud-native, le Cloud-Firstou le DataCenterLess.

Sopra Steria déploie et opère des solutions éprouvées de mise en

production, de continuité de services et de pilotage des données

autour de ses offres personnalisables comme le DevSecops services,

le Live services, le API services ou le Smart Data services pour

fiabiliser et assurer une haute disponibilité applicative.

Sopra Banking Software : éditeur de solutions financières

Chaque jour, grâce à ses technologies et la puissance de son

engagement, Sopra Banking Software, Filiale à 100 % du Groupe,

accompagne ses clients, les institutions financières, à travers le

globe.

4.1.3. LES SERVICES DE CYBERSECURITÉ

Avec près de 1000 experts et ses centres de Cybersécurité de

dernière génération en Europe et dans le monde (France,

Royaume-Uni, Singapour, Norvège, Belgique, Pologne, Inde), Sopra

Steria est un acteur international de la protection des systèmes

critiques et des patrimoines informationnels sensibles des grands

donneurs d’ordres institutionnels et économiques.

L’Expérience client, l’Excellence opérationnelle, la maîtrise des coûts,

la conformité ou la réduction des risques sont parmi les sujets de

transformation clés pour :

les banques en Europe et en Afrique : banques de détail et

banques directes, de réseau ou privées et de microfinance, ainsi

que les usines de paiements et de crédit ;

L’offre de Cybersécurité couvre six domaines d’expertise clés :

les institutions de financement et de crédit sur tous les

La Cyber Résilience qui comprend la gestion de crise

continents : particuliers et entreprises, marché automobile et

équipement, crédit-bail mobilier et immobilier mais aussi finance

de marché.

(anticipation ou suite à incident de sécurité majeur) aux niveaux

COMEX-DSI-RSSI et la remédiation complexe incluant la

reconstruction du SI partiel ou complet ;

Avec plus de 5 000 experts et 55 bureaux dans le monde, Sopra

Banking Software couvre les enjeux de ses clients sur toutes les

géographies et dans tous les domaines métiers tels que la diffusion

de nouvelles offres, la qualité de la relation client, la production,

l’intégration comptable et le reporting règlementaire.

Gouvernance, Risques et Conformité (GRC) : une offre de

conseil à forte valeur ajoutée associée à l’intégration de solutions

de GRC pour une gouvernance de la sécurité outillée et centrée sur

la gestion des risques métiers. Dans le domaine de la conformité

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Activités de Sopra Steria

Solutions

Solutions Immobilier by Sopra Steria : l’acteur immobilier

de référence de la transformation digitale

Sopra Banking Software propose deux offres : Sopra Banking

Platform, destinée à répondre aux besoins des banques au

quotidien, et Sopra Financing Platform, spécialisée dans la gestion

du financement.

Sopra Steria est le premier éditeur, distributeur, intégrateur et

infogéreur de progiciels immobiliers en France. À la pointe des

technologies digitales, il propose aux grands acteurs publics et

privés de l’immobilier (investisseurs institutionnels, immobilier social,

administrateurs de biens et grands utilisateurs) le système

d’information le plus complet du marché.

SBP est une plateforme de traitement bancaire s’appuyant sur

une architecture de composants métiers indépendants et

préintégrés. Elle permet de piloter l’ensemble des opérations

bancaires (dépôts et épargne, gestion du cycle de vie des prêts,

paiements, reporting) et d’offrir des fonctionnalités innovantes

dans un environnement digital et mobile.

Aujourd’hui, c’est plus de 700 experts qui guident les 457 clients

de Solutions Immobilier by Sopra Steria dans la concrétisation de

leur approche numérique pour augmenter la rentabilité de leurs

patrimoines et améliorer les usages et les relations avec leurs

occupants et prestataires tout en respectant la législation.

SFP est une plateforme de gestion des financements flexible et

robuste, capable de prendre en charge tout type d’outil de

financement, dans le cadre d’une automatisation avancée des

processus.

Ceci est valorisé par la connaissance unique des métiers de

l’immobilier dont dispose Solutions Immobilier by Sopra Steria

combinée aux démarches de coconstruction établies avec leurs

clients.

Ces solutions sont alternativement exploitables sur site clients, sur le

Cloud(public ou privé) ou en mode SAAS.

Solution

Services

Solutions Immobilier by Sopra Steria propose une plate-forme de

services digitaux centrée sur un référentiel immobilier ouvert et

partagé privilégiant les usages métiers de tous les acteurs pour une

expérience utilisateur réussie.

Acteur end-to-end, Sopra Banking Software propose des solutions

mais également des prestations de conseil, des services

d’implémentation, de maintenance et de formation. Les institutions

financières sont ainsi capable d’assurer leur fonctionnement

quotidien tout en accélérant vers plus d’innovation et d’agilité. Le

tout permettant de garantir une croissance durable. Avec les

meilleures solutions du marché et fort d’une expertise de plus de

50 ans, Sopra Banking Software s’engage avec ses clients et ses

collaborateurs à construire le monde financier de demain.

Services

Solutions Immobilier by Sopra Steria accompagne ses clients avec

une offre de services de bout en bout : du conseil aux services

managés, en passant par l’intégration.

Sopra HR Software : un leader dans le domaine

de la gestion des Ressources Humaines

4.1.5. LES BUSINESS PROCESS SERVICES –

15 % DU CA 2020

Le groupe Sopra Steria est éditeur dans le domaine des solutions de

gestion des Ressources Humaines à travers Sopra HR Software, filiale

à 100 % de Sopra Steria. Sopra HR Software présent dans 10 pays,

offre des solutions RH, parfaitement adaptées aux besoins des

Directions de Ressources Humaines. Sopra HR Software compte

aujourd’hui 1 800 collaborateurs et gère la paye de plus de

12 millions de salariés pour 900 clients.

Sopra Steria propose une offre globale de Business Process Services

(BPS) : conseil pour définir les modèles opérationnels cibles,

élaboration du plan de transformation et de transition, services

opérés.

Aujourd’hui, notre approche des BPS va de pair avec la

transformation numérique. Les technologies numériques ont ouvert

des perspectives d’amélioration des principaux processus métier

pour toutes les organisations. Qu’il s’agisse de la robotique, des

chatbots, du traitement automatique du langage naturel (NLP) ou

de l’intelligence artificielle (IA), les technologies numériques peuvent

rationaliser l’exécution des processus, en réduire les coûts et

conduire à de nouvelles approches.

Sopra HR Software s’inscrit comme un partenaire de la réussite de la

transformation digitale des entreprises et anticipe les nouvelles

générations de solutions RH.

Solutions

Les offres de Sopra HR Software sont basées sur les pratiques métier

les plus innovantes et permettent une couverture fonctionnelle

étendue : Core HR, Paie, Temps et Activités, Gestion des talents,

Expérience collaborateurs, Analytique RH. L’offre s’appuie sur deux

Sopra Steria a noué des relations avec des fournisseurs majeurs de

solutions numériques pour les BPS. De plus, nous sommes

particulièrement présents au sein de l’écosystème technologique,

que ce soit au niveau mondial ou local. Nous disposons ainsi d’un

réseau dynamique de partenaires et d’une forte capacité à détecter

des solutions innovantes grâce à nos liens avec le monde des

startups technologiques. Nous associons nos propres plates-formes

et solutions à celles de nos partenaires technologiques, pour

apporter le bon niveau d’innovation dans nos services « conception,

production et exploitation ». Nos équipes de design spécialisées

s’emploient à apporter la meilleure « expérience-client » possible

aux utilisateurs finaux et nous améliorons fortement l’efficacité des

processus en nous appuyant sur l’Intelligent automation et le

Machine Learning.Grâce à la technologie, nous pouvons mettre au

point les modèles opérationnels de demain.

lignes de produits HR Access

et Pléiades et s’adresse aux

moyennes et grandes organisations, publiques ou privées, quels que

soient leur secteur d’activité, leur complexité organisationnelle ou

leurs localisations.

Au sein du Sopra HR Lab, le Groupe anticipe le meilleur des

nouvelles solutions RH.

Services

Sopra HR Software, offreur global, propose un ensemble de services

associés à son offre de solutions. Sopra HR Software accompagne

ses clients tout au long de leurs projets : du conseil à

l’implémentation, de la formation des équipes, à la maintenance au

Business Process Services(BPS).

Sopra Steria dispose de consultants et praticiens experts en BPS

digitaux. Ceux-ci aident les organisations à faire le meilleur usage des

nouvelles technologies numériques pour transformer leur activité :

modèle opérationnel, processus et service à l’utilisateur final. Notre

capacité à adresser aussi bien la dimension métier que la dimension

humaine de la transformation nous permet d’accompagner nos

Sopra HR Software met en œuvre ses propres solutions en mode on

premise ou en mode Cloudet propose également une large gamme

de services opérés.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Activités de Sopra Steria

clients dans leur Digital Journey en les aidant à se départir d’une

vision théorique des solutions possibles pour s’orienter vers des

technologies précises. Nous éliminons les pratiques inefficaces,

réorganisons les tâches et améliorons les résultats des activités qui

nous sont confiées, que ce soit des processus métiers unitaires ou des

services partagés très complexes. À cela s’ajoute l’expérience de nos

collaborateurs en matière de conduite du changement, essentielle à

la réussite de la transformation. Dans les différents domaines des BPS,

nous pouvons assurer nous-mêmes les services ou intégrer le

personnel du client à Sopra Steria pour le faire : nous investissons

alors dans ces personnes afin qu’elles gagnent en efficacité et en

productivité, en leur enseignant nos meilleures pratiques.

4.2.3. AEROSPACE, DÉFENSE ET SÉCURITÉ INTÉRIEURE

– 16 % DU CA 2020

a. Aerospace

Le secteur aéronautique spatial est un terrain particulièrement

fertile en matière d’innovation. Ce secteur est soumis à des

contraintes de fiabilité, de disponibilité, de sécurité et de performance

qui nécessitent de la part des fournisseurs une complète maîtrise des

technologies et des processus mis en œuvre, mais également une

parfaite connaissance du cœur de métier de leurs différents clients.

Afin d’optimiser leurs services, les acteurs du secteur sont amenés à

aligner leurs capacités et les cadences de leurs chaînes industrielles,

à optimiser leurs processus et leurs systèmes d’information tout en

améliorant leur rentabilité. La continuité numérique et la capacité à

gérer le cycle de vie du produit, de sa conception à sa fabrication et

à son après-vente, sont majeures. À ce titre, l’acquisition de la

société CIMPA en 2015, spécialiste du Product Lifecycle

Management, prend tout son sens d’autant qu’elle a été complétée

en 2017 par celle de 2MoRO qui étend l’offre du Groupe dans les

domaines de la maintenance aéronautique.

Sopra Steria exploite deux des services partagés les plus importants

d’Europe, en fournissant au quotidien plusieurs processus métier

aux clients finaux.

4.2. L’expertise métier au cœur

de notre stratégie

Sopra Steria a retenu huit grands marchés verticaux qui constituent

ses domaines d’excellence et représentent 90 % du chiffre

d’affaires. Dans chacun de ces domaines, le Groupe propose une

offre globale, répondant aux enjeux spécifiques des clients.

Pour relever ces défis, l’expertise de Sopra Steria s’opère dans des

domaines aussi critiques que la performance industrielle, le

manufacturing et en particulier le shopfloor, la chaîne

d’approvisionnement, les systèmes embarqués ou encore la gestion

du trafic aérien.

4.2.1. BANQUE – 26 % DU CA 2020

b. Défense

Le secteur des banques et des institutions financières est entré dans

une nouvelle ère : celle de l’Open Banking. L’exigence des clients, la

pression règlementaire s’accentuent constamment et de nouveaux

entrants (Fintechs, GAFAS, acteurs de la distribution et télécom…)

contribuent à accélérer les transformations de cet écosystème vers

plus d’ouverture, ce qu’on appelle l’Open Banking.

Dans un contexte géopolitique tendu, marqué par la montée en

puissance de nouvelles menaces pour les États (cybercriminalité,

terrorisme…), les services de Défense doivent gagner en efficacité en

tenant compte des contraintes budgétaires. Optimiser

l’interopérabilité et la sécurité des systèmes opérationnels critiques

pour échanger des informations en temps réel devient essentiel.

Face à ces nouveaux enjeux, Sopra Steria se veut un partenaire des

banques, facilitateur et accélérateur de la transformation.

Fort de plus de 40 ans d’expérience aux côtés des Armées en

Europe, Sopra Steria conjugue pragmatisme et innovation grâce à

des solutions technologiques et métier puissantes :

Fort d’une triple maîtrise, la connaissance du métier des banques, de

leurs clients et des technologies les plus innovantes, le Groupe

propose des solutions software puissantes et agiles, ainsi que leur

mise en application au travers de cas d’usage à valeur ajoutée. Qu’il

s’agisse de gestion du risque, de conformité règlementaire, de

protection des données, d’amélioration de l’expérience client,

d’optimisation de la performance, de différenciation ou de recherche

de nouvelles sources de revenus, le Groupe, avec sa filiale Sopra

Banking Software, apporte des solutions globales et transforme

l’évolution du monde bancaire en opportunités pour ses clients.

interopérabilité et sécurité des systèmes militaires ;

performance et efficacité globale des forces armées ;

efficacité de la chaîne logistique des armées (Supply Chain

Management) ;

fiabilité des systèmes d’information opérationnels et de

communication ;

maîtrise des coûts et de la complexité de mise en conformité des

systèmes de commandements et de contrôles.

4.2.2. SECTEUR PUBLIC – 25 % DU CA 2020

c. Sécurité intérieure

Confronté aux nouvelles attentes des citoyens et des entreprises, à la

nécessité d’optimiser ses dépenses, à l’obligation de suivre les

évolutions règlementaires et porté par une vague de réformes, le

secteur public poursuit le vaste mouvement de transformation de

ses métiers, de son organisation et de son offre de service aux

usagers.

Sopra Steria accompagne les administrations pour les aider à relever

les défis de la sécurité intérieure. Le Groupe opère dans 24 pays au

service de nombreuses organisations : police, gendarmerie, services

d’urgence et de secours, services de contrôle aux frontières, justice,

douanes et sécurité intérieure.

Pour le compte de ces organisations, Sopra Steria prend en charge

des projets de grande ampleur, complexes et critiques, portant sur :

Dans un contexte où le numérique est un fort accélérateur de

transformation, Sopra Steria propose d’une part des offres de

digitalisation des services des administrations, de réingénierie des

processus, et plus généralement de modernisation des systèmes

d’information métier à travers des programmes de transformation

digitale et, d’autre part, des solutions de mutualisation des

fonctions de support de l’État, des collectivités territoriales et des

principaux acteurs de la sphère santé/sociale.

la gestion des enquêtes et le traitement de l’information ;

la sécurité routière ;

l’automatisation des solutions de commandement et de contrôle ;

la gestion de documents d’identité, de titres sécurisés et de

biométrie civile et criminelle ;

la modernisation des chaînes judiciaires et pénitentiaires ;

Les acteurs du secteur public s’assurent ainsi qu’ils servent leurs

objectifs et leurs priorités au meilleur coût tout en donnant au

système d’information l’agilité nécessaire pour répondre aux

attentes fortes des citoyens et des agents.

les systèmes informatiques intelligents et distribués ;

la sécurisation des infrastructures ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Activités de Sopra Steria

les technologies mobiles au service de l’optimisation des

interventions des agents.

Gestion des infrastructures : pour passer d’une logique de

configuration à une logique de programmation des

infrastructures essentielles telles le Cloud, le SDN/NFV et

maintenant la 5G ;

Par ailleurs, le Groupe a développé des solutions innovantes

spécifiques au domaine de la sécurité pour répondre aux enjeux et

besoins des clients de ce secteur (biométrie, mobilité, moteurs de

recherche d’empreintes digitales et génétiques, mise en œuvre d’un

Cloudde confiance, etc.).

Automatisation : pour que l’entreprise interagisse en

temps-réel, notamment grâce à l’IA, avec l’ensemble des

parties-prenantes de son écosystème (clients, fournisseurs,

partenaires, collaborateurs, infrastructures) ;

4.2.4. ÉNERGIE ET UTILITIES – 6 % DU CA 2020

Agilisation de l’entreprise : pour être en mesure de

reconfigurer plus aisément l’entreprise et ses organisations afin

de mieux saisir les nouvelles opportunités et également engager

plus encore managers et collaborateurs au service des clients ;

En réponse à l’objectif de neutralité carbone de l’Union Européenne

en 2050, les acteurs du secteur de l’énergie sont confrontés aux

enjeux suivants :

Digitalisation des services : en posant les fondamentaux de

l’entreprise plate-forme permettant la numérisation des offres de

bout en bout du client à l’infrastructure ;

réduire leurs impacts environnementaux et ceux de leurs clients ;

tirer parti de la compétitivité toujours accrue des renouvelables,

réussir le défi industriel de l’énergie nucléaire bas carbone,

développer le stockage d’énergie ;

Cœur métier médias : pour embrasser de nouveaux usages tels

la SVOD, l’AVOD, l’agrégation de contenus, la publicité

segmentée ou encore la 4K ;

adapter les réseaux de transport et de distribution à la transition

énergétique ;

Cœur métier jeux : pour adresser la gestion de la fidélisation

des clients et du churn, la réduction de la fraude et la maîtrise des

flux financiers, le respect du cadre règlementaire, la digitalisation

des réseaux de distribution.

élargir et enrichir leur portefeuille de produits et de services ;

être au cœur des plans de relance européens associésau « Green

Deal » de l’UE.

Dans un contexte de choix stratégiques à affirmer, entre intégration

ou spécialisation, de priorités d’investissement à allouer au champ

régulé ou au secteur concurrentiel, et de degré

d’internationalisation, la digitalisation s’impose comme la voie

incontournable pour accélérer la transformation des acteurs du

secteur.

4.2.6. TRANSPORT – 5 % DU CA 2020

Le secteur du transport est en profonde mutation et doit faire face à

de nouveaux défis : l’augmentation du trafic international et

urbain, de nouveaux modes de transport (covoiturage, low cost, bus

longue distance, free floating…), la rénovation indispensable des

réseaux vétustes, tout en se préparant à l’ouverture à la concurrence

et à l’arrivée des nouveaux acteurs du digital (Google, Uber,

BlaBlaCar, etc.).

Sopra Steria accompagne la mutation des opérateurs de l’énergie et

des utilitiessur leurs domaines stratégiques :

expérience et conquête clients : réinventer la relation client et

concevoir de nouveaux services ;

Face à ces grands enjeux, le monde du transport doit proposer des

services de transports porte à porte, multimodaux (train, métro,

vélo, taxi, bus, trottinettes), dégageant une faible empreinte

carbone et avec une approche « voyageur centric ».

optimisation de la performance des actifs : maîtriser les coûts

d’exploitation et sécuriser la performance ;

modernisation des réseaux : accompagner la décentralisation et

Dans le domaine des transports, notre ambition est d’être le

partenaire industriel des principaux acteurs dans leur transformation

digitale autour des trois domaines métiers clés de leur chaîne de

valeur : innovation dans le parcours du voyageur pour plus de

simplicité et de fluidité, gestion opérationnelle des ressources pour

une meilleure robustesse de l’offre et meilleure utilisation des assets

capitalistiques (flotte, infrastructure).

la digitalisation des réseaux d’énergies ;

l’entreprise plateforme : organiser, valoriser et fédérer les

données et les processus à l’échelle de l’entreprise et de ses

écosystèmes ;

transformation et résilience des organisations : rendre possible

les évolutions des organisations et des métiers pour plus d’agilité.

Notre volonté est également d’être un acteur reconnu dans les

écosystèmes autour des mobilités : plate-forme de mobilités,

navette/véhicule autonome, smart Cities.

4.2.5. TÉLÉCOMS, MÉDIAS ET ENTERTAINMENT – 4 %

DU CA 2020

Le secteur des télécommunications, des médias et de

l’Entertainment est au cœur de la transformation digitale et ceci à

deux titres :

Dans tous ces domaines, Sopra Steria a développé des savoir-faire

métiers autour de quatre thèmes principaux :

la gestion des infrastructures : asset management, maintenance

d’une part, il soutient la numérisation de l’ensemble des autres

préventive et prédictive (exemple : IoT industriel), usine 4.0 du

futur, maintenance des avions et du matériel roulant, mobilité,

dématérialisation de la documentation, etc. ;

verticaux notamment en fournissant aux algorithmes les datas

collectées par des milliards d’objets ;

et de l’autre, il valide, en pionnier, la mise en œuvre des nouvelles

technologies et usages dans une démarche d’entreprise

plate-forme.

le trafic management : de la conception des horaires à la

supervision du trafic ferroviaire, routier ou aérien, en passant par

la conception des plans de transport et la gestion des

roulements ;

Sopra Steria accompagne la transformation de ses clients sur ces

principaux challenges :

le parcours voyageur : mobile ticketing, embarquement et

Déploiement de nouvelles infrastructures : en fibre et en

5G pour servir les enjeux industriels des pays en les dotant de

connectivité très haut débit fixe et mobile ;

contrôle d’accès, information voyageur et nouveaux services en

gares et dans les aéroports ;

les services de transports adaptés aux Smart Cities : Mass Transit,

logistique urbaine écoresponsable, services de mobilité urbaine

multimodaux (MaaS), management collaboratif des mobilités.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Stratégie et objectifs

Son expertise en matière digitale est reconnue dans le monde du

transport, notamment sur l’expertise Big Data transport, la gestion

des objets connectés, le Conseil et la migration factory vers les

solutions cloud, et bien entendu l’intelligence artificielle.

4.2.8. DISTRIBUTION – 3 % DU CA 2020

Les distributeurs sont confrontés à un environnement commercial

difficile et à un changement profond et continu des habitudes de

consommation d’une clientèle de plus en plus « numérisée ». Pour

rester compétitif, la transformation est inévitable. Il s’agit de

sécuriser et de maîtriser les pratiques commerciales ainsi que d’une

réelle capacité d’innovation pour répondre aux exigences

d’immédiateté et de flexibilité des consommateurs.

Sopra Steria fait partie du TOP 10 européen des ESN dans la

transformation métiers et SI des grands comptes du ferroviaire, des

transports urbains, des services postaux et de l’aérien.

4.2.7. ASSURANCE – 5 % DU CA 2020

Sopra Steria accompagne les distributeurs dans leur transformation

numérique et a développé des connaissances et une expérience dans

les domaines du commerce multicanal, l’optimisation de la chaîne

logistique et de la compréhension client. Cela fait des processus

métier et des systèmes d’information de ces entreprises un levier de

performance.

Le secteur des assurances subit une forte pression concurrentielle

liée à la banalisation des offres, à des taux d’intérêts à long terme

structurellement bas et au poids croissant du règlementaire. Dans le

même temps, les clients, et particulièrement la génération Y, font

preuve de nouveaux comportements et témoignent de l’évolution

de leurs attentes vers une hyperpersonnalisation des offres.

Dans ce contexte global de plus en plus compétitif, les grands

acteurs du secteur assurantiel poursuivent leur rapprochement et

leur transformation. Pour se différencier, ils développent des services

étendus, prennent en compte les nouveaux risques liés à l’usage des

biens et des services et à l’économie de partage ou à la

cybersécurité.

4.3. Recherche et Développement

dans l’Édition de solutions

Le Groupe a poursuivi ses efforts de Recherche et Développement

(RD) et a consacré en 2020 la somme de 130,5 M (contre

109,3 M en 2019) à l’évolution et au développement de ses

offres de solutions spécifiques. Ces montants sont des montants

bruts qui ne prennent pas en compte les financements liés au crédit

d’impôt recherche.

Sopra Steria apporte à ses Clients une solution globale de mise en

œuvre des nouveaux modèles d’affaires, d’accompagnement des

programmes stratégiques et de la transformation Digitale vers

l’Entreprise plate-forme, mouvement essentiel d’ouverture de

l’Entreprise et de son Système d’Information vers de nouveaux

partenariats et services sur une chaîne de valeur étendue.

Stratégie et objectifs

systèmes d’information vers le Cloudet digitalisation/automatisation

des processus, notamment.

5.1. La réaffirmation du projet malgré

la crise COVID

La crise de la COVID et ses conséquences économiques ont conduit

le Groupe à s’interroger sur les nouvelles perspectives de son

marché et à requestionner la pertinence de son projet pour les

années à venir.

Toutefois la nécessité de préserver les équilibres budgétaires peut

conduire une partie d’entre elles, le temps de la crise, à ajourner

certains projets fondés sur l’innovation de rupture et à ramener au

minimum vital le coût de fonctionnement de leurs processus et

systèmes legacy.

Par ailleurs, l’ensemble des parties prenantes des entreprises,

continuent de renforcer leurs attentes en matière de responsabilité

d’entreprise ; une tendance amplifiée par la crise COVID, sur le plan

social d’abord, mais aussi sur le plan environnemental.

PERSPECTIVES DU MARCHÉ :

Si elle freine inévitablement à court/moyen terme les investissements

IT dans les secteurs économiques les plus touchés

(tourisme/hôtellerie/restauration, évènementiel, transport et

industrie aéronautique, notamment), la crise a mis en évidence à

quel point le digital concourrait à la résilience des entreprises et des

administrations, en assurant la continuité de fonctionnement de

leurs processus, en préservant leur capacité d’interaction avec

l’ensemble de leur écosystème (en particulier pour la vente et la

fourniture de services à distance) et en améliorant leur performance

opérationnelle.

Enfin, les difficultés rencontrées par un certain nombre d’acteurs

spécialisés et/ou de taille intermédiaire pour faire face à la crise

devrait très vraisemblablement conduire à une accélération du

processus de consolidation susceptible de « rebattre les cartes »

dans le secteur des ESN et des éditeurs de logiciel.

CONCLUSION :

Dans ce contexte, si, sur le plan opérationnel, le Groupe est amené

pour un certain temps à modérer la croissance de ses ressources et à

redistribuer celles-ci en fonction de l’évolution de la situation dans

les différents secteurs économiques, sur le plan stratégique, il

réaffirme son projet, poursuit sa transformation et se tient prêt à

mettre en œuvre une politique offensive d’acquisitions.

De fait, les impacts sanitaires, organisationnels et économiques de

la crise tendent à pousser nombre d’entreprises et d’administrations

– excepté dans les secteurs les plus affectés – à accélérer leur

transformation digitale en se concentrant à court-moyen terme sur

les chantiers les plus clés pour leur résilience : migration des

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Stratégie et objectifs

5.3.2. LE DÉVELOPPEMENT DU CONSEIL

5.2. Un positionnement fort et original

en Europe

Sopra Steria a l’ambition d’être l’un des leaders de la transformation

digitale en Europe. Ses offres à forte valeur ajoutée, délivrées selon

une approche end-to-end de la transformation, permettent à ses

clients de faire le meilleur usage du numérique pour innover,

transformer leurs modèles (modèle d’affaires, modèle opérationnel)

et optimiser leur performance.

Cherchant à s’ancrer de plus en plus fortement dans les directions

métiers de ses clients, le Groupe poursuit sa montée en valeur dans

le métier du conseil et confirme son ambition de porter à moyen

terme la part de ses activités de conseil à 15 % de son chiffre

d’affaires. Pour ce faire, il développe progressivement dans

l’ensemble de ses zones d’implantation, une offre et des capacités

de conseil selon un modèle favorisant la synergie avec les autres

métiers du Groupe. Le Conseil, vise ainsi d’être le fer de lance de la

transformation digitale du métier et du SI des clients, en

positionnant les autres activités IT du Groupe dans une approche

end-to-end de cette transformation. Les priorités de renforcement

sont : le Conseil upstream (stratégie digitale, opérationnelle et IT),

l’expertise digitale et l’expertise métier par vertical – en priorité dans

le vertical des Services Financiers. La notoriété de la marque « Sopra

Steria Next », créée en 2019 pour porter l’image du conseil en

transformation digitale du Groupe, bénéficie de cette montée en

valeur. Elle est également soutenue en France par la déclinaison

dans le conseil de la vocation responsable que s’est donnée le

Groupe. Cette déclinaison, qui a pour thème le « digital éthique »,

est appuyée par un plan de communication dédié.

L’objectif du Groupe est d’être le partenaire de référence des

grandes administrations, des opérateurs financiers et industriels et

des entreprises stratégiques des principaux pays où le Groupe est

présent.

Pour ce faire, Sopra Steria continue de renforcer ses facteurs clés de

différenciation :

des solutions progicielles pour les métiers qui, alliées à sa palette

complète de services, lui confèrent une offre unique dans la

profession ;

une position parmi les leaders dans le vertical Services Financiers

(segments des banques de détail et des sociétés de financement

spécialisées), reposant fortement sur le succès des solutions de

Sopra Banking Software ;

5.3.3. L’ACCÉLÉRATION DANS LE DIGITAL

une forte proximité avec ses clients, fondée sur son ancrage dans

Sopra Steria a à son actif de nombreux projets réalisés dans le

domaine du digital. Son expérience lui a ainsi déjà permis de

présenter au marché une approche holistique de la transformation

digitale, fondée sur un ensemble de best-practices, fixant comme

cap « l’entreprise-plateforme ».

les territoires où il est présent et sur sa capacité à intervenir au

plus près des besoins du cœur de métier de ses clients, sans être

normatif comme certains grands acteurs mondiaux ;

une forte empreinte européenne et de nombreuses implantations

pays par pays, qui, couplée à cette proximité, lui permet d’être

considéré par les grandes administrations et les entreprises

stratégiques en Europe comme un partenaire de confiance,

privilégié dès qu’il est question de souveraineté numérique.

Pour accélérer son engagement dans le digital, le Groupe poursuit

ses investissements avec comme finalités :

être à la pointe du marché sur l’ensemble de ses offres et de ses

modèles d’affaires ;

Enfin, le Groupe a formalisé en 2019 sa vocation responsable qui

traduit aussi bien ses valeurs que sa volonté de contribuer aux

objectifs de développement durable de ses parties prenantes et de la

Société : « Ensemble, construire un avenir positif, en mettant le

numérique au service de l'humain »

renforcer ses assets technologiques ;

transformer ses modèles opérationnels ;

diffuser la culture, les pratiques et les compétences digitales

auprès de tous ses collaborateurs ;

assurer une veille du marché permettant d’éclairer sa stratégie

digitale et de cibler les meilleurs partenaires digitaux.

5.3. Des objectifs et des domaines

d’actions prioritaires confirmés

La digitalisation des offres et l’évolution des modèles

d’affaires

5.3.1. LE DÉVELOPPEMENT DES SOLUTIONS

Le Groupe fait progressivement évoluer ses offres de solutions pour

y intégrer les avancées du digital dans plusieurs domaines clés –

l’expérience client/utilisateur, les Analytics, l’IA, les API etc. – et

prendre en compte dans leur architecture l’évolution des besoins

des clients : usage croissant du Cloud (hybride), demande

grandissante de Software-as-a-Service et adoption progressive du

modèle d’entreprise-plateforme (notamment dans le secteur

financier).

Le Groupe, classé 2 au palmarès des éditeurs français de logiciels

pour les métiers des entreprises, confirme son objectif de porter à

moyen terme la part de ses activités d’édition et d’intégration de

solutions à 20 % de son chiffre d’affaires. Les efforts sont

poursuivis sur l’enrichissement fonctionnel des offres, leur

adaptation pour le Cloud, l’exposition des données et des services

via API, l’intégration des nouvelles technologies digitales, le

développement des services opérés et l’expansion géographique.

La même approche est poursuivie pour chacune des activités de

service – Conseil, Applications Services (Build et Application

Management), Infrastructure Management, Cybersécurité, Business

Process Services– avec comme objectifs pour le Groupe :

La priorité reste le développement de Sopra Banking Software dont

l’ambition de conquête dépasse les frontières de l’europe. Le

Groupe continue aussi de renforcer son leadership dans les

domaines de la gestion des Ressources Humaines et de l’immobilier.

La croissance organique est privilégiée, mais le Groupe reste attentif

aux opportunités de croissance externe.

de mettre le potentiel des nouvelles technologies – Analytics,

IA/Machine Learning, Smart Machines, Blockchain, IoT, réalité

augmentée/virtuelle etc. – au profit de ses clients à travers des

applications innovantes ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Stratégie et objectifs

d’impulser la transformation de ses clients à partir de ses

En particulier : usage croissant des Smart Machines (Robotic

Process Automation, Intelligent Automation, assistants virtuels)

dans les activités de service récurrentes (Business Process Services,

positions actuelles ; c’est à ce titre, par exemple, que l’offre

d’Application Management a évolué pour y intégrer la

transformation des processus de bout en bout et la

modernisation des SI existants qu’elle induit : lien du digital au

legacyet migration de tout ou partie du SI vers le Cloud ;

Infrastructure

Management,

Application

Management,

Support) ;

développement

des

pratiques de

capitalisation-réemploi de composants logiciels technologiques

ou métiers (IP, open source) et du recours aux outils de

développement low code/no code pour la construction de

solution ;

de promouvoir de nouvelles approches end-to-end outillées :

accompagnement des stratégies de plateformisation des grandes

entreprises et administrations ; implémentation de la continuité

digitale dans les chaînes de valeur industrielles ; construction de

plates-formes de services ; transformation digitale et Clouddes SI

etc.

transformation en conséquence du modèle de production de

chaque activité (répartition des rôles entre les équipes de

production Onshore et les centres de services et de RD Offshore

et Nearshore).

La digitalisation des offres et, plus globalement, l’évolution des

attentes des clients conduisent le Groupe à progressivement faire

évoluer ses modèles d’affaires. Ainsi, le Groupe vendra-t-il de plus

en plus de solutions opérées et, dans le domaine des services,

valorisera-t-il de plus en plus d’IP (composants réutilisables,

accélérateurs d’implémentation…). Conséquence : un chiffre

d’affaires plus récurrent dans les solutions et moins directement lié à

la taille de l’effectif dans les services.

Le développement des compétences

Pour accompagner sa transformation, le Groupe réalise un effort

important en matière de formation de ses collaborateurs et de ses

managers :

étoffement de l’offre de formation : parcours d’acculturation et

d’expertise sur l’ensemble des technologies digitales/Cloud ;

apprentissage des nouvelles pratiques digitales et des nouveaux

environnements industriels ; formation aux offres digitalisées

mises en place par le Groupe ;

Les assetstechnologiques

Le Groupe investit continuellement dans l’exploration et la maîtrise

des architectures, des technologies et des usages émergents du

Digital et du Cloud, en s’appuyant sur des équipes de « Digital

Champions » (experts animés par le Chief Technology Officer du

Groupe).

digitalisation des moyens de formation : salles de formation

virtuelles, e-learning interne et accès aux plateformes du marché

de type MOOC.

L’innovation

Parallèlement, il construit et déploie les moyens nécessaires pour

développer rapidement et exploiter pour ses clients des solutions

digitales nativement conçues pour fonctionner en environnement

Cloudhybride :

Pour favoriser et amplifier l’innovation, de nombreuses initiatives

sont encouragées : veille sur les technologies et leurs usages assurés

par les « Digital Champions », missions d’innovation données aux

équipes de projet ; concours internes de développement de

nouveaux usages numériques ; hackathons ouverts aux clients et

aux partenaires ; espaces de démonstration, d’idéation, de

codesign, de développement rapide et de veille technologique

ouverts aux clients, aux collaborateurs et aux partenaires (DigiLab

dans chacune des grandes implantations du Groupe et centre NEXT

au siège), etc.

la Digital Enablement Platform (DEP) : socle technologique pour

la construction ou la modernisation de SI (socle conçu pour

pouvoir interagir avec des composants d’Amplify, l’Hybrid

Integration Platform d’Axway), chaîne industrielle DevOps et

environnement de capitalisation-recherche de composants

logiciels réutilisables ; Cloud privé extensible vers les principaux

Cloudspublics ;

des accélérateurs d’implémentation de nouvelles technologies

digitales (Smart Machines, IA/Machine Learning, Blockchain,

IoT, etc.) ;

L’écosystème de partenaires

Un effort particulier est engagé pour nouer des partenariats ciblés

avec les acteurs les plus en pointe de l’écosystème numérique par

vertical et par grand domaine technologique (startups et acteurs de

niche, établissements d’enseignement supérieur et laboratoires de

recherche, grands éditeurs, GAFAM…). C’est dans ce cadre qu’un

partenariat stratégique est établi avec Axway.

des « Factories » pour la mise en œuvre d’offres de service

outillées (ex : migration dans le Cloudde SI).

La transformation des modèles opérationnels

Le Groupe fait progressivement évoluer le modèle opérationnel de

ses activités de service et de RD (en s’appuyant notamment sur les

assets technologiques cités précédemment) :

Afin d’assurer une veille de marché efficace, un observatoire

collaboratif des startups est mis à disposition des équipes de

« Digital Champions » et de tous les managers du Groupe.

large pratique du mode agile (y compris au sein des projets

réalisés en collaboration avec les centres Offshoreet Nearshore) ;

Dans certains cas, très ciblés au regard de sa stratégie digitale, le

Groupe peut entrer directement ou indirectement (via des fonds

spécialisés) au capital de jeunes pousses qu’il considère comme les

plus innovantes du marché, dans une approche de Corporate

Venture.

déploiement des démarches et moyens (outillage et Factories)

d’industrialisation, d’automatisation et de réemploi développés

pour d’accroître la productivité et la qualité des activités de

service IT et de RD.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Résultats annuels 2020

activement à la consolidation du marché que la crise COVID va

immanquablement dynamiser. Il pourra dans ce contexte mener des

opérations de croissance externe plus significatives.

5.3.4. L’APPROCHE VERTICALE

Un développement focalisé

Pour servir le positionnement visé, le Groupe poursuit dans chaque

pays sa politique de concentration sur des verticaux, des grands

comptes et des domaines métier ciblés.

5.3.6. LA DÉCLINAISON DANS LA STRATÉGIE DES

AMBITIONS DU GROUPE EN MATIÈRE DE

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Ainsi, huit verticaux prioritaires représentent aujourd’hui l’essentiel

du chiffre d’affaires : Services Financiers, Secteur Public, Aerospace

− Défense Sécurité intérieure, Énergie Utilities, Télécoms

Médias, Transport, Assurance, Distribution.

Pour répondre à la vocation qu’il s’est donnée, servir les objectifs

qu’il s’est fixés dans ce domaine et répondre aux exigences accrues

de ses clients : le Groupe intègre progressivement, les enjeux

sociaux et environnementaux dans la stratégie de ses activités dans

3 domaines :

Pour chacun de ces verticaux, le Groupe cible un nombre réduit de

grands comptes (moins de 100 à l’échelle du Groupe), se concentre

sur quelques domaines métier dans lesquels il vise un

positionnement de leader et met en œuvre un dispositif de

coordination inter-entités (pays, filiales).

Éthique digitale : Sopra Steria promeut une approche responsable

de ses prestations de Conseil ;

Green IT : les différentes activités du Groupe intègrent

Certains de ces verticaux sont considérés comme particulièrement

stratégiques : le Groupe y dispose dans plusieurs pays d’atouts très

solides (positions d’envergure, expertises SI et métier, expériences

réplicables etc.) ; les besoins de transformation des entreprises, des

administrations ou des écosystèmes en place y sont importants et

relèvent de solutions similaires d’un pays à l’autre. Ces verticaux

sont éligibles à des investissements Corporate ou à des opérations

de croissance externe. C’est notamment le cas pour les verticaux

Services Financiers et Défense Sécurité intérieure.

l’évaluation et l’optimisation de l’impact environnemental des

solutions numériques qu’elles proposent, construisent ou opèrent

pour leurs clients ;

IT for Green : les activités du Groupe concernées accompagnent

leurs clients pour servir leurs enjeux de transition écologique et

s’appuient sur les nouvelles technologies pour développer des

solutions innovantes en faveur de l’environnement et du climat.

5.4. Objectifs stratégiques à moyen

terme

La stratégie de Sopra Steria s’articule autour d’un projet

indépendant et créateur de valeur durable pour ses parties

prenantes. C’est un projet européen et de conquête associant

croissance interne et croissance externe. Il recherche un haut niveau

de valeur ajoutée en s’appuyant sur une offre complète - déployée

selon une approche end-to-end – des activités de conseil et de

software puissantes, et une double expertise technologie / métiers.

Des offres verticales de bout en bout

Afin d’atteindre son objectif de leadership dans les verticaux et les

domaines métier ciblés, le Groupe fédère les efforts de

développement de ses différentes entités pour mettre au point des

propositions de valeur de bout en bout et des offres de business

solutions qui répondent aux enjeux des métiers de ses grands

clients. À titre d’exemple, il adresse par cette approche les enjeux de

continuité digitale de la chaîne de valeur de l’Aéronautique.

Un accent tout particulier est mis sur le vertical Services Financiers

dans lequel le Groupe propose des réponses globales aux enjeux de

productivité et de « plateformisation » des banques de détail et des

sociétés de financement spécialisées. Ces réponses sont fondées sur

les solutions de Sopra Banking Software et la palette complète de

conseil et services du Groupe.

La réalisation de ce projet s’inscrit dans un marché porteur pour les

services du numérique, ces derniers étant dynamisés pour plusieurs

années par le besoin de transformation digitale des entreprises et

des administrations qui cherchent à renforcer leur capacité de

résilience.

Dans ce cadre, Sopra Steria vise sur le moyen terme une croissance

organique annuelle de son chiffre d’affaires comprise entre 4 % et

6 %, un taux de marge opérationnelle d’activité de l’ordre de 10 %

et un flux net de trésorerie disponible compris entre 5 % et 7 % du

chiffre d’affaires.

5.3.5. LES POLITIQUES D’ACQUISITIONS

Au-delà des acquisitions ciblées auxquelles il procède régulièrement

pour enrichir ses offres et ses savoir-faire ou pour se renforcer dans

certaines géographies, le Groupe se tient prêt à participer

Résultats annuels 2020

en particulier, enregistré des baisses tendancielles d’activité

comprises entre 20 % et 30 % à partir du 2ème trimestre. Le

traitement de la cyberattaque a, quant à lui, engendré

l’indisponibilité des systèmes d’information et de production, à des

degrés divers, sur une période de plusieurs semaines au 4ème

trimestre. L’impact négatif sur l’activité 2020 de ces deux

évènements est estimé à environ 10 points de croissance. La

cyberattaque, en tant que telle, a négativement impacté le chiffre

d’affaires de 1 point et le taux de marge opérationnelle d’activité de

0,2 point.

6.1. Commentaires sur les

performances 2020

L’année 2020 a été marquée par deux évènements de nature

exceptionnelle : la pandémie de COVID-19 à partir du mois de mars

et une cyberattaque au mois d’octobre. Ces deux évènements ont

impacté l’activité du Groupe de façon significative. Les mesures de

confinement et de restriction de circulation des populations ont

provoqué une diminution de la volumétrie sur des contrats existants

et des nouvelles commandes. L’aéronautique et les transports ont,

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Résultats annuels 2020

En dépit de ce contexte difficile, Sopra Steria a montré une forte

capacité de résistance. Le recul organique du chiffre d’affaires a été

contenu à 4,8 %. La diminution du taux de marge opérationnelle

d’activité a été limitée à 1 point et le flux net de trésorerie

disponible a été très solide à 203,5 M, même s’il a bénéficié

d’environ 50 M d’effets favorables non récurrents. Par ailleurs, au

31 décembre 2020, le taux moyen d’intercontrats était revenu à un

niveau normatif.

699,8 M, en progression organique de 1,9 %. Cette évolution

s’explique par la bonne performance des deux co-entreprises

spécialisées dans le business process services pour le secteur public

(NHS SBS et SSCL). Elles ont enregistré un chiffre d’affaires de

339,3 M, en croissance organique moyenne de 16,0 %. Les

secteurs défense sécurité et gouvernement ont, de leur côté, assez

bien résisté. Le secteur privé a, quant à lui, été sous pression même

si de nouvelles positions ont été gagnées, en particulier dans le

secteur bancaire. Le taux de marge opérationnelle d’activité s’est

amélioré à 8,0 % (7,3 % en 2019).

La résilience dont a fait preuve le Groupe s’explique par

plusieurs éléments. Tout d’abord, les activités à caractère récurrent

(Business process Services, gestion d’infrastructures informatiques,

maintenance applicative, maintenance logicielle) représentent

environ 40 % du chiffre d’affaires. Ensuite, la stratégie commerciale

se focalise sur des clients identifiés comme stratégiques,

essentiellement constitués de grands comptes et d’administrations

(le secteur public représente environ 30 % du chiffre d’affaires).

Enfin, la culture du collectif et de l’entrepreneuriat a facilité les

réactions rapides et les mesures d’adaptation à un environnement

en transformation. Des plans d’économies de coûts ont, par

exemple, rapidement été lancés.

Sur le pôle Autre Europe (29 % du chiffre d’affaires du Groupe)

l’activité a progressé de 2,3 % de façon organique pour atteindre

1 249,0 M. La croissance a été dynamique en Scandinavie et en

Belgique alors que les autres pays ont enregistré une décroissance

modérée. Par ailleurs, le chiffre d’affaires réalisé par Sopra Financial

Technology (204,9 M) pour exploiter le système d’information des

banques Sparda en Allemagne s’est accru de 16,9 %. Le taux de

marge opérationnelle d’activité a progressé dans quasiment tous les

pays pour atteindre 8,1 % sur le pôle contre 6,7 % en 2019.

Le chiffre d’affaires de Sopra Banking Software(10 % du chiffre

d’affaires du Groupe) s’est établi à 421,6 M en contraction

organique de 9,1 %. Les ventes de licences ont bien résisté alors

que les services ont subi une érosion, en particulier pendant la

période de confinement du1ersemestre. Le 2èmesemestre (- 7,3 %)

a montré une amélioration avec une décroissance moins importante

qu’au 1er semestre (- 10,9 %). L’année a surtout été marquée par

la tenue du plan de développement produits (tant pour Sopra

Banking Platform que pour Sopra Financing Platform) et un début

d’amélioration des marges projets, aligné avec l’objectif d’un retour

progressif à un taux de marge à deux chiffres. Le résultat

opérationnel d’activité s’est établi à 10,5 M (contre 4,9 M en

2019), faisant apparaître un taux de marge de 2,5 %.

La gestion des ressources humaines a fait l’objet d’une

attention particulière. Une place primordiale a été donnée à

l’information et au dialogue social. Le recours aux dispositifsd’aides

gouvernementales a été limité et responsable. La priorité a été de

préserver les compétences et l’emploi, notamment dans les secteurs

les plus affectés par les baisses d’activité, grâce à la formation et à la

mobilité interne.

Parallèlement, Sopra Steria a poursuivi la mise en œuvre de

son plan stratégique : développement produit pour

Sopra Financing Platform

Sopra Banking Platform,

plateformisation des activités au Royaume-Uni, renforcement de la

marque conseil Sopra Steria Next, industrialisation et outillage, et

acquisitions ciblées renforçant les activités Assurance en France et

de banque digitale pour Sopra Banking Software. Un plan visant à

atteindre « Zéro émission nette » en 2028 a également été annoncé.

Le chiffre d’affaires du pôle Autres Solutions (6 % du chiffre

d’affaires du Groupe) a été de 236,9 M, en recul organique de

8,9 %. Cette variation s’explique à la fois par une baisse des ventes

de licences et un décalage dans le temps du lancement de certains

projets. Après une nette amélioration de la profitabilité au 2ème

semestre (12,7 % contre 5,0 % au 1ersemestre), le taux de marge

opérationnelle d’activité de l’année s’est établi à 8,8 % (15,7 % en

2019).

DÉTAIL DE LA PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE 2020

Le chiffre d’affaires consolidé s’est élevé à 4 262,9 M, en

contraction de 3,9 %. Cette évolution inclut un effet périmètre

positif de 76,1 M et un impact négatif des variations de devises de

33,5 M. La décroissance organique du chiffre d’affaires a été de

4,8 %. Hors élément exceptionnel, les 3ème et 4ème trimestres ont

montré une amélioration de l’activité par rapport au point bas

constaté au 2èmetrimestre.

6.2. Commentaires sur la formation

du résultat net – part du Groupe

et sur la situation financière de

l’exercice 2020

Le résultat opérationnel d’activité s’est établi à 300,2 M

(354,3 M en 2019), faisant apparaître un taux de marge de

7,0 % (8,0 % en 2019).

Le résultat opérationnel courant s’est établi à 261,2 M. Il

intègre une charge de 4,2 M liée aux paiements fondés en actions

et une charge de 34,8 M d’amortissements liés aux actifs

incorporels affectés.

Le pôle France(39 % du chiffre d’affaires du Groupe) a réalisé un

chiffre d’affaires de 1 655,6 M en décroissance organique de

10,2 %. Il a été particulièrement impacté par les facteurs exogènes

(pandémie et cyberattaque) du fait de la structure de son activité et

du poids du secteur aéronautique (20 % du pôle au 1er trimestre

2020 ; activité en recul de 20 % sur l’année). A l’inverse, le secteur

public a très bien résisté : défense et gouvernement ont fortement

progressé tandis que le social (pôle emploi, assurance maladie, etc.)

s’est faiblement contracté. Dans ce contexte, le taux de marge

opérationnelle d’activité 2020 s’est établi à 6,8 % (9,7 % en 2019).

Hors élément exceptionnel, la 2èmepartie de l’exercice a montré une

amélioration de la situation laissant entrevoir un redressement

progressif de la performance en 2021. Le secteur aéronautique a

présenté des signes de stabilisation. L’intercontrat s’est normalisé.

Les recrutements ont été relancés.

Le résultat opérationnel a été de 202,3 M après la prise en

compte de - 58,9 M d’autres produits et charges opérationnels

(- 31,0 M en 2019), dont - 15,6 M sont relatifs à des surcoûts

COVID-19 et - 5,3 M à une charge nette liée aux impacts de la

cyberattaque.

La charge d’impôt s’est élevée à 60,4 M faisant apparaître un

taux d’imposition effectif de 34,1 %.

La quote-part de résultat des sociétés mises en équivalence

(principalement Axway Software) a représenté2,3 M (1,8 M en 2019).

Après prise en compte des intérêts minoritaires pour 12,2 M, le

résultat net part du Groupea atteint 106,8 M (160,3 M en 2019).

Le Royaume-Uni (16 % du chiffre d’affaires du Groupe), a fait

preuve d’une forte résistance avec un chiffre d’affaires de

Le résultat de base par actions’est établi à 5,27 (7,92 en 2019).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Évolutions postérieures à la clôture

Le flux net de trésorerie disponible a été très solide à

203,5 M (229,3 M en 2019). Le taux de transformation du

résultat opérationnel d’activité en flux net de trésorerie disponible a

été stable à 51 %.

6.6. Opérations de croissance externe

et acquisitions

Au cours de l’exercice 2020, le groupe Sopra Steria a annoncé les

opérations suivantes :

La dette financière nette, s’est établie à 425,6 M, en

diminution de 17,2 % par rapport au 31 décembre 2019. Elle

représentait 29,4 % des capitaux propres (36,1 % au 31/12/2019)

et 1,1 fois l’EBITDA pro forma 2020 avant impact IFRS 16

(covenant financier fixé à 3 fois maximum).

SAB

Le 7 août 2020, les 30 % du capital de SAB non encore détenus

ont été acquis par Sopra Steria auprès des actionnaires minoritaires

de SAB.

SODIFRANCE

6.3. Dividende proposé au titre de

l’exercice 2020

Sopra Steria proposera à l' Assemblée Générale des actionnaires du

26 mai 2021 la distribution d’un dividende de 2,0 par action. Le

détachement du dividende interviendra le 1er juin 2021. Le

dividende sera mis en paiement à compter du 3 juin 2021.

Le 16 septembre 2020, Sodifrance est entré au périmètre de

consolidation de Sopra Steria. Après l’acquisition d’un bloc de

contrôle représentant 94,03 % du capital, une offre publique

d’achat et un retrait obligatoire ont été réalisés à un cours de

18 euros par action . Les actions Sodifrance ont été radiées de la

cote Euronext Paris le 18 novembre 2020.

Fidor Solutions

Le 31 décembre 2020, Fidor Solutions est entré au périmètre de

consolidation de Sopra Steria. Fidor Solutions était la filiale logicielle

spécialiste des solutions en banque digitale de la néo-banque Fidor

Bank. Cette acquisition permettra d’accélérer significativement le

rythme de développement et de mise en marché de l'offre digitale

de Sopra Banking Software, notamment en démultipliant les cas

d’usage à proposer aux banques dans le cadre de l’offre Digital

Banking Engagement Platform (DBEP).

6.4. Effectifs

Au 31 décembre 2020, l’effectif total du Groupe était de 45 960

personnes (vs 46 245 personnes au 31/12/2019) dont 17,6 % sur

les zones X-Shore.

6.5. Empreinte sociale et

environnementale

Sopra Steria envisage sa contribution à la société de façon durable,

humaine et éclairée considérant que le numérique est une source

d’opportunités et de progrès s’il est associé à l’humain.

6.7. Équipements

27,8 M ont été investis en 2020 en équipements d’infrastructure

et en équipements techniques, contre 33,0 M en 2019.

Le 8 décembre 2020, le CDP a confirmé, pour la 4ème année

consécutive, la place de Sopra Steria dans la « liste A » des

entreprises les plus transparentes et les plus actives au monde en

matière de lutte contre le changement climatique. Les engagements

continus du Groupe en faveur du climat se sont renforcés en 2020

avec l’annonce de l’objectif d’atteindre « Zéro émission nette » en

2028. Depuis 2015, la diminution annuelle des émissions de gaz à

effet de serre de Sopra Steria est alignée avec cette trajectoire.

Ces investissements se décomposent de la façon suivante :

terrains et constructions : 2,1 M ;

agencements et mobiliers : 12,0 M ;

formatiques : 13,8 M.

6.8. Objectifs 2021

La féminisation des effectifs du Groupe a également été poursuivie

en 2020. La proportion de femmes, hors effet des acquisitions de

l’année, est passée de 32,0 % à 32,5 % grâce à une augmentation

de la féminisation du recrutement (34,0 % des recrutements contre

33,1 % en 2019). Cette évolution est à mettre en perspective avec la

politique volontariste de féminisation progressive de l’encadrement

supérieur et la fixation d’un objectif pour 2025 d’atteindre une

proportion de 30 % de femmes au sein du Comité exécutif.

Bien qu’en amélioration, l’environnement général présente encore

beaucoup d’incertitudes. Sur la base des éléments connus à fin

février 2021, Sopra Steria se fixe les objectifs suivants pour l’année :

Croissance organique du chiffre d’affaires comprise entre 3 % et

5 %, incluant un 1ertrimestre encore en décroissance ;

Taux de marge opérationnelle d’activité compris entre 7,5 % et

8,0 % ;

Flux net de trésorerie disponible de l’ordre de 150 M.

Évolutions postérieures à la clôture

Aucun évènement n’est intervenu postérieurement à la clôture de l’exercice 2020.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Organisation du Groupe

La gouvernance de Sopra Steria Group s’articule autour du Conseil

d’administration, du Président, du Directeur général et des

Directeurs généraux adjoints.

Jean-Claude Lamoureux, Sopra Steria Next (Conseil)

Urs Kraemer, Allemagne

John Neilson, Royaume-Uni

L’organisation s’appuie sur une structure opérationnelle et

fonctionnelle permanente et sur des structures non permanentesen

charge des affaires et projets.

Etienne du Vignaux, Finances

William Ferré, Industrialisation

Yvane Bernard-Hulin, Juridique

Sopra GMT, holding animatrice du Groupe, participe activement à la

conduite des opérations du Groupe à travers :

Fabienne Mathey-Girbig, Responsabilité d’entreprise

Christophe de Tapol, Stratégie

sa présence au Conseil d’administration et à ses trois comités ;

une convention d’assistance tripartite conclue avec Sopra Steria et

Axway, portant sur des prestations ayant trait à la réflexion

stratégique, à la coordination de la politique générale entre Sopra

Steria et Axway, au développement des synergies entre ces deux

sociétés ainsi que sur des prestations de conseil et d’assistance

notamment en matière de finance et de contrôle.

Mohammed Sijelmassi, Technologie

Jean-Charles Tarlier, Développement Ressources Humaines

Autres comités présidés par la Direction Générale

Le Comité opérationnel Groupe (COMOP) est composé des

membres du Comex et de 18 directeurs opérationnels des pays ou

filiales. Il comprend 4 femmes.

Le Comité de direction Groupe (CODIR) est composé des membres

du COMOP et de 18 directeurs opérationnels et fonctionnels

(Achats, Contrôle Interne, Direction industrielle, Finance, Immobilier,

Marketing et Communication, Relation investisseurs, Ressources

Humaines). Il comprend 8 femmes.

9.1. Structure permanente

La structure permanente du Groupe est fondée sur une organisation

à quatre niveaux opérationnels et sur des structures fonctionnelles.

9.1.1. NIVEAU 1 : LA DIRECTION GÉNÉRALE ET LE

COMITÉ EXÉCUTIF

9.1.2. NIVEAU 2 : LES FILIALES OU PAYS

La Direction générale est représentée par le Directeur général et les

Directeurs généraux adjoints.

Ce sont les grandes entités opérationnelles. Leur périmètre

correspond soit à un métier soit à une géographie :

le métier (Conseil et Intégration de systèmes, Édition de solutions

métiers, Gestion des infrastructure et Cloud Services, Services de

cybersécurité et exécution des processus métier (BPS) ;

Composition de la Direction générale au 31 décembre 2020

Vincent Paris, Directeur général Sopra Steria Group ;

John Torrie, Directeur général adjoint Sopra Steria Group ;

la géographie (pays).

Laurent Giovachini, Directeur général adjoint Sopra Steria Group.

Ces entités sont dirigées par un Comité de direction propre qui

regroupe notamment le Directeur et le management des entités de

niveau 3.

Le Comité Exécutif (le Comex) est composé de la Direction générale

et des Directeurs des grandes entités opérationnelles et

fonctionnelles.

9.1.3. NIVEAU 3 : LA DIVISION

Les 17 membres du Comex de Sopra Steria Group supervisent

l’organisation, le système de pilotage, les grandes affaires et les

fonctions et entités supports du Groupe. Ils participent à la réflexion

stratégique du Groupe et à sa mise en œuvre. Il comprend

2 femmes.

Chaque pays ou filiale est constitué de divisions suivant deux critères

possibles :

le secteur économique ;

la géographie (régions).

Membres du Comité Exécutif Sopra Steria :

9.1.4. NIVEAU 4 : LES AGENCES

Vincent Paris, Directeur général

John Torrie, Directeur général adjoint

Chaque division regroupe des agences qui constituent les unités

économiques de base de l’organisation. Elles fonctionnent en

centres de profit et disposent d’une réelle autonomie. Elles sont

responsables de leurs Ressources Humaines, de leur budget, de leur

compte de résultat. Le pilotage commercial et des Ressources

Humaines se fait de façon hebdomadaire et le pilotage économique

(compte d’exploitation et budget) est suivi mensuellement.

Laurent Giovachini, Directeur général adjoint

Eric Pasquier, Sopra Banking Software

Pierre-Yves Commanay, Europe Continentale

Cyril Malargé, Chief Operating Officer

Xavier Pecquet, Grands comptes et partenariats, Vertical Aeroline

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DESCRIPTION DE L’ACTIVITÉ ET DE LA STRATÉGIE

Organisation du Groupe

Le schéma ci-après illustre les quatre principaux niveaux de la

structure permanente :

contribuent ainsi au contrôle global et permettent aux entités

opérationnelles de se consacrer pleinement à leur métier.

9.1.7. UNE ORGANISATION INDUSTRIELLE SOLIDE

ET EFFICACE

Sopra Steria assure la maîtrise d’œuvre de programmes et de projets

complexes et de grande envergure sur un marché où les

engagements se renforcent et se globalisent. Le spectre de

compétences du Groupe est de plus en plus large pour servir des

projets multisites générant de forts gains de productivité dans des

modèles de delivery garantissant au client une structure de coût

optimum.

Sopra Steria s’appuie sur une démarche de production industrielle,

soutenue par cinq leviers :

la culture de production : transmission du savoir-faire et du

savoir être sur le terrain ;

le choix des femmes et des hommes : les Ressources Humaines

sont au centre du dispositif, en assurant la formation, le soutien

et la montée en compétences de chacun des collaborateurs ;

l’organisation : la Direction industrielle et ses relais dans les

Business Units contrôlent la qualité et la performance de la

production, identifient et traitent les risques, appuient les

responsables de projet et déploient les procédés de production

industrialisés ;

9.1.5. SUPPORTS OPÉRATIONNELS

L’organisation opérationnelle est renforcée par les entités de

supports opérationnels en charge de conduire les grandes

transformations :

Un socle industriel à l'état de l'art : le Delivery Rule Book (DRB), la

Digital Enablement Platform (DEP) et les Systèmes Qualité des

différentes entités ;

la Direction Grands Comptes Partenariats (DGCP) chargée de

le Global Delivery Model : rationalisation de la production par la

promouvoir la politique « Grands comptes » et de développer les

relations avec les partenaires. Cette Direction a pour mission de

coordonner les démarches commerciales et de production auprès

de nos grands clients notamment lorsque différentes entités sont

impliquées ;

mutualisation des ressources et des savoir-faire au sein de centres

de services, localisation des prestations en fonction des besoins

de chaque client (services de proximité et centres de compétences

dans les différentes entités, Centre de services partagés nearshore

en Espagne, en Afrique du Nord ou en Pologne ou Centres de

services partagés Offshore en Inde).

le Digital Transformation Office (DTO) chargé de définir et de

conduire la transformation numérique du Groupe. Il anime

également la démarche d’innovation du Groupe ;

la Direction industrielle chargée de l’industrialisation des

9.2. Structures non permanentes :

affaires et projets

L’organisation du Groupe doit rester souple et s’adapter à

l’évolution des marchés pour la bonne réalisation des affaires.

méthodes de travail et de l’organisation de la sous-traitance sur

les plates-formes X-Shore. Elle contrôle également la bonne

exécution des projets.

9.1.6. STRUCTURES FONCTIONNELLES

Celles-ci sont traitées par des équipes non permanentes :

Les Directions fonctionnelles sont la Direction des Ressources

Humaines, la Direction de la Communication et du Marketing, la

Direction Responsabilité d’Entreprise et du Développement Durable,

la Direction du Contrôle Interne, la Direction Financière, la Direction

Juridique, la Direction de l'Immobilier, la Direction des Achats et la

Direction des Systèmes d’Information.

à l’intérieur des entités ;

sous la responsabilité d’une entité pilote, en synergie avec

plusieurs autres entités.

Chaque affaire est organisée et fonctionne en vue d’un objectif

fondamental : le service au client, la réussite économique et la

contribution à la croissance générale du Groupe.

Ces fonctions centralisées assurent la cohérence de l’ensemble du

Groupe. Elles sont garantes des valeurs du Groupe, au service des

entités opérationnelles, et dépendent directement de la Direction

générale.

Les grands projets peuvent, en fonction de leurs spécificités (taille,

domaine d’expertise, importance géographique), être logés soit au

niveau de l’agence, soit au niveau de la division, soit au niveau de la

filiale ou du pays, soit au niveau de la Direction générale. Certaines

grandes affaires requérant la synergie de plusieurs agences peuvent

occasionner la création d’une division.

Les structures fonctionnelles standardisent les règles de gestion

(moyens informatiques, système d’information, reporting, etc.), et

contrôlent l’application des politiques et des règles. Elles

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FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

1.1. Identification et évaluation des risques

L’identification des risques, leur évaluation et le suivi de la mise en

œuvre des plans d’atténuation associés sont menées en continu par

les différentes directions opérationnelles et fonctionnelles au travers

du système de pilotage du Groupe décrit au paragraphe 3.3.2 du

présent chapitre. Ils contribuent à l’élaboration et à la mise à jour

annuelle de la cartographie des risques du Groupe. Cette

cartographie porte sur l’ensemble des risques internes et externes,

intégrant les enjeux financiers et extra-financiers et est coordonnée

par la Direction du contrôle interne. Les principaux managers

opérationnels et fonctionnels sont associés au travers d’entretiens et

d’ateliers de validation. Les résultats ont été validés par la Direction

générale et présentées au Comité d’audit du Conseil

d’administration.

pour la probabilité ; faible, modéré, significatif, critique pour

l’impact. L’horizon temporel retenu est de cinq ans. Les

cartographies spécifiques aux risques de corruption et de trafic

d’influence et aux risques liés au devoir de vigilance sont prises en

compte dans cette cartographie générale des risques.

Les risques les plus importants, spécifiques à Sopra Steria, sont

présentés ci-après, par catégories et par ordre décroissant de

criticité (résultant du croisement entre la probabilité de survenance

et de l’ampleur estimée de leur impact), en prenant en compte les

mesures d’atténuation mises en œuvre. Cette présentation des

risques nets n’a donc pas vocation à présenter l’ensemble des

risques de Sopra Steria. L’appréciation de cet ordre d’importance

peut être modifiée à tout moment, notamment en raison de la

survenance de faits nouveaux externes, de l’évolution des activités

ou de l’évolution des effets des mesures de gestion des risques.

L’exercice consiste à identifier les risques qui pourraient limiter la

capacité de Sopra Steria à atteindre ses objectifs, à en apprécier la

probabilité de les voir se matérialiser et l’ampleur estimée de leur

impact négatif s’ils survenaient en termes financiers, stratégiques,

opérationnels et réputationnels. Les risques sont évalués sur une

échelle à quatre niveaux : très faible, faible, possible, quasi certain

Pour chacun des risques, le descriptif du risque est précisé en

expliquant de quelle manière il peut affecter Sopra Steria ainsi que

les éléments de gestion et de maîtrise du risque, à savoir, la

gouvernance, les politiques, les procédures et les contrôles.

1.2. Présentation synthétique des facteurs de risque

Le tableau ci-dessous présente le résultat de cette évaluation en termes d’importance nette selon une échelle à trois niveaux, de moins

important (+) à plus important (+++).

Catégories/Risques

Degré d’importance

Risques liés à la stratégie et à l’environnement externe

Adaptation de l’offre à la transformation numérique, à l’innovation

Réduction majeure d’activité client/vertical

Acquisitions significatives

+++

Attaques réputationnelles

Risques liés aux activités opérationnelles

Cyberattaques, sécurité des systèmes, protection des données

Evénements extrêmes et réponse aux crises majeures

Commercialisation et exécution des projets et services managés/opérés

+++

Risques liés aux Ressources Humaines

Développement des compétences et des pratiques managériales ꢀDPEFꢁ (1)

Attraction et fidélisation des collaborateurs ꢁDPEFꢀ

Risques liés à des obligations réglementaires

Conformité réglementaire ꢀDPEFꢀ

(1) ꢀDPEFꢀCe risque répond également aux attentes de la règlementation prévue par les articles L. 225-102-1, III et R. 225-105 du Code de commerce, dite Déclaration de performance

extra-financière.

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FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

La pandémie de Covid-19 continue de générer pour Sopra Steria un

environnement particulièrement incertain. Ces conditions ont été

prises en compte dans l’analyse des risques dans la mesure où elles

peuvent venir modifier à la fois la nature des risques et leur

évaluation à moyen terme. Certains risques, déjà identifiés avant la

pandémie, restent d’actualité pour maintenir la résilience du modèle

d’affaires de Sopra Steria, en particulier ceuxliés : à l’adaptation de

l’offre à la transformation numérique, à l’innovation, au

développement des compétences et des pratiques managériales ou

encore les risques liés aux cyberattaques, à la sécurité des systèmes, à

la protection des données.

IMPACT DE LA PANDÉMIE DE COVID-19

La pandémie de Covid-19 a inévitablement eu des conséquences sur

l’environnement des risques du Groupe. Plusieurs risques se sont

ainsi matérialisés d’une façon ou d’une autre ou ont nécessité une

vigilance accrue. L’impact principal de la crise sanitaire réside dans

la fluctuation d’activité de certains secteurs ou clients les plus

touchés par la situation économique, par exemple l’aéronautique ou

le transport.

Cet évènement a aussi nécessité un certain nombre de mesures pour

protéger la santé et la sécurité des salariés en appliquant

rigoureusement les recommandations des gouvernements avec la

mise en place du télétravail généralisé et le respect des mesures

sanitaires sur les sites ; pour assurer la continuité de nos services

auprès des clients ; pour adapter le pilotage de l’activité et pour

mettre en place des mesures de restructuration et de réorganisation

des activités lorsque nécessaire. Les impacts de la pandémie de

Covid-19 constatés par le Groupe pour 2020 sont décrits dans le

Chapitre 1 Section 6.1 Commentaires sur les performances 2020

(pages 29 à 30) et dans le chapitre 5. Section 1.3. Impact de la

crise liée à la Covid-19 sur les états financiers consolidés de la

période (page 164) du présent Document d'enregistrement

universel.

IMPACT DE LA CYBERATTAQUE

Le risque de cyberattaque fait partie des risques principaux identifiés

par le Groupe. La présentation détaillée décrit ci-après la nature du

risque et les dispositifs que le Groupe met en place pour en atténuer

les effets (1.3.2. Risques liés aux activités opérationnelles).

Les impacts de la cyberattaque dont Sopra Steria a fait l’objet en

2020 sont présentés dans le Chapitre 1 Section 6.1 Commentaires

sur les performances 2020 (pages 29 à 30) et dans le Chapitre 5

Note 4.2.3. Autres produits et charges opérationnels du Résultat

opérationnel (page 174) du présent Document d'enregistrement

universel.

1.3. Présentation détaillée des facteurs de risque

1.3.1. RISQUES LIÉS À LA STRATÉGIE ET À L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

❙

ADAPTATION DE L’OFFRE À LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE, À L’INNOVATION

Description du risque

Les métiers du Groupe évoluent et se transforment, impactés par la transformation numérique des clients, par l’apparition de nouveaux

concurrents, de nouveaux métiers, de nouvelles organisations. Les clients demandent à être plus agiles, repensant leur modèle d’affaires,

leurs organisations, et leurs ressources. Ces évolutions concernent tous les métiers du Groupe.

Une incapacité du Groupe à comprendre, à satisfaire, voire à anticiper les besoins des clients, un positionnement stratégique non adapté

et/ou des difficultés dans la mise en œuvre de sa stratégie pourraient fortement impacter la performance financière et l’image du Groupe

et, en définitive, remettre en cause la stratégie.

Gestion du risque

La maîtrise du risque repose tant sur l’élaboration de la stratégie

que sur sa mise en œuvre effective. Le Groupe réalise chaque année,

sous le pilotage de la Direction de la stratégie, de la Présidence et de

la Direction générale, avec le concours du Comité Exécutif du

Groupe, un exercice de réflexion et/ou de révision stratégique,

portant sur tout ou partie des métiers et des marchés dans lesquels

il est présent. Cet exercice, réalisé en utilisant tant les études

externes que les retours internes des acteurs en contact avec les

clients, amène le Groupe à prendre un certain nombre de décisions

qui concernent notamment les transformations à engager ou la

stratégie d’acquisitions. Ces décisions sont déclinées, d’une part, par

les directions centrales, qui notamment investissent pour l’ensemble

du Groupe dans le cadre de transformations décidées, d’autre part,

par les entités du Groupe (pays et filiales) dans le cadre de la mise à

jour de leur plan stratégique à trois ans. La mise en œuvre des

transformations engagées par les directions centrales et

l’avancement du plan stratégique de chaque entité sont suivis de

façon régulière par le Président, le Directeur général et la Direction

de la stratégie, en lien avec le Comité Exécutif du Groupe.

À titre d’illustration, ont fait l’objet de réflexion complémentaire

et/ou de suivi en 2020 :

le projet de toutes les entités et plus spécialement la

transformation du pôle France (portant notamment sur le

déploiement des offres de modernisation des systèmes

d’information) ;

la stratégie du Royaume-Uni (notamment le développement des

plateformes de services) et la transformation de Sopra Banking

Software (digitalisation des offres, transformation de la RD) ;

le développement du Conseil dans le Groupe (en particulier en

France, sous la nouvelle marque « Sopra Steria Next ») ;

le renforcement du Groupe dans ses verticaux prioritaires ;

la politique industrielle du Groupe ;

le développement des compétences ;

le partenariat technologique avec Axway ;

les acquisitions.

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FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

❙

RÉDUCTION MAJEURE D’ACTIVITÉ CLIENT/VERTICAL

Description du risque

De manière générale, l’instabilité de la situation économique générale en Europe ainsi que d’éventuelles opérations de concentration au

sein des différents secteurs, un ralentissement d’activité d’un client ou d’un secteur majeur pourrait impacter négativement le Groupe.

Ainsi, la situation difficile de certains secteurs, en particulier l’aéronautique, a fortement pesé sur l’activité du Groupe en 2020 et

continuera probablement à avoir des impacts significatifs pendant plusieurs trimestres, en fonction de l’étendue et la durée de la crise

sanitaire et économique.

Pour faire face à une pression budgétaire, un client majeur voire l’ensemble d’un secteur pourrait en effet être amené à limiter ses projets

d’investissements informatiques, entrainant pour le Groupe la perte du chiffre d’affaires associé et obligeant à replacer les équipes en

place, risque d’autant plus difficile à gérer si les fluctuations à la baisse n’ont pu être anticipées.

Parmi les principaux clients du Groupe figurent Airbus Group, Banque Postale, BNP, Cabinet Office, CNAM, Crédit Agricole, EDF, Home

Office, Metropolitan Police, Ministère des Armées, Ministère de l’Économie, des Finances et de la Relance, Ministère de l'Intérieur, Ministry

of Defence, Ministry of Justice, National Health Service, Orange, Pôle Emploi, SNCF, Société Générale, Sparda Banken.

En 2020, le premier client représentait 5,9 % du chiffre d’affaires du Groupe, les cinq premiers clients 18 % et les dix premiers 28 %.

Gestion du risque

La politique du Groupe est de disposer d’un portefeuille multi

clients, multi secteurs, multi géographies et multi sites notamment

afin d’éviter un risque de concentration non maîtrisé.

également organisée au sein du Groupe pour suivre les évolutions

de nos marchés.

Par ailleurs, des plans d’action rapidement mis en œuvre permettent

néanmoins d’atténuer pour partie les effets d’une réduction

d’activité : transferts de projets vers les bassins d’emploi touchés,

reskilling des équipes, limitation de la sous-traitance, etc. Ces

mécanismes ont ainsi été activés pour limiter les conséquencesde la

crise sanitaire et économique actuelle.

La stratégie Grands Comptes du Groupe est revue chaque année en

cohérence avec les revues stratégiques pays, métiers et secteurs afin

d’adapter cette stratégie aux évolutions du marché. Elle fait l’objet

d’un exercice dédié avec l’ensemble des acteurs concernés. Une

revue régulière, via les réunions de pilotages mensuelles, est

❙

ACQUISITIONS SIGNIFICATIVES

Description du risque

La stratégie du développement du Groupe repose en partie sur sa capacité à bien identifier des cibles potentielles d’acquisition et à les

intégrer dans son offre globale que ce soit pour la compléter ou pour l’améliorer. Toute difficulté majeure à intégrer les sociétés, à

dégager les synergies escomptées, à fidéliser le personnel des entités acquises ou à rentabiliser ces acquisitions à l’avenir serait susceptible

d’avoir un impact négatif sur les résultats financiers et les perspectives du Groupe.

Gestion du risque

Les projets d’acquisitions en cours d’identification, d’évaluation ou

de négociation sont examinés régulièrement par un comité dédié.

Des procédures de due diligence sont mises en œuvre pour tout

projet d’acquisition, pour identifier les risques inhérents à

l’opération potentielle. Ces audits, réalisés en relation avec des

conseils externes, portent à la fois sur la dimension financière et la

valorisation de la cible, ainsi que sur les aspects opérationnels,

juridiques et fiscaux, Ressources Humaines, gouvernance,

conformité et éthique, et les enjeux en matière environnementale et

sociétale. L’ensemble des procédures associées à ce process amont a

été revu et complété pour constituer le « MA Playbook » qui

s’applique désormais aux opérations MAet au Corporate Venture.

Toute opération d’acquisition fait ensuite l’objet d’un programme

d’intégration, permettant d’anticiper puis de suivre l’ensemble des

étapes clés du processus, sous l’angle stratégique, opérationnel,

financier et humain. Les politiques et procédures d’intégration

complètent le « MA Playbook».

❙

ATTAQUES RÉPUTATIONNELLES

Description du risque

Compte tenu de sa taille, de ses implantations géographiques multiples, de positions sur des projets au cœur des systèmes d’information

de nos clients et plus fortement visibles de leurs clients finaux (exemples : activités des plateformes au Royaume-Uni, grands projets de

transformation dans le secteur public, activités d’externalisation de la paie), le Groupe pourrait être de plus en plus exposé à la circulation

dans les médias d’informations négatives, qu’elles soient avérées ou non, provenant d’attaques médiatiques, par des parties prenantes,

externes ou internes ou de commentaires négatifs sur les réseaux sociaux.

Si le Groupe venait à faire l’objet d’une couverture médiatique préjudiciable ou de messages négatifs, ceux-ci pourraient avoir des

conséquences négatives sur l’image et l’attractivité du groupe et se répercuter sur ses performances financières.

Gestion du risque

Le Groupe a mis en place un dispositif de veille média afin d’être informé au plus tôt des publications à son sujet et pouvoir réagir. En cas de

propagation importante d’une critique ou d’une allégation à l’encontre du groupe, des procédures de communication de crise peuvent aussi

être activées avec l’appui d’agences spécialisées.

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FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

1.3.2. RISQUES LIÉS AUX ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES

❙

CYBERATTAQUES, SÉCURITÉ DES SYSTÈMES, PROTECTION DES DONNÉES

Description du risque

Une campagne de phishing, l’exploitation d’une faille de sécurité des infrastructures techniques ou des solutions utilisées par Sopra Steria

pourraient conduire : à une panne ou une perturbation des systèmes essentiels pour les activités contractuellement agréées avec les

clients et/ou pour les opérations internes du Groupe ; à la perte, l’altération ou la divulgation de données. Une cyberattaque d’un client,

occasionnée même indirectement par une prestation de services fournie par le Groupe, pourrait pareillement avoir des répercussions

majeures pour Sopra Steria.

Ce risque s’accroit inévitablement dans le contexte de la transformation numérique (incluant les services hébergés dans le Cloud et les

technologies mobiles). Le recours au travail à distance à grande échelle est aussi un facteur d’augmentation des menaces cyber. Les

attaques sur les systèmes des entreprises et des organisations par des acteurs malveillants (hackers, organisations criminelles voire liées à

des états) augmentent ces derniers mois de façon exponentielle en nombre, en fréquence, en sophistication et cette tendance ne devrait

que s’amplifier à l’avenir. Le Groupe a ainsi été touché par une cyberattaque inédite en octobre 2020. Le malware concerné était une

nouvelle version du ransomwareRyuk, jusqu’alors inconnue des éditeurs d’antivirus et des agences de sécurité.

Ces risques sont importants en termes de probabilité et d’impact. Ils sont au cœur des enjeux stratégiques de Sopra Steria : en plus des

conséquences financières de réclamations client relatives aux engagements contractuels, des interruptions d’opérations internes, des frais

de recouvrements élevés liés à un incident, de non-conformité réglementaire, une défaillance majeure en matière de sécurité pourrait avoir

un impact significatif sur la réputation du Groupe et entraîner la perte de marchés futurs.

Gestion du risque

Sopra Steria dispose d’une politique de sécurité de l’information

s’appuyant sur les standards internationaux et d’une organisation

solide, pilotée au plus haut niveau du Groupe.

service en cours d’année. L’ensemble du dispositif est contrôlé

régulièrement notamment au travers du programme annuel

d’audits et de certifications ISO 27001 et ISAE 34-02 couvrant les

périmètres stratégiques et sensibles du Groupe. Les politiques et

procédures, l’organisation et les investissements sont revus au moins

chaque année, ou dès qu’un événement le nécessite, pour s’adapter

au contexte et aux risques car ils demeurent malgré tout importants

pour le Groupe compte tenu de l’intensification jusque-là inconnue

des menaces.

L’organisation comprend les responsables de la sécurité des

systèmes d’information (RSSI), la Direction des Systèmes

d’Information (DSI) et le centre d’expertise cybersécurité du Groupe

– SOC (Security Operations Center). Cette organisation avec

l’ensemble de ses relais dans les entités, au plus près des obligations

réglementaires des différents pays et des besoins des clients, permet

de disposer d’une connaissance fine des sujets à risque et des

exigences métiers. Le Groupe investit continuellement dans le

programme de sensibilisation et de formation à destination des

collaborateurs (e-learning, campagnes de sensibilisation, vidéos,

formations sur site et à distance), dans des outils de protection et de

surveillance et dans le renforcement des équipes. Ainsi, la DSI

renforce en permanence ses dispositifs en matière de veille sur la

cybersécurité, de gestion des vulnérabilités, de suivi des bulletins de

sécurité CERT (Computer Emergency Response Team), de gestion de

l’obsolescence des environnements, de cloisonnement et du

durcissement des systèmes. Les tests de sécurité des livraisons des

prestations du Groupe sont renforcés en permanence grâce à des

process, un outillage et la formation des collaborateurs.

Grâce à ce dispositif complet, le Groupe a eu la capacité de

diminuer les impacts potentiellement extrêmement critiques de

l’attaque massive détectée par le Groupe en octobre 2020. Cette

dernière a été rapidement bloquée par les équipes informatiques et

cybersécurité internes. Les mesures immédiatement mises en œuvre

ont permis de contenir la propagation du malware à une partie

limitée des installations du Groupe et de préserver ses clients et

partenaires. Le plan de remédiation a permis de relancer, de

manière sécurisée, les postes de travail, les serveurs de production et

de RD, les outils et applications internes ainsi que les connexions

clients. A la lumière de cet événement, le Groupe a décidé

d’accélérer encore ce qui était déjà prévu et a ainsi démarré un

programme de renforcement dont les deux objectifs principaux sont

d’améliorer la réponse sécurité du Groupe et d’augmenter la vitesse

de redémarrage du système d’information.

Sopra Steria s’assure de la fiabilité des dispositifs existants via des

plans de tests préventifs et pratique régulièrement des tests

d’intrusion pour mesurer la résistance des nouveaux systèmes mis en

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

❙

EVÉNEMENTS EXTRÊMES ET RÉPONSES AUX CRISES MAJEURES

Description du risque

Le Groupe pourrait être confronté à des événements susceptibles de générer une crise majeure pour le Groupe. Il peut s’agir d’un

événement systémique tel qu’une crise politique, économique ou sociale modifiant profondément les conditions d’activité dans un ou

plusieurs pays d’implantation, d’une crise sanitaire majeure, de phénomènes naturels liées au changement climatique, d’une cyberattaque

ou d’un accident majeur rendant largement indisponibles les infrastructures physiques et/ou informatiques.

Des événements endogènes majeurs pourraient également être à l’origine d’une crise majeure pour le Groupe, par exemple liés à des

problèmes d’exécution de projets sensibles et à forte visibilité, à une cyberattaque ciblée, à un défaut de protection de données avec

divulgation d’informations confidentielles.

La défaillance des plans de prévention et/ou du processus de gestion de crise ou une réponse inadaptée à la crise pourrait entraîner des

répercussions très conséquentes sur le plan économique et opérationnel et porter gravement atteinte à la réputation du Groupe.

Gestion du risque

Tous les systèmes de prévention des risques contribuent à la maîtrise

de la gestion des crises. Il s’agit notamment de ceux relatifs aux

Ressources Humaines, à la gestion de projets et services et à la

protection des systèmes informatiques et des infrastructures. La crise

sanitaire ainsi que la cyberattaque survenue en octobre 2020 ont

été l’occasion de mettre en application les systèmes de gestion de

crise du Groupe. Ils reposent sur l’adaptation très rapide des

opérations du Groupe, avec une impulsion donnée au plus haut

niveau, en l’occurrence la mise en place d’une gouvernance dédiée

dans le but de définir, coordonner et suivre en permanence les

actions de remédiation et de communication de crise. Ces systèmes

de gestion de crise reposent également sur une interaction

permanente avec le management des entités, qui sont au premier

plan des enjeux dans chaque pays où le Groupe est présent, afin de

réagir et d’adapter rapidement les mesures mises en œuvre par le

Groupe. Malgré cela, l’impact d’un événement extrême de même

nature ou différent, et par nature brutal, reste un risque important

pour le Groupe à un horizon de 5 ans.

Plus spécifiquement, en ce qui concerne la continuité des activités

au service des engagements des clients et des besoins opérationnels

internes, la définition de la politique et le choix de la mise enœuvre

des sites de production du groupe dépendent de ces questions. La

décision d’augmenter le nombre de pays et de régions dans lesquels

il opère fait partie intégrante de cette politique de sécurisation et de

réduction de l’exposition aux risques, et permet la gestion de plans

d’urgence. Un principe de redondance de toutes les infrastructures

critiques et de tous les composants des systèmes est appliqué grâce

à la réplication multisites et à la redondance des fournisseurs. En cas

d’externalisation ou de sous-traitance, le même niveau de service est

exigé de nos fournisseurs. Le Groupe est doté de procédures strictes

de prévention et de sécurité couvrant notamment la sécurité

physique, les interruptions d'énergie sur les sites critiques, la sécurité

des systèmes d'information, le stockage et la sauvegarde des

données. Ces procédures et mesures techniques sont réévaluées

régulièrement afin d'adapter les mesures correctives.

❙

COMMERCIALISATION ET EXÉCUTION DES PROJETS ET SERVICES MANAGÉS/OPÉRÉS

Description du risque

Dans le cadre de projets au forfait ou de services managés ou opérés, la mauvaise qualité ou la non-conformité du niveau de service

attendu pour les prestations et défini dans les contrats peuvent engendrer différents risques pour Sopra Steria : pénalités contractuelles,

réclamations client, demande de dommages et intérêts, non-paiement, surcoûts, risque de résiliation anticipée du contrat, risque d’image.

Ce type d'engagement représente deux tiers du chiffre d'affaires consolidé du groupe.

Il est à noter que dans l’environnement actuel, les exigences clients deviennent de plus en plus complexes, du fait de la rapidité

d’exécution, l’agilité requise, et la technicité des solutions mais aussi en raison d’environnements réglementaires strictes, par exemple pour

le secteur de la finance. Ces exigences intègrent de façon plus prégnante, les enjeux de responsabilité d’entreprise, en particulier de

réduction de l’empreinte environnementales systèmes d’informations développés ou gérés.

Une mauvaise appréciation de l’ampleur des travaux à effectuer, une sous-estimation du coût de réalisation, une mauvaise estimation des

solutions techniques à mettre en œuvre peuvent entraîner un dépassement des coûts prévus ou un dépassement des délais

contractuellement prévus. Ce retard peut lui-même entraîner des pénalités de retard et/ou un dépassement du budget prévu (jours de

dépassement), engendrant des surcoûts et impactant potentiellement la marge des prestations.

Gestion du risque

La maîtrise des exigences clients et la qualité de la production sont

au cœur des enjeux du Groupe.Pour assurer la qualité de pilotage et

d’exécution des prestations, le Groupe a développé un ensemble de

méthodes, de processus et de contrôles. Afin de renforcer encore

ses aspects, le Groupe a élaboré fin 2019 le Delivery Rule Book

(ensemble de 30 règles obligatoires couvrant de l’avant-vente à la

fin de production des services), dont le déploiement s’est poursuivi

tout au long de 2020. Le choix des Directeurs de projets et

Directeurs de surveillance répond à des exigences et critères

spécifiques selon le niveau de risque et de complexité des projets.

Une attention particulière est portée lors de toute nomination. Les

responsables de projet bénéficient de formations spécifiques,

régulièrement mises à jour afin d’intégrer les points d’attention et

d’alertes au regard des risques. En sus de la Direction de projet et de

la ligne managériale, des Directeurs industriels rattachés

hiérarchiquement aux Directeurs de divisions/filiales, et

fonctionnellement à la Direction industrielle Groupe, assurent la

surveillance des projets et de l’application des règles de production.

La revue des propositions et des contrats par la ligne managériale

mais également par la Direction industrielle et la Direction Juridique

fait partie intégrante des contrôles mis en œuvre pour maîtriser les

engagements. De plus, des revues systématiques sont menées sur

les projets, lors des phases clés de leur cycle de vie de production.

Organisées par la Direction industrielle, ou bien par les relais locaux,

ces revues permettent un regard externe sur la situation et

l’organisation du « delivery ». Des séquences mensuelles de pilotage

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FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

permettent de faire une synthèse de la qualité à tous les niveaux,de

suivre les objectifs qualité annuels définis lors des revues de

direction et de décider des plans d’action pertinents pour améliorer

en permanence la performance de la production et la qualité des

produits et prestations de Sopra Steria. L’efficacité des actions

entreprises à la suite des séquences de pilotage, audits et revues est

contrôlée par la Direction industrielle. Sur le plan de

l’industrialisation, le Groupe a continué à investir fortement dans les

moyens nécessaires pour développer rapidement et exploiter pour

ses clients des solutions digitales conçues pour fonctionner en

environnement cloud : la Digital Enablement Platform (DEP), des

accélérateurs d’implémentation de nouvelles technologies digitales

(Smart Machines, IA/Machine Learning, Blockchain, IoT, etc.) ; des

factories pour la mise en œuvre des offres de service outillées

(exemples : migration dans le Cloudet modernisation de SI).

1.3.3. RISQUES LIÉS AUX RESSOURCES HUMAINES

❙

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET DES PRATIQUES MANAGÉRIALES

Description du risque

Le développement des compétences de nos collaborateurs et de nos managers est un facteur clé de l’adaptation du Groupe à ses enjeux

business et de préservation de l’employabilité. Il est aussi un vecteur de résilience et de compétitivité du Groupe face aux crises actuelles et

futures.

Des difficultés à proposer une offre de formation, à la fois alignée sur les besoins de nos clients et pragmatiquement adaptée aux

ajustements nécessaires de nos organisations et de nos systèmes, pourraient remettre en cause la capacité du Groupe à servir sa stratégie

et ses objectifs économiques. Les pratiques et les postures managériales doivent également être revisitées à l’aune des mutations qui

s’opèrent dans les modes de travail, qu’elles soient induites par la transformation numérique ou par les chocs exogènes qui viennent nous

éprouver.

Gestion du risque

Pour consolider ses équilibres et accompagner sa croissance, le

groupe Sopra Steria met en œuvre une stratégie RH centrée sur le

développement des compétences, l’employabilité et l’engagement

de tous ses collaborateurs. Cette politique repose sur plusieurs

piliers :

une politique de formation volontariste, portée au niveau du

Comité Exécutif Groupe et soutenue par une Academy

modernisée, à la fois dans son organisation (gouvernance,

Academy Group, Académies Métiers…) et dans son offre

(rationalisation, focalisation sur le Projet d’Entreprise et les

orientations stratégiques, Learning Management System). En

2020, 1 207 065 heures de formation ont pu être dispensées

malgré les répercussions de la crise sanitaire, en baisse de 4,6%

par rapport à 2019.

un Référentiel Métiers Groupe, actualisé et digitalisé, apportant

un cadre commun pour la compréhension de nos métiers, pour

l’évaluation et pour l’évolution des parcours professionnels ;

une évaluation de la performance fondée sur le dialogue continu

en période de crise, un effort d’adaptation inédit en faveur de

l’employabilité et de l’accompagnement des collaborateurs :

généralisation du télétravail, reskilling d’équipes positionnées sur

des marchés en difficulté (représentant 16 700 heures de

formation), accompagnement de proximité des managers,

accélération de la digitalisation de l’offre de formation,

programmes d’écoute et de surveillance des risques

psycho-sociaux, etc.

entre le collaborateur et son manager, partagée en instance RH et

se traduisant par un plan de développement individuel ;

une approche « People Dynamics » consistant à identifier les

transformations de nos métiers sur un horizon de un à 3 ans

(emplois émergents, en tension positive, durables, sensibles) et à

définir les plans d’actions RH permettant d’intégrer, maintenir et

développer les compétences nécessaires, actuelles et futures ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Facteurs de risque

❙

ATTRACTION ET FIDÉLISATION DES COLLABORATEURS

Description du risque

Le groupe Sopra Steria place ses collaborateurs au cœur de son projet de conquête et de valeur. Ses ambitions de croissance doivent se

réaliser dans un contexte de concurrence exacerbée, de rareté des expertises et d’exigences accrues de la part des candidats et des

collaborateurs en termes de qualité de vie au travail, de santé et de sécurité, d’équilibre vie professionnelle-vie privée et d’engagement

durable, en particulier pour la limitation des impacts environnementaux des activités. Ce mouvement est également soutenu par le

développement du numérique (connectivité, plateformes collaboratives…) qui transforme les usages et libère le travail d’un certain

nombre de ses contraintes, notamment géographiques ou de proximité physique.

Une incapacité à optimiser en tant que de besoins les systèmes de recrutement et les modes de travail pourrait compromettre notre

capacité à attirer et fidéliser les talents dont nous avons besoin. Des difficultés de recrutement et/ou un turnover des effectifs relativement

élevé (à 13,6 % en 2020 sous l'effet de la pandémie de Covid-19, à rapprocher de 17,7 % en 2019 et 16,9% en2018) pourrait ne pas

permettre de servir, comme souhaité, la stratégie du Groupe, ses objectifs de croissance et de performance financière.

Gestion du risque

Les collaborateurs du groupe Sopra Steria sont le moteur essentiel

de sa dynamique de valeur et de croissance. L’attractivité et

l’engagement des collaborateurs constituent deux axes majeurs de

la politique RH. Ils se déclinent autour des priorités suivantes :

un processus d’intégration « Immediate Boarding » et des

parcours de formation dédiés (séminaire « Get On Board »,

parcours métiers) ;

une proximité renforcée avec les écoles (en 2020, plus de 600

actions menées auprès des écoles malgré le contexte sanitaire) ;

une politique soutenue et pragmatique de recrutement avec

6133 collaborateurs recrutés en 2020, en baisse correlée avec les

répercussions de la pandémie de Covid-19 (10 884 en 2019) ;

un engagement citoyen toujours plus fort au travers de projets

emblématiques (HandiTutorat, Prix Étudiants Fondation

Sopra Steria−Institut de France, etc.) ;

une Marque Employeur « Oser ensemble » qui porte l’image d’un

Groupe engagé et solidaire, au service d’une ambition collective

singulière et responsable ;

une organisation et un processus de recrutement optimisé,

notamment en France ;

une expérience candidat sans cesse améliorée (plates-formes

d’interaction candidats, site Carrières, vidéos métiers, live chat,

posts sur réseaux sociaux…) ;

une attention particulière portée au bien-être au travail

(démarche préventive des risques professionnels) et

l’engagement des collaborateurs (engagement de plans d’actions

locaux à la suite de l’initiative Group People Surveyen partenariat

avec "Great Place to Work").

1.3.4. RISQUES LIÉS À DES OBLIGATIONS RÉGLEMENTAIRES

❙

CONFORMITÉ RÉGLEMENTAIRE

Description du risque

Le Groupe est une multinationale qui opère dans de nombreux pays auprès de clients dont la présence est également internationale,

soumis à diverses lois et réglementations en constante évolution. A titre d’exemples, il peut s’agir des réglementations sur la protection

des données, des lois anticorruption, des lois sur le droit de la concurrence, les sanctions internationales, des lois relatives au droit du

travail ou des obligations en matière de santé et sécurité des collaborateurs, des règlementations environnementales dans le cadre de la

lutte contre le changement climatique, ou encore les modifications éventuelles en matière de fiscalité.

Les activités et le résultat d’exploitation du Groupe pourraient être affectés par des changements législatifs, réglementaires significatifs ou

par des décisions d’autorités. Le Groupe est aussi exposé au risque de violation par des collaborateurs insuffisamment avertis, ou à des

négligences ou fraudes commises par ces collaborateurs.

Gestion du risque

Afin d’accompagner le développement et la croissance du Groupe,

et de répondre aux nouvelles exigences réglementaires, la Direction

du contrôle interne, qui regroupe les sujets de conformité, de

contrôle interne et de gestion des risques, s’appuie d’une part sur le

réseau des responsables de contrôle interne en charge également

des sujets de conformité (Compliance Officer) dans les différentes

géographies du Groupe, relais locaux et référents des équipes

locales et d’autre part sur l’expertise des Directions fonctionnelles en

fonction de leur périmètre et notamment la Direction Juridique, la

Direction des Ressources Humaines, la Direction Financière. Un suivi

des nouvelles législations et jurisprudences est régulièrement fait

afin d’anticiper toute évolution. Les règles et procédures de contrôle

interne sont régulièrement mises à jour pour intégrer les évolutions.

La charte éthique, le code de conduite, ainsi que le code de

déontologie boursière visent à prévenir toute activité ou pratique

non conforme (voir chapitre 4. Section 5. Ethique et conformité).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Assurances

La politique d’assurance du Groupe est étroitement associée à la

démarche de prévention et de maîtrise des risques, afin d’organiser

la couverture des risques majeurs. La gestion des assurances du

Groupe est confiée à la Direction Juridique.

activités, du fait de dommages ou préjudices corporels, matériels ou

immatériels, causés aux tiers. La limite contractuelle d’indemnité

globale est de 150 M par sinistre et par année d’assurance ;

l’assurance cybersécurité

L’objectif des programmes d’assurances du groupe Sopra Steria est

de permettre une couverture uniforme et adaptée des risques de

l’entreprise et de ses collaborateurs pour toutes les entités du

Groupe à des conditions raisonnables et optimisées.

Ce programme couvre l’ensemble des sociétés du Groupe pour

l’ensemble des conséquences pécuniaires directes ou indirectes,

dommages matériels ou immatériels et pertes d’exploitation liés à

des risques de cybersécurité.

L’étendue ainsi que les limites de garanties de ces différents

programmes d’assurance sont réexaminées annuellement au regard

de l’évolution de la taille du groupe Sopra Steria, de l’évolution de

ses activités, du marché de l’assurance et de l’exercice de

cartographie des risques.

l’assurance Dommages et Pertes d’Exploitation

Ce programme couvre l’ensemble des sociétés et sites du Groupe

pour les dommages matériels directs aux biens qu’il pourrait subir

ainsi que les pertes d’exploitation qui pourraient en résulter en cas

de réduction de l’activité ou en cas d’interruption suite à la

survenance d’un sinistre assuré. Les pertes d’exploitation sont

assurées sur la base de la perte de la marge brute. La limite globale

contractuelle d’indemnité (tous dommages et pertes d’exploitation

confondus) est de 100 M par sinistre et par année d’assurance.

L’ensemble des sociétés du Groupe est assuré auprès de

compagnies d’assurance de premier rang pour l’ensemble des

risques majeurs qui pourraient affecter significativement son

activité, ses résultats, ou son patrimoine.

Les programmes d’assurance en place au sein du groupe Sopra

Steria sont principalement les suivants :

Par ailleurs, des programmes Groupe ont été mis en place couvrant

notamment :

l’assurance Responsabilité Civile Exploitation et Professionnelle

la responsabilité civile des dirigeants et mandataires sociaux ;

Ce programme couvre l’ensemble des sociétés du Groupe pour les

conséquences pécuniaires résultant de la mise en œuvre de leur

responsabilité civile et professionnelle dans le cadre de leurs

l’assistance des collaborateurs en mission ainsi que des

collaborateurs expatriés et détachés.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne et gestion des risques

Ce paragraphe présente les dispositifs de contrôle interne et de

gestion des risques de Sopra Steria. Ces dispositifs sont fondés sur le

cadre de référence de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Un

point spécifique est consacré à la production de l’information

comptable et financière.

3.2. Périmètre

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques s’applique

à l’ensemble du Groupe, à savoir la société mère Sopra Steria Group

ainsi qu’à toutes les sociétés consolidées selon la méthode

d’intégration globale.

Le système de pilotage constitue une caractéristique fondamentale

du dispositif de contrôle interne du groupe Sopra Steria. Il sert à la

fois à la diffusion interne de l’information ainsi qu’au suivi des

différents reportings, à la gestion des risques et à la mise en place

de contrôles.

3.3. Composantes du dispositif

de contrôle interne et de gestion

des risques

3.1. Objectifs et référentiel

du dispositif de contrôle interne

et de gestion des risques

3.1.1. OBJECTIFS DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE

INTERNE ET DE GESTION DES RISQUES

Afin de faire face aux risques identifiés et présentés dans la partie

précédente, le groupe Sopra Steria s’est doté d’une gouvernance,

de règles, politiques et procédures constituant son dispositif de

contrôle interne et de gestion des risques.

3.3.1. ENVIRONNEMENT

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de Sopra

Steria Group s’appuie sur l’organisation opérationnelle du Groupe à

quatre niveaux et sur son organisation fonctionnelle centralisée.

Chaque niveau de l’organisation opérationnelle est directement

impliqué dans la mise en œuvre du contrôle interne et de la gestion

des risques. Dans ce cadre, le Groupe a mis en place des principes et

des règles de fonctionnement avec des délégations de pouvoirs

appropriées. Il est de la responsabilité de tout collaborateur du

Groupe de prendre connaissance de ces règles et de les appliquer.

Pour plus de détails sur l’organisation du Groupe (voir section 9

« Organisation du Groupe » du chapitre 1 « Description de

l’activité et de la stratégie » du présent Document d’enregistrement

universel (pages 33 à 34).

Conformément au cadre de référence de l’AMF, sous la

responsabilité du Directeur général du Groupe, le dispositif de

contrôle interne et de gestion des risques permet de s’assurer de

façon raisonnable de :

la conformité aux lois et règlements ;

3.3.2. UN SYSTÈME DE PILOTAGE COMMUN

l’application des instructions, orientations et règles fixées par la

Direction générale ;

Le système de pilotage a pour objectif d’organiser la diffusion de

l’information de façon ascendante vers la Direction générale et de

façon descendante vers les unités opérationnelles et fonctionnelles

mais aussi de diriger, de contrôler et d’assister les collaborateurs du

Groupe, d’identifier les risques et de suivre les plans de traitement

associés. Il repose sur des réunions de pilotage tenues à chacun des

niveaux de l’organisation, y compris au niveau du Comité Exécutif

Groupe.

le bon fonctionnement des processus internes de la Société,

notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

la qualité et fiabilité des informations financières et comptables.

Le dispositif de gestion des risques vise à identifier, analyser et gérer

les principaux risques de la Société.

Plus généralement, le dispositif de contrôle interne et de gestion des

risques du Groupe contribue à la maîtrise de ses activités, à

l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation efficiente de ses

ressources.

Ces réunions font l’objet de normes précises (calendrier,

participants, ordre du jour, documents en entrée et en sortie de

réunion) et s’appuient sur le système informatique de gestion. Elles

sont tenues à des rythmes réguliers correspondant aux différents

horizons envisagés :

Ce dispositif est mis à jour régulièrement, selon un processus

d’amélioration continue, afin de mesurer au mieux le niveau de

risque auquel le Groupe est exposé, ainsi que l’efficacité des plans

d’action mis en place pour y faire face.

rythme hebdomadaire pour l’horizon mensuel : la priorité est

accordée au suivi des affaires commerciales, de la production et

des Ressources Humaines ;

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques ne peut

néanmoins fournir une garantie absolue sur l’atteinte des objectifs

et l’élimination totale des risques.

rythme mensuel pour l’horizon annuel : en plus des sujets

évoqués chaque semaine, un éclairage particulier est apporté aux

données économiques : réalisations du mois précédent, révision

des prévisions annuelles, suivi budgétaire, et point sur les actions

pour mise en œuvre de la stratégie à moyen terme ;

3.1.2. RÉFÉRENTIEL ET CADRE RÉGLEMENTAIRE

Le groupe Sopra Steria s’appuie et prend en compte le cadre de

référence de l’Autorité des marchés financiers (AMF).

rythme annuel pour l’horizon pluriannuel : la stratégie moyen

terme et la démarche budgétaire des entités sont abordées au

cours de ces réunions dans le cadre du plan stratégique Groupe.

Le déploiement de ce système sur l’ensemble des entités

opérationnelles et fonctionnelles est un profond vecteur de

cohésion, d’appropriation des valeurs et pratiques communes du

Groupe, et de contrôle.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne et gestion des risques

continue du contrôle interne et afin de maîtriser les risques identifiés

dans les différents exercices de cartographie des risques du Groupe.

Les règles et procédures couvrent 10 domaines correspondant aux

processus du Groupe : la gouvernance et le pilotage, le commerce,

la production, les Ressources Humaines, la gestion interne et

comptable, le système d’information et les infrastructures, les

achats, la communication et le marketing, le juridique et les

assurances, la responsabilité d’entreprise. Ces règles et procédures

Groupe sont ensuite précisées au niveau des différentes géographies

du Groupe afin de tenir compte des contraintes réglementaires

locales.

3.3.3. DES OUTILS

Les applications de gestion et les outils bureautiques du Groupe

sont conçus pour normaliser les documents produits par le Groupe.

Les outils de production, retenus ou développés par le Groupe,

permettent d’industrialiser la production des projets et des services

opérés ou managés, en améliorant la qualité des livrables. Ils

intègrent les processus de la méthode de production du Groupe.

3.3.4. UN RÉFÉRENTIEL COMMUN DE RÈGLES GROUPE

a. Charte éthique, Code de conduite pour la prévention

de la corruption et Code de déontologie boursière

Ces règles et procédures sont accessibles sur le portail Intranet du

Groupe. Elles sont rappelées dans les différents supports de

formation et de communication du Groupe.

La Charte éthique du Groupe, fondée sur les valeurs du Groupe, vise

notamment à assurer le respect des traités internationaux, lois et

règlements en vigueur dans les pays où il exerce ses activités et à

réaffirmer les principes éthiques du Groupe. Cette Charte est

complétée par un Code de déontologie boursière visant notamment

à rappeler et assurer les règles en matière d’informations sensibles,

informations privilégiées et de gestion des titres. Par ailleurs, le Code

de conduite pour la prévention de la corruption, régit les règles et le

comportement à adopter en termes de prévention de la corruption

et du trafic d’influence. Pour plus de détails sur le Code de conduite

pour la prévention de la corruption, se référer à la section 5

« Éthique et conformité » du chapitre 4 « Responsabilité

d’entreprise » du présent Document d’enregistrement universel,

(pages 132 à 136).

En matière de production, le Système Qualité de Sopra Steriadéfinit

l’ensemble des processus de production, de management et

d’assurance qualité nécessaires à la conduite des projets avec

comme objectif principal de contribuer efficacement à la réalisation

de systèmes informatiques de qualité professionnelle, répondant

aux besoins du client, dans le respect des impératifs de coûts et de

délais. La méthode définit des pratiques et processus de

management de projet adaptés aux différents contextes et aux

différents niveaux de pilotage et de surveillance, ainsi que des

pratiques et processus d’ingénierie logicielle. Les fondamentaux du

Système Qualité sont décrits dans un manuel Qualité complété par

des guides, des procédures et des manuels opératoires. Le

Royaume-Uni, la Scandinavie et CIMPA appliquent des dispositions

similaires mais reposant sur des méthodes spécifiques, adaptées aux

activités qui y sont majoritairement exercées. Afin de renforcer

encore ses aspects, le Groupe a poursuivi en 2020 le déploiement

du Delivery Rule Book dans toutes les entités du Groupe. Il s’agit

d’un ensemble de 30 règles essentielles et obligatoires couvrant le

cycle de production de bout en bout, de l’avant-vente à la fin de

production des services.

b. Des règles, politiques et procédures du Groupe

Un référentiel de règles constitué des règles de contrôle interne

Groupe et de délégations de pouvoirs (Niveaux de décisions) est en

vigueur au sein du Groupe afin de disposer d’un socle commun

pour l’ensemble des processus. Ces règles s’appliquent à l’ensemble

des collaborateurs et à toute entité et au plus tôt lors de

l’intégration de sociétés acquises.

Ces règles générales sont déclinées, et continuent d’être complétées

dès que nécessaire au niveau du Groupe par la formalisation de

différentes procédures, toujours dans un objectif d’amélioration

Les règles et procédures du Groupe sont mises à jour et complétées

régulièrement afin de refléter au mieux l’organisation du Groupe et

de maîtriser les risques identifiés.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne et gestion des risques

3.4. Acteurs du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

La gestion des risques et du contrôle interne est l’affaire de tous les acteurs de la Société, des organes de gouvernance à l’ensemble des

collaborateurs de la Société.

LES ACTEURS DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE ET DE LA GESTION DES RISQUES

Conseil d'administration/Comité d'Audit

Direction Générale

2^ELIGNE DE MAÎTRISE

1^ELIGNE DE MAÎTRISE

3^ELIGNE DE MAÎTRISE

Directions

Financière

Opérationnels

Audit Interne

Audit Externe

Industrielle

Toutes entités

Ressources humaines

Juridique

Toutes géographies

Toutes activités

Responsabilité d'entreprise

et développement durable

Direction Contrôle Interne

Le Comité d’audit suit également l’activité de la Direction de l’Audit

interne en procédant à :

DIRECTION GÉNÉRALE

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est porté

au plus haut niveau du Groupe, par la Direction générale. Au

sommet du dispositif de contrôle interne et de gestion des risques,

elle veille au maintien de son efficacité et initie toute action qui

s’avère nécessaire pour corriger les dysfonctionnements identifiés et

rester dans la limite de risques acceptée. La Direction générale

s’assure que les informations appropriées sont communiquées en

temps voulu au Conseil d’administration et au Comité d’audit.

l’approbation du plan annuel d’audit interne ;

l’audition une fois par an de son Directeur en présence des

Commissaires aux comptes et hors la présence du management ;

l’examen deux fois par an des résultats des missions d’audit

interne et du suivi des recommandations.

Trois lignes de maîtrise et de contrôle

Conformément au cadre de référence de l’AMF, le dispositif de

contrôle interne et de gestion des risques du groupe Sopra Steria est

organisé selon trois lignes de maîtrise, présentées ci-après.

COMITÉ D’AUDIT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Comité d’audit du Groupe prend connaissance des

caractéristiques essentielles des dispositifs de contrôle interne et de

gestion des risques retenus et mis en œuvre par la Direction

générale pour maîtriser les risques : l’organisation, les rôles et les

fonctions des principaux acteurs, la démarche, la structure de

reporting des risques et de suivi du fonctionnement des dispositifs

de contrôle. Il dispose d’une compréhension globale des procédures

relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable

et financière (présenté dans la partie suivante).

Une 1re ligne de maîtrise : Opérationnels

La première ligne de maîtrise du dispositif de contrôle interne et de

gestion des risques est constituée de :

•

la ligne managériale opérationnelle qui met en œuvre le

dispositif défini au niveau du Groupe dans son domaine de

responsabilité. Cette ligne s’assure du déploiement, de la

connaissance et de l’application des règles et procédures de

contrôle interne sur son périmètre ;

Le Comité d’audit examine annuellement la cartographie des risques

du Groupe et organise des points réguliers avec la Direction du

contrôle interne afin de suivre la mise en œuvre et l’évolution des

règles Groupe et du processus de contrôle interne.

les collaborateurs du Groupe, qui prennent connaissance et

appliquent l’ensemble des règles édictées dans l’entreprise.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne et gestion des risques

Une 2

ligne de maîtrise : Pilotage et contrôle

opérationnelles. Il s’assure de la comptabilisation adéquate des

charges.

La seconde ligne de maîtrise a pour objectif de suivre de manière

continue et permanente le dispositif de contrôle interne et de

gestion des risques, afin de s’assurer de l’efficacité, de la cohérence

et de la correcte application du dispositif.

Le Contrôle de gestion porte une attention particulière au chiffre

d’affaires non facturé, au respect des jalons contractuels de

facturation et au recouvrement des factures émises. Il déclenche, en

liaison avec le Directeur de l’entité concernée, les actions de

recouvrement émanant directement de la Direction Financière.

Enfin, il vérifie les avoirs émis.

•

Direction du contrôle interne et Responsables contrôle interne

au sein des entités

Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est piloté

et animé par la Direction du contrôle interne au niveau du Groupe.

En tant que pilote, et au regard des risques identifiés et évalués, la

Direction du contrôle interne définit et met à jour les différentes

composantes du dispositif. Pour ce faire, la Direction du contrôle

interne travaille étroitement avec les directions fonctionnelles et

opérationnelles du Groupe.

Le Contrôle de gestion évalue l’organisation et le fonctionnement

administratif des unités opérationnelles. Il contrôle le respect des

règles, des délais de clôture.

•

Direction industrielle (Management du Système Qualité)

Le management de la qualité met en jeu au quotidien la structure

opérationnelle et la structure qualité et couvre les méthodes de

production et l’application des normes professionnelles.

Il existe un réseau de Responsables de Contrôle interne désignés au

sein de chaque entité et géographie du Groupe. Ces Responsables

ont la charge de décliner les directives et règles définies au niveau

du Groupe. Ils s’assurent notamment de la connaissance et de

l’application des composantes du dispositif de contrôle interne et de

gestion des risques, et du programme de conformité du Groupe. Le

cas échéant, ils assurent un rôle d'alerte en cas de difficultés dans

mise en oeuvre du dispositif pour leur périmètre.

La structure qualité de Sopra Steria est indépendante du dispositif

de management des projets. À ce titre, elle met en œuvre une

assurance qualité « externe » aux projets dont les objectifs sont

d’assurer la sécurisation de la production, sa maîtrise économique

ainsi que la supervision de la gestion des Ressources Humaines

associées, et de vérifier la conformité, le respect et l’efficacité du

dispositif d’assurance qualité.

•

Directions fonctionnelles

Des Directeurs industriels, rattachés hiérarchiquement aux Directeurs

de business units/filiales et fonctionnellement à la Direction

industrielle Groupe, assurent la surveillance du Système Qualité et

des projets.

Les Directions fonctionnelles sont des acteurs clés du dispositif de

contrôle interne et de gestion des risques. Elles contribuent, en

association avec la Direction du contrôle interne, à la mise à jour des

procédures spécifiques aux processus sous leur responsabilité.

Des « audits de structure » visent à vérifier l’application et

l’efficacité du Système Qualité auprès des acteurs concernés de la

structure du Groupe (management, commerce, relais qualité en

opérations). Des revues systématiques sont menées sur les projets,

lors des phases clés de leur cycle de vie. Organisées par la Direction

industrielle, ou bien par les relais locaux de la structure qualité. Ces

revues permettent un regard externe sur la situation et

l’organisation des projets.

Au-delà de l’autocontrôle et du contrôle hiérarchique exercé par les

responsables opérationnels de tout niveau, en application des règles

de délégation en vigueur dans le Groupe, les Directions

fonctionnelles jouent un rôle particulier : en matière de maîtrise des

risques, en exerçant une activité de support auprès des

opérationnels ; en intervenant préventivement notamment en

conseil ou dans le cadre contrôles a priori ou en effectuant des

contrôles a posteriorisur l’application des règles.

Des séquences mensuelles de pilotage permettent de faire une

synthèse de la qualité à tous les niveaux, de suivre les objectifs

qualité annuels définis lors des revues de direction et de décider des

plans d’action pertinents pour améliorer en permanence la

performance de la production et la qualité des produits et

prestations de Sopra Steria.

Un rôle particulier est dévolu à la Direction Financière au titre du

Contrôle de gestion et à la Direction industrielle dans le cadre du

management du Système Qualité.

•

Direction Financière

Le Contrôle de gestion relève de la Direction Financière. Il a pour

principales missions de consolider et d’analyser les résultats

mensuels issus du système de gestion interne, d’exercer un contrôle

de cohérence sur les prévisions mensuelles, de vérifier l’application

des règles du Groupe, d’assister les responsables opérationnels, de

former les participants au système de gestion, de réaliser le

rapprochement entre le système de gestion interne et la

comptabilitégénérale.

L’efficacité des actions entreprises à la suite des séquences de

pilotage, audits et revues est contrôlée par la Direction industrielle.

Une revue annuelle de la Direction générale permet de s’assurer que

le Système Qualité demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette

revue s’appuie notamment sur une synthèse des revues de projet et

des audits de structure effectués à tous les niveaux de l’organisation

ainsi que sur des bilans annuels réalisés dans les divisions ou filiales.

Lors de cette revue, la pertinence de la politique Qualité est

appréciée, les objectifs qualité annuels sont définis et les

opportunités d’évolution et d’amélioration du Système Qualité sont

évaluées.

Dans son activité de contrôle, le Contrôle de gestion identifie et

mesure les risques propres aux unités opérationnelles. Il s’assure en

particulier de la couverture contractuelle des projets sur lesquels est

reconnu du chiffre d’affaires. Il a un rôle d’alerte sur les projets qui

présentent des difficultés techniques, commerciales ou juridiques. Il

vérifie que la reconnaissance du chiffre d’affaires est conforme aux

règles du Groupe, analyse les concessions commerciales accordées

et en vérifie le traitement dans le compte d'exploitation des unités

Le Groupe a mis en place une politique de certification, sur tout ou

partie du périmètre, en fonction des attentes du marché. Elle

concerne notamment les normes ISO 9001, TickIT Plus, ISO 27001,

ISO 22301, ISO 14001, ISO 20000, CMMi, TMMi.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Contrôle interne et gestion des risques

ligne de maîtrise : Évaluation du dispositif de contrôle

aux comptes et des auditeurs certification qualité pour le Système

Qualité.

interne

Direction de l’Audit interne

Commissaires aux comptes

Dans le cadre de la charte de l’audit interne adoptée par le Groupe,

la Direction de l’Audit interne a pour mission :

Dans le cadre de leur mission, les Commissaires aux comptes

prennent connaissance du dispositif de contrôle interne et des

procédures en place. Ils participent à l’ensemble des Comités

d’audit.

l’évaluation indépendante et objective du fonctionnement du

dispositif de contrôle interne à travers l’audit périodique des

entités ;

Les Commissaires aux comptes sont amenés à intervenir tout au

long de l’année au sein de l’entreprise. Leurs interventions ne se

limitent pas à des interactions avec le service comptable. Pour mieux

appréhender la traduction des opérations et des transactions dans

les comptes, les Commissaires aux comptes s’entretiennent

régulièrement avec des responsables opérationnels qui sont le mieux

à même d’expliquer l’activité de la Société. Ces entretiens avec les

opérationnels ont pour cadre des revues d’agence, division ou de

filiale au cours desquelles les Commissaires aux comptes procèdent

à une revue des principaux projets en cours, des progrès et des

difficultés rencontrées par l’agence ou la filiale.

l’élaboration de toutes préconisations permettant d’améliorer le

fonctionnement du Groupe ;

le suivi de la mise en œuvre des préconisations.

Les travaux de l’audit interne sont organisés en vue de la couverture

de « l’univers d’audit », nomenclature des processus clés, revu

annuellement par le Comité d’audit.

L’audit interne assure la couverture de l’ensemble du Groupe sur un

cycle de quatre ans maximum. La fréquence est plus importante

pour les principaux risques identifiés. Pour ce faire, l’audit interne

conduit des audits de terrain et utilise, pour couvrir les périmètres

de moindre importance, des questionnaires d’autoévaluation.

Auditeurs « certification qualité »

La démarche d’audit vise à s’assurer, d’une part, que le Système

Qualité est bien conforme aux standards internationaux et, d’autre

part, que le Système Qualité est bien appliqué sur l’ensemble du

périmètre certifié.

Par la réalisation de travaux spécifiques sur la fraude et la

corruption, l’audit interne a identifié les processus potentiellement

concernés, risques associés, dispositifs de contrôle à mettre en

œuvre (prévention et détection) et tests d’audit à réaliser. Ces

derniers sont systématiquement intégrés dans les programmes de

travail de l’audit interne.

Chaque année, les auditeurs « certification qualité » choisissent les

sites visités en fonction de leur ancienneté de visite et de la

représentativité de leur activité.

La Direction de l’Audit interne, rattachée au Président du Conseil

d’administration et placée sous l’autorité de la Direction générale,

participe ainsi à la surveillance du dispositif de contrôle interne et

rend compte de ses travaux à la Direction générale d’une part et au

Comité d’audit d’autre part.

3.5. Évaluation et démarche

de progrès

L’esprit de cette démarche d’audit est d’identifier les pistes

d’amélioration du système de management de la qualité pour en

augmenter continuellement la performance.

Le Président du Conseil d’administration arrête le plan d’audit,

partagé avec la Direction générale, notamment sur la base de la

cartographie des risques, des priorités retenues pour l’année et de la

couverture de « l’univers d’audit ». Ce plan est présenté au Comité

d’audit pour avis. Le suivi des recommandations fait l’objet d’un

reporting à la Direction générale et au Comité d’audit.

Les évaluations tant externes qu’internes du dispositif de contrôle

interne et de son fonctionnement permettent d’identifier des axes

d’amélioration et conduisent à la mise en place de plans d’action

visant au renforcement du dispositif de contrôle interne, sous le

contrôle du Comité d’audit du Groupe.

L’audit interne a réalisé 21 missions au cours de l’exercice 2020.

Dispositif externe de surveillance

Par ailleurs, le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques

fait également l’objet d’une surveillance de la part des Commissaires

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière

Procédures relatives à l’élaboration et au traitement

de l’information comptable et financière

Règles et méthodes comptables

4.1. Pilotage de l’organisation

comptable et financière

4.1.1. ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTABLE

ET FINANCIÈRE

Les règles et méthodes comptables en vigueur au sein du Groupe

sont présentées dans les notes aux comptes consolidés du présent

document. Le Comité d’audit s’assure à chaque arrêté comptable de

leur permanence auprès de la Direction Financière et des

Commissaires aux comptes.

L’application des règles de valorisation des projets à l’avancement

fait l’objet d’un contrôle permanent assuré conjointement par la

Direction industrielle et par la Direction Financière (contrôle de

gestion).

Nombre d’entités comptables limité

La volonté de limiter le nombre de structures juridiques, et par

conséquent les entités comptables, est gage d’économies de

fonctionnement et de nature à limiter les risques.

Pilotage centralisé de la fonction comptable et financière

4.2. Élaboration de l’information

comptable et financière publiée

4.2.1. RAPPROCHEMENT DES DONNÉES COMPTABLES

DU SYSTÈME DE GESTION INTERNE

Toutes les entités du Groupe produisent un budget mensualisé, un

compte d’exploitation mensuel et des prévisions révisées

mensuellement.

Le pilotage de la fonction comptable et financière de Sopra Steria

est assuré par la Direction Financière du Groupe, qui rend compte

directement à la Direction générale.

Les attributions de la Direction Financière Groupe recouvrent

principalement la production des comptes, le contrôle de gestion, la

fiscalité, les financements et la trésorerie, la participation à la

communication financière et au secrétariat juridique.

Chaque filiale dispose d’une équipe financière rattachée

fonctionnellement à la Direction Financière du Groupe.

Le processus budgétaire se déroule sur une période concentrée sur

le quatrième trimestre. Il s’agit d’un moment clé. Il permet de

décliner la stratégie arrêtée par le Comité Exécutif du Groupe,

d’adapter l’organisation à l’évolution des métiers et du marché,

d’assigner des objectifs quantitatifs et qualitatifs à l’ensemble des

entités du Groupe. Un dossier budgétaire comprenant une prévision

d’exploitation mensualisée détaillée est produit par chaque unité à

cette occasion.

Supervision de la fonction comptable et financière

par la Direction générale et le Conseil d’administration

La Direction Financière est rattachée à la Direction générale du

Groupe. Comme l’ensemble des entités du Groupe, elle participe au

système de pilotage décrit dans les paragraphes précédents :

réunions hebdomadaires centrées sur le fonctionnement courant,

réunions mensuelles consacrées à un examen détaillé des chiffres

(réalisations et prévisions), à l’organisation de la fonction et au suivi

des grands projets.

Le compte d’exploitation mensuel clôturé le troisième jour ouvré du

mois suivant est établi par chacune des entités du Groupe. Les

indicateurs de gestion (taux d’activité, prix de vente, salaire moyen,

indicateurs relatifs aux Ressources Humaines, facturation et

l’encaissement etc.) sont également revus.

La Direction générale est impliquée dans les processus de pilotage et

de contrôle ainsi que dans la préparation de l’arrêté des comptes.

Enfin, le compte d’exploitation prévisionnel révisé chaque mois

intègre les réalisations du mois précédent et une nouvelle prévision

des mois restants de l’année en cours.

Le Conseil d’administration exerce un contrôle sur l’information

comptable et financière. Il examine et arrête les comptes semestriels

et les comptes de l’exercice. Il s’appuie sur le Comité d’audit décrit à

la section 1.3.3. du chapitre 3 « Gouvernement d’Entreprise » du

présent Document d’enregistrement universel (pages 75 à 76).

L’activité commerciale (prospects, affaires en cours, signatures…), la

facturation clients et les encaissements font l’objet d’un suivi dans le

cadre des réunions de pilotage organisées par le système de

pilotage décrit plus haut.

4.1.2. ORGANISATION DU SYSTÈME D’INFORMATION

COMPTABLE

Les résultats issus du reporting mensuel de gestion font l’objet, par

les équipes du Contrôle de gestion rattachées à la Direction

Financière d’une vérification et d’un rapprochement avec les

résultats comptables trimestriels.

Comptabilité

Le paramétrage et la maintenance du système d’information

comptable et financière sont centralisés au niveau Groupe. Les

équipes centrales gèrent les droits d’accès et les actualisent au

moins annuellement. Leur attribution est validée par les Directions

Financières des filiales.

4.2.2. PROCÉDURES D’ELABORATION DES COMPTES

CONSOLIDÉS

Chaque société arrête ses comptes trimestriellement et établit une

liasse de consolidation.

Toutes les sociétés du Groupe font des arrêtés de comptes complets

au moins trimestriellement en vue de la publication du chiffre

d’affaires trimestriel et des résultats semestriels du Groupe.

Les Commissaires aux comptes de chacune des sociétés du

périmètre retenu pour l’audit des comptes consolidés apposent leur

visa sur les liasses de consolidation semestrielles et annuelles. Elles

sont ensuite exploitées par la Direction Financière Groupe et les

comptes consolidés sont audités par les Commissaires aux comptes

du Groupe.

Chaque mois, des prévisions de trésorerie mensualisées sur

l’ensemble de l’année sont établies pour toutes les sociétés et

consolidées au niveau du Groupe.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

FACTEURS DE RISQUE ET CONTRÔLE INTERNE

Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière

4.2.3. PROCESSUS DE VALIDATION DES COMPTES

4.2.4. COMMUNICATION FINANCIÈRE

Les comptes consolidés semestriels et annuels sont présentés par la

Direction Financière à la Direction générale.

La Direction de la Communication financière et des Relations

investisseurs, placée sous la supervision du Président du Conseil

d’administration, gère la communication financière du Groupe.

Dans le cadre de leur clôture annuelle au 31 décembre, les comptes

de Sopra Steria Group et de ses filiales font l’objet d’un audit légal

par les Commissaires aux comptes en vue de leur certification. Une

revue limitée est également assurée au 30 juin.

Le Groupe diffuse l’information financière par différents moyens et

notamment :

les communiqués de presse ;

Dans sa mission de suivi du contrôle légal des comptes, le Comité

d’audit prend connaissance des travaux et conclusions des

Commissaires aux comptes lors de l’examen des comptes semestriels

et annuels.

le Document d’enregistrement universel et les différents rapports

et informations qu’il contient ;

la présentation des résultats semestriels et annuels.

Le site Internet du Groupe a une rubrique dédiée Investisseurs qui

regroupe les éléments précédemment cités ainsi que d’autres

éléments à caractère réglementaire ou d’information.

Le Comité d’audit procède à l’examen des comptes, en vue

notamment de statuer sur l’exposition aux risques, de vérifier que

les procédures de collecte et de contrôle garantissent la fiabilité des

informations et de s’assurer de la permanence et de la pertinence

des méthodes comptables. Il recueille les remarques des

Commissaires aux comptes.

Les comptes du Groupe sont ensuite présentés au Conseil

d’administration qui les arrête.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

3. Gouvernement d’entreprise

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Dirigeants mandataires sociaux

1.1.

1.2.

1.3.

Conseil d’administration

Préparation et organisation des travaux du Conseil d’administration

Politique de rémunération

Principes généraux

2.1.

2.2.

2.3.

Dirigeants mandataires sociaux

Conseil d’administration

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

3.1.

Tableaux AFEP MEDEF

Ratios d’équité

3.2.

3.3.

Résultat de la consultation des actionnaires sur la rémunération des

dirigeants mandataires sociaux (Assemblée générale du 9 juin 2020)

Écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Ce chapitre décrit l’organisation et le fonctionnement de la gouvernance, la politique de rémunération des mandataires sociaux et son

application au cours de l’exercice 2020. Il contient également des explications sur les recommandations du Code Afep-Medef (1) qui, par

exception, ont été écartées ou seulement partiellement mises en œuvre en 2020.

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

1.1.3. BILAN DE L’ACTIVITE DU PRÉSIDENT

1.1. Dirigeants mandataires sociaux

DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN 2020

Le 19 juin 2012, le Conseil d’administration de Sopra a décidé de

dissocier les fonctions de Président et de Directeur général. Il a

confirmé cette décision lors de sa réunion faisant suite à l’Assemblée

générale du 12 juin 2018 estimant qu’elle continue d’offrir les

meilleures conditions pour la maîtrise des enjeux stratégiques et

opérationnels auxquels le Groupe est confronté. La proximité entre

le Président du Conseil d’administration et le Directeur général

autorise une étroite coopération et un dialogue permanent entre les

organes de direction.

Le Président du Conseil d’administration a exercé tout au long de

l’année une activité à plein temps, portant non seulement sur la

direction des travaux du Conseil d’administration mais aussi sur les

missions complémentaires qui lui sont dévolues par la gouvernance.

Ce périmètre est constitué par la gouvernance de la stratégie, des

acquisitions, la relation du Conseil d’administration avec les

actionnaires et le suivi de dossiers dont la liste est arrêtée en début

d’année avec le Directeur général. Ces dossiers ont en commun de

préparer le long terme et servent notamment les nécessités de

transformation du Groupe (transformation RH, digitale,

industrielle ; grands principes d’organisation et de fonctionnement

du Groupe, actionnariat salarié, promotion des valeurs et

conformité).

1.1.1. RÔLE DES DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX

La gouvernance confie au Président le pilotage de la stratégie et au

Directeur général celui des opérations.

Le Président :

Le Président est le garant d’un équilibre entre parties prenantes (en

particulier actionnaires, collaborateurs, collectivité), après prise en

compte des enjeux sociaux et environnementaux de l’activité.

pilote la stratégie et les dossiers qui s’y rattachent, y compris les

opérations de fusions-acquisitions ;

assiste la Direction générale dans la transformation de

l’entreprise ;

Dans les situations de crise, telles que celles traversées en 2020

(crise sanitaire, cyberattaque), la capacité à hiérarchiser les enjeux,

faire primer les valeurs du Groupe, replacer les décisions dans une

perspective de long terme autorisée par l’engagement de

l’actionnaire de référence s’avère essentielle.

supervise les relations investisseurs et assure la relation du Conseil

d’administration avec les actionnaires.

La Direction générale :

Les différents dossiers placés sous la responsabilité du Président

nécessitent une parfaite connaissance des réalités opérationnelles et

donc une grande proximité avec la Direction générale et le Comité

Exécutif. Cette proximité favorise le partage d’information. Elle

permet la concertation sur les décisions nécessaires à la réalisation

du plan stratégique à moyen terme et sur le suivi dans la durée de

leur exécution, alors que les nécessités opérationnelles peuvent

s’imposer comme prioritaires par leur urgence.

participe à la conception de la stratégie en collaboration avec le

Président ;

supervise la mise en œuvre des décisions adoptées ;

assure le pilotage opérationnel de l’ensemble des entités du

Groupe.

Il est précisé que Monsieur Vincent Paris, nommé Directeur général

le 17 mars 2015, n’exerce aucun mandat social en dehors du

Groupe.

La dissociation des fonctions de Président et de Directeur général

repose sur une définition des rôles formalisée dans le règlement

intérieur du Conseil d’administration, le respect des prérogatives

respectives du Président et du Directeur général, une relation de

confiance établie dans la durée ainsi qu’une complémentarité

naturelle entre les titulaires de ces mandats. Dans ces conditions, le

mode de gouvernance actuel contribue à la fluidité de la gestion de

la Société. Il permet d’assurer la rapidité d’exécution nécessaire, de

sécuriser les décisions, sans perdre de vue les enjeux stratégiques de

Sopra Steria Group à moyen et long terme.

1.1.2. PLAN DE SUCCESSION DES DIRIGEANTS

MANDATAIRES SOCIAUX

Le plan de succession concernant le Président du Conseil

d’administration et le Directeur général, a été examiné et actualisé

en 2020 par le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique

et de responsabilité d’entreprise.

(1) Le Code Afep-Medef constitue le code de référence de la Société en application de l’article L. 225-37 du Code de commerce. Il est disponible sur le site Internet du Haut Comité de

gouvernement d’entreprise (www.hcge.fr).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Les charges et produits enregistrés dans les comptes de SopraSteria

Group au titre des prestations rendues en application de cette

convention au cours de l’exercice écoulé sont les suivantes :

1.1.4. CONVENTION AVEC SOPRA GMT, HOLDING

D’ANIMATION DE SOPRA STERIA GROUP

Pour accomplir l’ensemble de ces missions, le Président s’est appuyé

sur les ressources du Groupe mais aussi sur une équipe permanente

de cinq personnes employées au sein de la holding d’animation

Sopra GMT. Quatre d’entre elles ont accompli l’essentiel de leur

carrière au sein de Sopra Steria Group, Cette équipe a donc une

connaissance du Groupe, de ses principaux responsables et de son

organisation que ne pourrait avoir un prestataire externe. Son

positionnement dans Sopra GMT lui confère un regard extérieur et

une indépendance que l’appartenance à une direction fonctionnelle

ou opérationnelle de la Société ne permettrait pas d’assurer de la

même façon. Ces moyens renforcent la capacité du Conseil

d’administration à veiller à la bonne marche de la Société.

charges : 1 214 K ;

produits : 139 K.

Le Conseil d’administration a examiné l’application de cette

convention lors de sa réunion du 28 janvier 2021 et a décidé à

l’unanimité de maintenir pour l’exercice en cours l’autorisation

donnée antérieurement, les administrateurs directement ou

indirectement intéressés n’ayant pas assisté à la délibération ni au

vote.

1.1.5. DIRECTION GÉNÉRALE

Le Directeur général est entouré de deux Directeurs généraux

adjoints.

L’équipe, mise en place lors de la séparation-cotation d’Axway

Software, effectue des missions au bénéfice de Sopra Steria Group

et d’Axway Software dont Sopra Steria Group est actionnaire à

hauteur de 32,4 %. Au-delà du support apporté séparément à

chacune des deux sociétés, Sopra GMT veille à l’exploitation des

synergies et au partage des bonnes pratiques.

Conformément aux statuts et au règlement intérieur du Conseil

d’administration, Le Directeur général, a autorité sur l’ensemble du

Groupe dont il dirige les activités.

Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute

circonstance au nom de la Société. Il représente la Société dans ses

rapports avec les tiers.

L’effectif de Sopra GMT intervient sur des missions propres (pilotage

des acquisitions, secrétariat des conseils d’administration de Sopra

Steria Group et d’Axway Software et de leurs différents comités) ou

en assistance des Directeurs fonctionnels de Sopra Steria Group et

d’Axway Software. Les collaborateurs de Sopra GMT participent

ainsi activement à des comités de pilotage (À titre d’exemple :

Comité acquisition, Comité consultatif responsabilité d’entreprise,

Comité de pilotage contrôle interne – audit interne) ou des groupes

de travail (participation par exemple à des groupes de travail sur le

système d’information) sur des sujets structurants pour Sopra Steria

Group. Ils y apportent leurs compétences techniques et un avis

indépendant.

Il s’appuie plus largement sur le Comité Exécutif (Comex), le Comité

opérationnel (Comop) et le Comité de direction (Codir) pour diriger

le Groupe dont Sopra Steria Group est la société de tête. Ces

comités réunissent autour de la Direction générale les principaux

dirigeants opérationnels et fonctionnels du Groupe.

Certaines décisions en matière d’application de la stratégie ou

d’organisation interne peuvent nécessiter l’approbation préalable du

Conseil d’administration ou de son Président. Ces décisions, "qui ont

un caractère stratégique majeur ou sont susceptibles d’avoir un effet

significatif sur la situation financière ou les engagements de la

Société ou de ses filiales", sont définies dans le règlement intérieur

du Conseil d’administration. cf. le chapitre 8 « Informations

complémentaires » du présent Document d’enregistrement

universel (page 282).

Les coûts refacturés par Sopra GMT sont constitués par la fraction

des salaires, charges et frais annexes des collaborateurs affectés aux

missions réalisées au profit de Sopra Steria Group et, le cas échéant,

sous la même condition, par les charges externes (honoraires de

conseils spécialisés notamment) engagées par Sopra GMT.

1.1.6. CONVENTION AVEC LA SOCIÉTÉ ERIC HAYAT

CONSEIL

Sopra Steria Group facture à son tour à Sopra GMT des frais de mise

à disposition de locaux, de moyens informatiques, l’assistance de

Directions fonctionnelles du Groupe ou encore la mise à disposition

de compétences utiles aux missions de Sopra GMT.

La société Eric Hayat Conseil est contrôlée par Monsieur Eric Hayat,

administrateur de Sopra Steria Group.

Le cadre d’intervention de cette équipe et le principe de

refacturation à la Société des coûts engagés font l’objet d’une

convention cadre d’assistance approuvée par l’Assemblée générale

des actionnaires au titre des conventions réglementées (cf. § 1.3.4

du présent chapitre page 79), et réexaminée annuellement par le

Conseil d’administration.

Cette convention porte sur des prestations de conseil et d’assistance

à la Direction générale notamment dans le cadre d’opérations

stratégiques en matière de développement commercial, moyennant

une rémunération calculée sur la base de 2 500 hors taxe par

jour. Les missions effectuées au titre de cette convention sont

distinctes du mandat d’administrateur de Monsieur Éric Hayat. À

titre d’exemple, de façon non limitative, il peut s’agir concrètement,

en concertation avec les responsables opérationnels du Groupe :

La rémunération de Monsieur Pierre Pasquier au sein de Sopra GMT

correspond au pilotage des missions de l’équipe Sopra GMT

effectuées au bénéfice de Sopra Steria Group et d’Axway Software.

Elle n’est pas refacturée à ces deux sociétés.

de participer à des réunions de place de haut niveau ;

d’entretenir des contacts avec la société civile, les membres ou

Au total, environ 85 % des charges d'exploitation de Sopra GMT

sont refacturées (les 15 % restant représentant une estimation des

charges liées à la gestion par Sopra GMT de ses participations). Les

refacturations se font sur la base d’un cost plus de 7 %. Par

construction, le résultat d’exploitation de cette société est

généralement légèrement négatif. En moyenne, depuis 2011,

environ 70 % de la refacturation a été imputée à Sopra Steria

Group. La répartition annuelle peut varier ; elle reflète les besoins

respectifs de Sopra Steria Group et d’Axway Software.

représentants du gouvernement et des administrations

centrales ;

de participer à des réunions de haut niveau chez certains grands

clients en France et à l’étranger ;

de préparer et de participer à des délégations de chefs

d’entreprise dans des pays à enjeu pour le Groupe.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

La Société bénéficie ainsi de l’expérience et de la connaissance du

Groupe, de certains de ses grands clients et de son environnement

institutionnel, développées par Monsieur Éric Hayat tout au longde

sa carrière professionnelle. Pour mémoire, Monsieur Éric Hayat est

notamment cofondateur de Steria, ancien Président du syndicat

professionnel du numérique, puis de la Fédération Syntec et ancien

membre du Comité Exécutif du Medef. Son profil est donc

particulièrement adapté aux missions qui lui sont confiées,

principalement sur de grands dossiers commerciaux.

de canaux d’information au sein de la Société utiles à la remontée

d’information vers le Conseil d’administration et ses Comités.

Les charges enregistrées dans les comptes de Sopra Steria Groupau

titre des prestations rendues au cours de l’exercice écoulé en

application de cette convention sont les suivantes :

charges : 209 K.

1.2. Conseil d’administration

1.2.1. COMPOSITION DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’administration compte, à la date de publication du

présent Document d’enregistrement universel, 14 membres ayant

voix délibérative, dont 12 administrateurs nommés par l’Assemblée

générale et 2 administrateurs représentant les salariés.

Cette activité lui permet en outre de figurer, au sein du Conseil

d’administration, parmi les personnes directement confrontées aux

enjeux de positionnement stratégique et commercial du Groupe, et

d’enrichir ainsi les délibérations du Conseil d’administration.

Monsieur Eric Hayat, en tant que membre du Comité des

rémunérations, et du Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise fait bénéficier ces comités

de la connaissance du Groupe et de ses responsables opérationnels

acquise ou entretenue dans le cadre de ces missions. Il dispose enfin

L’élection d’un administrateur représentant les salariés actionnaires

sera proposée à l’Assemblée générale mixte du 26 mai 2021.

❙

PRÉSENTATION SYNTHÉTIQUE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Information personnelle

Position au sein du Conseil

Participation aux réunions de l’exercice 2020

Nombre de

mandats dans

des sociétés

cotées (hors

Comité des

nominations,

Adminis-

trateur

indé-

de gouvernance,

d’éthique et de

responsabilité

d’entreprise

Comité

Début

de mandat

en cours

Échéance

du mandat Ancienneté d’adminis-

en cours au Conseil* tration

Conseil

des

rémuné-

rations

Nombre Sopra Steria

Comité

d’audit

Nom

Âge

Sexe Nationalité

d’actions

Group)

pendant

Pierre Pasquier

Président du Conseil

d’administration

Éric Pasquier

Vice-président du Conseil

d’administration

FRA

108ꢁ113

3ꢁ096

12/06/2018

AG 2024

100

Sopra GMT représentée

par Kathleen Clark Bracco

Présidente du Comité

des nominations, de

gouvernance, d’éthique

et de responsabilité

d’entreprise

USA

4ꢁ035ꢁ669

12/06/2018

AG 2024

100

Éric Hayat

Vice-président du Conseil

d’administration

André Einaudi

Administrateur

FRA

USA/

GBR

37ꢁ068

100

12/06/2018

09/06/2020

12/06/2018

09/06/2020

AG 2024

AG 2022

100

Oui

Michael Gollner

Administrateur

Noëlle Lenoir

Administratrice

100

100 %

FRA

n.a.(1)

Jean-Luc Placet

Président du Comité des

rémunérations

Sylvie Rémond

Administratrice

FRA

100

152

Oui

12/06/2018

09/06/2020

AG 2022

AG 2023

100

100 %)

Marie-Hélène

Rigal-Drogerys

Présidente du Comité

d’audit

Jean-François

Sammarcelli

Administrateur

FRA

FRA/

GBR

100

Oui

12/06/2018

AG 2024

100

500

Oui

12/06/2018

09/06/2020

AG 2022

AG 2023

100

Jessica Scale

Administratrice

100

Hélène Badosa

Administratrice représentant

les salariés

David Elmalem

Administrateur représentant

les salariés

FRA

23/09/2020

AG 2024

100

* Nombre d’années au 31/12/2020, arrondi à l’entier le plus proche.

: femme H : homme.

(1) non applicable

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

❙

ÉVOLUTION DE LA COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE SES COMITÉS

DEPUIS LE DÉBUT DE L’EXERCICE 2020

Départs

Nominations

Renouvellements

Conseil d’administration

Astrid Anciaux

(09/06/2020)

Gustavo Roldan de Belmira

(désignation par le CSE en date

du 31/01/2020 en remplacement

de René-Louis Gaignard)

André Einaudi

(9/06/2020)

Sylvie Rémond

(09/06/2020)

Solfrid Skilbrigt

(09/06/2020)

Noëlle Lenoir

(9/06/2020)

Jessica Scale

(09/06/2020)

Jean-Bernard Rampini

(09/06/2020)

David Elmalem

(désignation par le CSE

Hélène Badosa

(désignation par le

du 23/09/2020)

CSE du 23/09/2020)

Gustavo Roldan de Belmira

(09/06/2020)

Comité d'audit

Comité des nominations,

de gouvernance, d’éthique et

de responsabilité d’entreprise

Noëlle Lenoir

(25/02/2021)

Comité des rémunérations

Hélène Badosa

(09/06/2020)

Sylvie Rémond

(09/04/2020)

Hélène Badosa

(28/01/2021)

de leurs réunions, les membres du Comité confrontent leurs

opinions. Le Comité s’attache à évaluer pour chacun des candidats

la profondeur et l’adéquation de l’expérience aux besoins de la

Société, la capacité à compléter les compétences nécessaires au

Conseil d’administration, la disponibilité et la motivation, les

éventuels conflits d’intérêts, le respect des critères d’indépendance

retenus dans le Code de gouvernement d’entreprise. Le cas échéant,

des actions complémentaires sont décidées et la liste des candidats

qui sera présentée au Conseil d’administration est complétée.

1.2.2. PROCESSUS DE SÉLECTION

Le processus de sélection repose sur quatre phases, au cours

desquelles le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et

de responsabilité d’entreprise joue un rôle moteur.

La première phase consiste en l’analyse des besoins. Les mandats

arrivant à échéance, les contraintes pesant sur le renouvellement des

titulaires des mandats en cours, les impératifs de conformité à la loi

ou au Code de gouvernement d’entreprise, les objectifs de la

politique de diversité et les beoins en compétences sont identifiés et

pris en compte. Cette analyse est conduite sur le Conseil

d’administration et sur ses trois comités. Elle prend en considération

les besoins liés à l’échéance la plus proche et leur projection sur les

années à venir.

Enfin, dans la dernière phase, le Conseil d’administration, ayant pris

connaissance des conclusions des travaux successivement menés

délibère sur les candidatures proposées par le Comité des

nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise et décide lesquelles seront effectivement soumises à

l’Assemblée générale des actionnaires.

Une liste de candidats potentiels est ensuite établie sur la base des

besoins définis. Cette liste est constituée à partir de noms suggérés

par les membres du Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise, plus largement par les

membres du Conseil d’administration, de noms issus de recherches

confiées à des cabinets de recrutement, des propositions de la

Direction générale et enfin des candidatures spontanées reçues par

la Société.

Dans le cas particulier des administrateurs représentant les salariés

et de l’administrateur représentant les salariés actionnaires, la

Société a fait le choix d’un large appel à candidatures à l’intérieur

du Groupe.

Les administrateurs représentant les salariés sont désignés par le

Comité social et économique de Sopra Steria Group.

L’administrateur représentant les salariés actionnaires est élu par

l’Assemblée générale des actionnaires parmi le ou les candidats

désignés par les conseils de surveillance des FCPE d’une part et par

les salariés actionnaires en direct, dans les conditions prévues par la

loi, d’autre part. Le Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise examine les candidatures

et peut recommander au Conseil d’administration, le cas échéant,

de soutenir l’une des deux résolutions de nomination

potentiellement présentées à l’Assemblée générale. Le candidat élu

est celui dont la résolution de nomination recueille la majorité

requise et le plus de voix en cas de pluralité des candidatures.

La liste de candidats potentiels est arrêtée par la Présidente du

Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise. Un dossier est constitué à partir des

informations publiques disponibles sur les candidats. Le dossier est

examiné par le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique

et de responsabilité d’entreprise qui décide quels candidats

contacter et rencontrer.

La troisième phase consiste à faire rencontrer les candidats retenus

par l’ensemble des membres du Comité des nominations, de

gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise. Au cours

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

pesant sur les administrateurs de nationalité étrangère. Il consiste à

surpondérer de 20 % la présence aux réunions du Conseil et de ses

comités des administrateurs résidant à l’étranger. Ce dispositif ne

s’applique pas aux administrateurs exerçant leur activité au sein du

Groupe. Trois administrateurs sur quatorze ont au moins une

nationalité étrangère.

1.2.3. DESCRIPTION DE LA POLITIQUE DE DIVERSITE

L’objectif de la politique de diversité mise en œuvre au sein du

Conseil d’administration est de réunir dans une équipe de

dimension raisonnable, en tenant compte des besoins et

caractéristiques du Groupe, les différentes sensibilités, compétences

et expériences nécessaires à la prise de décisions dans un

fonctionnement collégial. À titre individuel, chacun des membres de

cette équipe doit en outre présenter les qualités de jugement, la

capacité d’anticipation et le comportement éthique attendus d’un

administrateur.

1.2.4. COMPÉTENCES-CLÉ RECHERCHÉES AU CONSEIL

D’ADMINISTRATION

La diversité des compétences est également recherchée au sein du

Conseil d’administration. La Société a notamment identifié dix

compétences clé qu’elle souhaite y voir représentées. Il s’agit des

compétences ou expériences suivantes :

La question de la diversité et de l’intégration des futurs membres du

Conseil d’administration se pose à chaque proposition de

nomination ou de renouvellement de mandat à l’Assemblée

générale. Le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et

de responsabilité d’entreprise joue un rôle clé en la matière.

connaissance des métiers du conseil, des services du

numérique, de l’édition de logiciels, capacité

promouvoir l’innovation : cette compétence s’acquiert dans

une ESN (entreprise de services numériques), une société de

conseils, un secteur d’activité tourné vers l’innovation dans les

services aux entreprises (BtoB) ;

La diversité est souvent évaluée à partir d’indicateurs mesurables

portant sur la mixité, l’âge ou la nationalité.

En matière de mixité, la Société souhaite continuer à tendre, dans la

mesure du possible, vers la parité et se fixe, en tout état de cause,

un objectif de conformité à la loi. La mixité des comités spécialisés

est activement recherchée.

connaissance d’un grand marché vertical du Groupe :

idéalement, cette compétence s’acquiert dans une position de

client du Groupe ou de ses concurrents, elle peut aussi découler

d’une longue activité commerciale sur ce marché. Elle devrait

s’accompagner d’une connaissance du métier des services ;

Cinq des douze mandats confiés par l’Assemblée générale sont

actuellement détenus par une femme (42 %). Deux comités sur

trois sont présidés par une administratrice. Les quatre

administratrices indépendantes sont membres d’au moins un

comité.

expérience d’entrepreneur : l’expérience d’entrepreneur

s’acquiert à travers la création ou la reprise d’une entreprise

industrielle ou commerciale et le contact avec les différentes

parties prenantes (clients, collaborateurs, actionnaires prêteurs,

fournisseurs, administration) ;

Les objectifs de féminisation des instances dirigeantes sont

présentés dans la section 2.2.3. « Diversité et égalité des chances »

du chapitre 4. « Responsabilité d'entreprise » du présent

Document d’enregistrement universel (pages 109 à 111). Ilsont été

examinés et discutés à l’occasion de plusieurs réunions du Comité

des nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise et arrêtés par le Conseil d’administration. Ils prennent

en compte la responsabilité sociale, assumée, de l’entreprise, ses

besoins en management, le taux de féminisation actuel du secteur

d’activité et de la Société. Sur proposition de la Direction générale,

le Conseil d’administration a approuvé des objectifs, un plan

d’action et des modalités pragmatiques et concrets. Ils privilégient

une action en profondeur et dans la durée aux effets d’annonce.

Directeur général de groupe international : Cette expérience

suppose l’exercice passé ou présent d’un mandat de dirigeant

mandataire social (Président, DG, DGD) – non salarié – dans une

société établie dans plusieurs pays ;

finance, contrôle et gestion des risques : cette compétence

demande une expérience professionnelle acquise dans la finance,

l’audit ou le contrôle interne ou dans le cadre de l’exercice d’un

mandat social ;

Ressources Humaines et relations sociales : cette

compétence demande une expérience professionnelle acquise

dans le domaine des Ressources Humaines, en entreprise ou en

tant que conseil externe, ou dans le cadre de l’exercice d’un

mandat social ;

L’âge n’est pas un critère pris en compte. La Société n’a pas fixé

d’âge minimum ou maximum pour exercer le mandat

d’administrateur. Les statuts (art. 14) limitent cependant au tiers la

proportion d’administrateurs de plus de 75 ans. La moyenne d’âge

des membres du Conseil d’administration est de 62,6 ans (au

31/12/2020). Deux administrateurs sur quatorze ont dépassé

75 ans.

dimension internationale : la dimension internationale

témoigne d’une maîtrise du management interculturel liée à une

double culture, une expatriation ou l’exercice d’un mandat social

dans un Groupe international ;

La Société considère que les administrateurs de nationalité étrangère

capables d’exercer leur mandat au sein d’une société française font

la preuve de leur dimension multiculturelle. L’activité internationale

du Groupe a rendu souhaitable la présence, au sein du Conseil

d’administration, de membres de nationalité étrangère et, dans la

mesure du possible, originaires ou résidant dans les principaux pays

où le Groupe est implanté ou souhaite développer tout ou partie de

ses activités. Afin de favoriser la présence d’administrateurs résidant

à l’étranger, le règlement intérieur du Conseil d’administration

prévoit la possibilité de participer aux réunions par des moyens de

visioconférence ou de télécommunication et la prise en charge par

la Société des frais de déplacement ; un aménagement au mode de

répartition de la rémunération prévue à l’article L. 225-45 du Code

de commerce a été décidé pour mieux tenir compte des sujétions

enjeux sociétaux : cette compétence suppose une familiarité

avec des institutions, organisations professionnelles, syndicats ou

encore des organismes d’utilité publique ou à but humanitaire ;

connaissance d’Axway Software : la connaissance d’Axway

Software s’acquiert par une expérience professionnelle ou

l’exercice d’un mandat social au sein de cette société, ou encore

une expérience en tant que client ou partenaire d’Axway ;

expérience opérationnelle dans le groupe Sopra Steria :

cette expérience suppose d’être ou d’avoir été durablement en

activité au sein du Groupe Sopra Steria, en tant que salarié ou

équivalent, et de disposer d’une connaissance approfondie du

Groupe, de son mode de fonctionnement et de ses cadres.

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Chacune de ces 10 compétences ou expériences clé est actuellement représentée au Conseil d’administration par plusieurs administrateurs

(cf. le tableau ci-dessous)

Connaissance

des métiers

du conseil,

des services Connais-

numérique, de

l’édition de

logiciels,

sance

Expérience

opération-

nelle

d’un

Directeur

général

groupe

interna-

tional

Finance,

contrôle Ressources

et Humaines

gestion

des

risques

grand

marché

Connais-

sance

dans le

Groupe

Sopra

capacité à

vertical Expérience

et Dimension

relations

sociales

promouvoir

l’innovation

d’entre-

preneur

interna-

Enjeux d’Axway

Compétences

Groupe

tionale sociétaux Software

Steria

✔

Hélène Badosa

Kathleen

Clark Bracco

Représentante

de Sopra GMT

✔

André Einaudi

David Elmalem

Michael Gollner

Éric Hayat

Noëlle Lenoir

Éric Pasquier

Pierre Pasquier

Jean-Luc Placet

Sylvie Rémond

✔

Marie-Hélène

Rigal-Drogerys

Jean-François

Sammarcelli

✔

Jessica Scale

1.2.5. ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANT LES

1.2.6. ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS

SALARIÉS ET REPRÉSENTATION DES SALARIÉS

ACTIONNAIRES

Le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise veille également à la proportion

d’administrateursindépendants.

Deux administrateurs représentant les salariés ont été désignés le

23 septembre 2020 par le Comité social et économique de Sopra

Steria Group. Il s’agit de Madame Hélène Badosa, membre du

Comité des rémunérations, et de Monsieur David Elmalem.

Huit administrateurs sont considérés comme indépendants par le

Conseil d’administration, soit 67 % des administrateurs désignés

par l’Assemblée générale des actionnaires.

Une résolution de nomination d’un administrateur représentant

les salariés actionnaires est présentée à l’Assemblée générale des

actionnaires du 26 mai 2021. Les deux collèges constitués par les

Conseils de surveillance des FCPE et les salariés actionnaires en

direct ont en effet désigné la même candidate.

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Chaque année, le Comité puis le Conseil d’administration réexaminent la situation des membres du Conseil d’administration

au regard des critères mentionnés à l’article 9 du Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef :

Critère 1 : Salarié mandataire social au cours des cinq années précédentes

Ne pas être ou ne pas avoir été au cours des cinq années précédentes :

salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la Société ;

salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la Société consolide ;

salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur de la Société mère de la Société ou d’une société consolidée

par cette société mère.

Critère 2 : Mandats croisés

Ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la Société détient directement ou indirectement un mandat

d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire exécutif social de la Société

(actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’administrateur

Critère 3 : Relations d’affaires significatives

Ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires, banquier de financement, conseil :

significatif de la Société ou de son groupe ;

ou pour lequel la Société ou son groupe représente une part significative de l’activité.

L’appréciation du caractère significatif ou non de la relation entretenue avec la Société ou son groupe est débattue par le Conseil

et les critères quantitatifs et qualitatifs ayant conduit à cette appréciation (continuité, dépendance économique, exclusivité, etc.)

explicités dans le Rapport annuel ;

Critère 4 : Lien familial

Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social ;

Critère 5 : Commissaire aux comptes

Ne pas avoir été Commissaire aux comptes de la Société au cours des cinq années précédentes

Critère 6 : Durée de mandat supérieure à 12 ans

Ne pas être administrateur de la Société depuis plus de 12 ans. La perte de la qualité d’administrateur indépendant intervient à la date

anniversaire des 12 ans

Critère 7 : statut du dirigeant mandataire social non exécutif

Un dirigeant mandataire social non exécutif ne peut être considéré comme indépendant s’il perçoit une rémunération variable en

numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la Société ou du Groupe

Critère 8 : statut de l’actionnaire important

Des administrateurs représentant des actionnaires importants de la Société ou sa société mère peuvent être considérés comme

indépendants dès lors que ces actionnaires ne participent pas au contrôle de la Société. Toutefois, au-delà d’un seuil de 10 % en capital

ou en droits de vote, le Conseil, sur Rapport du Comité des nominations, s’interroge systématiquement sur la qualification d’indépendant

en tenant compte de la composition du capital de la Société et de l’existence d’un conflit d’intérêts potentiel.

André

Einaudi

Michael

Gollner

Noëlle Jean-Luc

Sylvie Marie-Hélène Jean-François

Jessica

Scale

Critères (1)

Lenoir

Placet Rémond Rigal-Drogerys Sammarcelli

Salarié mandataire social

au cours des 5 années

Critère 1 : précédentes

✔

✖

✔

✖

✔

Critère 2 : Mandats croisés

Relations d’affaires

Critère 3 : significatives

Critère 4 : Lien familial

✔

Commissaire

Critère 5 : aux comptes

Durée de mandat

Critère 6 : supérieure à 12 ans

✔

Statut du dirigeant

mandataire social

Critère 7 : non exécutif

Statut de l’actionnaire

Critère 8 : important

✔

Dans ce tableau, ✔représente un critère d’indépendance satisfait et ✖représente un critère d’indépendance non satisfait.

(1)

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Commentaires et précisions

Au titre du critère 1

significatif, tant du point de vue de leur objet que du chiffre

d’affaires concerné (moins de 1 % des achats du Groupe). Elles ne

créent aucune dépendance réciproque. Ces considérations ont

conduit le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et

de responsabilité d’entreprise à estimer que ces prestations ne sont

pas constitutives d’une relation d’affaires significative susceptible de

remettre en cause la qualification d’administrateur indépendant de

Monsieur Jean-Luc Placet. Le Conseil d’administration a approuvé

cette position.

Axway Software est une société consolidée, comme Sopra Steria

Group, dans les comptes de Sopra GMT. Le Conseil d’administration

estime, en accord avec le Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise, que l’appartenance de

Monsieur Michael Gollner et de Madame Marie-Hélène

Rigal-Drogerys au Conseil d’administration de la société Axway

Software n’est pas de nature à remettre en cause leur qualité

d’administrateursindépendants :

Le groupe Société Générale est un client et un banquier de

financement de Sopra Steria Group. Le Conseil d’administration a

considéré, sur recommandation du Comité des nominations, de

gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise, que :

les activités courantes et les investissements d’Axway Software ne

sont pas débattus au Conseil d’administration de Sopra Steria

Group bien qu’il soit tenu régulièrement informé de la situation

et des performances opérationnelles et financières de cette

société ;

Madame Sylvie Rémond a été nommée en nom propre et ne

représente pas, au Conseil d’administration, le groupe Société

Générale ;

la procédure concernant les conflits d’intérêt potentiels

les responsabilités professionnelles de Madame Sylvie Rémond ne

s’applique, le cas échéant, aux délibérations concernant Axway

Software ;

la mettent pas en situation de prendre ou d’influencer des

décisions au sein du groupe Société Générale pouvant avoir des

répercussions sur l’activité ou le fonctionnement de Sopra Steria ;

la présence d’administrateurs indépendants communs aux

Conseils d’administration de Sopra Steria Group et d’Axway

Software assure l’existence d’un point de vue indépendant de

l’actionnaire de référence sur les questions regardant les deux

sociétés et sur leur stratégie.

le groupe Société Générale n’intervient généralement pas en tant

que conseil sur les opérations de croissance externe du Groupe ;

bien que le groupe Société Générale soit un client important pour

Sopra Steria ( 1 % du chiffre d’affaires), les relations d’affaires

qui existent entre les deux groupes ne créent pas de dépendance

réciproque et ne sont pas d’une nature différente de celles

entretenues par Sopra Steria avec les autres grands groupes

bancaires français et internationaux, le secteur bancaire étant l’un

des principaux marchés de Sopra Steria.

Au titre du critère 3

Des membres du Conseil d’administration ou, plus souvent, les

sociétés dans lesquelles ils exercent une fonction ou ont un intérêt,

peuvent entretenir une relation de client, fournisseur, banquier

d’affaires, banquier de financement, conseil avec Sopra Steria Group

ou son actionnaire de référence.

Une société civile immobilière détenue par Monsieur André Einaudi

se trouve être propriétaire de locaux occupés par la Société depuis

plusieurs années sur l’un de ses sites français. Le Conseil

d’administration a estimé que cette situation n’est pas constitutive

d’une relation d’affaires significative. Dans son évaluation, le Conseil

d’administration a tenu compte de l’ancienneté, de la durée et du

montant du bail signé antérieurement à la nomination de Monsieur

André Einaudi en tant qu’administrateur. Il a noté le caractère

habituel pour le Groupe de ce type de relation d’affaires. Sauf

exception, le Groupe n’est pas propriétaire de ses bâtiments. Il a

enfin vérifié l’absence de dépendance du bailleur vis-à-vis de ce

contrat.

Le Conseil d’administration détermine alors, en s’appuyant

notamment sur les travaux préalables du Comité des nominations,

de gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise si la

nature, l’objet ou l’importance de cette relation d’affaires

présentent un caractère particulier, susceptible d’affecter sa

qualification d’administrateur indépendant.

En cas de relation d’affaires, son caractère significatif est déduit de

la vérification de différents critères (nature stratégique de la

prestation, dépendance réciproque, volume d’affaires (en particulier

lorsqu’il est supérieur à 1 % du chiffre d’affaires annuel), mode de

sélection et fréquence de la remise en concurrence, participation de

l’administrateur à la relation d’affaires…). Les relations d’affaires

identifiées entre les employeurs de deux administrateurs et Sopra

Steria Group ont été jugées non significatives par le Conseil

d’administration après examen de la situation par le Comité des

nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise.

Aucune autre relation d’affaires n’a été identifiée par la Société avec

les administrateurs indépendants.

1.2.7. ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT

Les fonctions de Président du Conseil d’administration et de

Directeur général étant dissociées, il n’a pas été institué

d’administrateur référent. La relation du Conseil d’administration

avec les actionnaires est confiée au Président du Conseil

d’administration (cf. paragraphe 1.1.1. Rôle des dirigeants

mandataires sociaux du présent chapitre).

Sopra Steria Group achète des prestations de conseil à PwC. Le rôle

de Monsieur Jean-Luc Placet au sein de la société PwC est sans lien

opérationnel avec les activités concernées. Ces prestations n’ont,

pour Sopra Steria Group comme pour PwC, aucun caractère

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

1.2.8. PRÉSENTATION DÉTAILLÉE DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

PIERRE PASQUIER

Président du Conseil d’administration

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 108 113 (1)

Membre du Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise

Date de première nomination :1968

(date de création de Sopra)

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group – 6 avenue Kleber

75116 Paris – France

Nationalité :Française

Âge :85 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Président du Conseil d’administration de Sopra Steria Group

✔

Président du Conseil d’administration d’Axway Software

Président-Directeur général de Sopra GMT

Dirigeant mandataire social, administrateur ou représentant permanent

de Sopra GMT dans des filiales et sous-filiales de Sopra Steria Group

Mandataire social de filiales ou sous-filiales d’Axway Software

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

Pierre Pasquier a plus de 50 ans d’expérience dans les services du numérique et la gestion d’une entreprise internationale. Il a fondé avec ses

associés le groupe Sopra en 1968 dont il préside le Conseil d’administration.

Diplômé de l’Université de Rennes en Mathématiques, Pierre Pasquier débute sa carrière chez Bull puis s’investit dans la création de Sogeti, qu’il

quitte pour fonder Sopra. Reconnu comme pionnier dans le secteur, il affirme dès l’origine l’esprit entrepreneurial de la Société, qui vise à servir de

grands comptes en s’appuyant sur l’innovation et la réussite collective.

Pierre Pasquier pilote le déploiement de Sopra dans ses marchés verticaux et à l’international. L’introduction en Bourse en 1990, les phases de

croissance successives et le rapprochement transformant avec le groupe Steria en 2014 assurent l’indépendance de l’entreprise face aux

mutations du marché.

En 2011, Pierre Pasquier introduit en Bourse la filiale Axway Software, dont il conserve la Présidence du Conseil d’administration.

Jusqu’au 20 août 2012, Pierre Pasquier a exercé la fonction de Président-Directeur général de Sopra Group, date à laquelle les fonctions de

Président et de Directeur général ont été dissociées.

Pierre Pasquier est également Président-Directeur général de Sopra GMT, holding animatrice de Sopra Steria Group et d’Axway Software.

(1) Le groupe familial Pasquier détient 68,27 % du capital de Sopra GMT (holding animatrice de Sopra Steria Group et d’Axway Software) Les titres détenus directement et indirectement,

par l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son groupe familial représentent plus de 10 % du capital de la Société. Cf. section 2 du chapitre 7 « Capital et Actionnariat »

du présent Document d’enregistrement universel (page 267).

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

ÉRIC PASQUIER

Vice-président du Conseil d’administration

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 3 096 (1)

Membre du Comité d’audit

Date de première nomination :27/06/2014

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Adresse professionnelle :

Sopra Banking Software –6 avenue Kleber

75116 Paris – France

Nationalité :Française

Âge :50 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

Directeur général de Sopra Banking Software

✔

Directeur général délégué et membre du Conseil d’administration de Sopra GMT

Mandataire social de filiales ou sous-filiales de Sopra Steria Group

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

Directeur général de Sopra Banking Software, Éric Pasquier exerce depuis plus de 20 ans dans le Groupe. Il est également Vice-président du

Conseil d’administration de Sopra Steria Group et Directeur général délégué de Sopra GMT, holding animatrice de Sopra Steria et d’Axway

Software.

Ingénieur diplômé de l’EPITA, Éric Pasquier commence sa carrière chez Altran en 1996. Il y participe à la réalisation de projets informatiques pour

plusieurs grands comptes.

En 1999, il rejoint Sopra, où il approfondit son expérience opérationnelle des grands programmes, notamment dans le domaine des

télécommunications, un secteur en mutation accélérée au tournant des années 2000.

En 2004, Éric Pasquier se voit confier la responsabilité de mettre en place en Espagne le premier centre de service industriel nearshore du Groupe.

Cette expérience l’amène à coordonner des opérations multipays, particulièrement entre l’Espagne et la France.

Il est promu Directeur général de la filiale espagnole de Sopra en 2008. Ses capacités managériales et sa vision de long terme permettent à cette

filiale d’afficher une belle croissance tout en résistant à la crise financière de 2008-2009 – alors même que son activité compte de nombreux

clients bancaires – avant de retrouver une bonne performance économique au début des années 2010.

Eric Pasquier revient en France en 2014 pour exercer la fonction de Directeur général adjoint de Sopra Banking Software. Il en devient le Directeur

général en 2016.

Dans cette responsabilité, il accompagne la transformation digitale des opérateurs financiers en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient. Il pilote le

Projet d’Entreprise de Sopra Banking Software, dans le domaine de la banque de détail comme dans celui des financements spécialisés.

Il est également en charge, pour l’ensemble du Groupe, de l’animation du vertical « Services financiers » et coordonne à ce titre l’activité bancaire

des filiales et géographies concernées.

Il accomplit ses différentes missions en s’appuyant sur sa riche expérience de terrain et sur l’attention qu’il porte aux relations humaines, qualités

dont il fait bénéficier le Conseil d’administration de Sopra Steria depuis 2014.

(1) Le groupe familial Pasquier détient 68,27 % du capital de Sopra GMT (holding animatrice de Sopra Steria Group et d’Axway Software) Les titres détenus directement et indirectement,

du présent Document d’enregistrement universel (page 267).

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

SOPRA GMT KATHLEEN CLARK BRACCO

Représentante permanente de Sopra GMT

Nombre d’actions détenues dans la Société

par Sopra GMT : 4 035 669

Présidente du Comité des nominations, de gouvernance, Date de première nomination de Sopra GMT :

d’éthique et de responsabilité d’entreprise

Membre du Comité des rémunérations

27/06/2014

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group – 6 avenue Kleber

75116 Paris – France

Nationalité :Américaine

Âge :53 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

de Madame Kathleen Clark Bracco

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Directeur Développement Corporate, Sopra Steria Group

✔

Vice-présidente du Conseil d’administration d’Axway Software

Directeur délégué de Sopra GMT

Administratrice ou représentant permanent de Sopra GMT dans des filiales

et sous-filiales de Sopra Steria Group

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières

années

Sans objet

Biographie

Kathleen Clark Bracco exerce depuis plus de 20 ans au sein de Sopra Steria Group, dont elle est actuellement Directrice Fusions-acquisitions.

Diplômée d’un Master de lettres et littérature de l’Université de Californie (Irvine), elle a commencé sa carrière professionnelle aux Etats-Unis dans

l’enseignement. En 1998, elle quitte la Silicon Valley pour la France, où elle rejoint Sopra et travaille à la Direction de la communication. En 2002,

elle devient Directrice des Relations investisseurs, poste qu’elle occupe jusqu’à 2015. Dans ce rôle, elle établit des liens solides entre les instances

de Direction et un éventail d’actionnaires de plus en plus internationaux.

Kathleen Clark Bracco s’investit également dans la réussite du spin-off d’Axway, entreprise dont la moitié du chiffre d’affaires est réalisé aux

Etats-Unis. Elle en rejoint le Conseil d’administration en 2011, avant d’en assurer la Vice-présidence à partir de 2013. Cette position favorise ainsi

la complémentarité des stratégies entre les deux groupes.

Directrice déléguée de Sopra GMT depuis 2012, elle contribue significativement en 2014 à la réussite du rapprochement entre Sopra et Steria.

En 2015, elle prend la direction des Fusions-acquisitions du nouveau Groupe et pilote les opportunités d’acquisitions afin de compléter le

portefeuille d’activités en ligne avec la stratégie. Elle est également engagée dans plusieurs initiatives corporatedu Groupe, notamment celles qui

adressent l’équité, l’anticorruption, l’éthique et les actionnaires salariés.

Nommée au Conseil d’administration dès 2012, Kathleen Clark Bracco devient représentante permanente de Sopra GMT en 2014 et assure la

Présidence du Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise depuis cette date. Dans ce rôle, sa longue

expérience au sein du Groupe et dans des instances de gouvernance, sa connaissance des marchés financiers, son engagement sur les sujets

sociaux et sociétaux et ses capacités de communication contribuent à la bonne gouvernance de Sopra Steria.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

ÉRIC HAYAT

Vice-président du Conseil d’administration

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 37 068

Membre du Comité des rémunérations

Date de première nomination :27/06/2014

Membre du Comité des nominations, de gouvernance, Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

d’éthique et de responsabilité d’entreprise.

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group –6, avenue Kleber

75116 Paris – France

Nationalité :Française

Âge :80 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Président d’Éric Hayat Conseil

Président du Groupement d’Intérêt Public (GIP)

« Modernisation des déclarations sociales »

✔

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

Éric Hayat est Vice-président du Conseil d’administration de Sopra Steria Group depuis 2014. Il a été cofondateur de groupe Steria en 1969 et son

Directeur général adjoint. Il en était Président à la date du rapprochement avec Sopra en 2014.

Ingénieur diplômé de l’École Nationale supérieure de l’aéronautique, Éric Hayat est un professionnel aguerri du monde numérique. Il a contribué

au déploiement de Groupe Steria tant à l’international que dans un large éventail de verticaux, notamment dans le service public. En 2014,

Groupe Steria réalisait les trois quarts de son chiffre d’affaires hors de France.

En parallèle de ses activités professionnelles, Éric Hayat est reconnu pour son investissement dans la représentation du secteur numérique.

Président de Syntec Informatique de 1991 à 1997 et de la Fédération Syntec de 1997 à 2003, il a mené de grands dossiers tels que la mise en

place de la convention collective et des 35 heures.

Membre du Conseil exécutif du Medef de 1997 à 2005, il a notamment présidé la Commission en charge de négocier le Crédit d’Impôt

Recherche (CIR).

Depuis 2000, Eric Hayat préside le Groupement d’Intérêt Public « Modernisation des déclarations sociales ». À ce titre, il fédère des organismes

publics et de prévoyance collective, des experts-comptables et des éditeurs de logiciels pour dynamiser la transformation digitale de la protection

sociale. Le GIP a par exemple contribué à la réussite du prélèvement à la source en France. Ce travail en étroite collaboration avec un large panel de

parties prenantes confère à Eric Hayat la vision d’un Vice-président particulièrement concerné par les transformations sociétales à l’œuvre.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

ANDRÉ EINAUDI

Administrateur indépendant

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 100

Adresse professionnelle :

c/o ORTEC EXPANSION

550, rue Pierre Berthier,

Parc de Pichaury

Date de première nomination :9/06/2020

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2021

13100 Aix-en-Provence – France

Nationalité :Française

Âge :65 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Président-directeur général du groupe ORTEC

Administrateur du Crédit Mutuel Equity (SA)

Président de La Cave de la Bargemone

Mandataire social de filiales ou sous-filiales du groupe ORTEC

Mandats en cours dans des sociétés civiles

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

André Einaudi est un industriel, fondateur et Président-Directeur général du groupe Ortec, intégrateur de solutions en engineering et travaux,

présent sur quatre continents.

Ingénieur des Arts et métiers et diplômé de l’IAE d’Aix-en-Provence, André Einaudi a exercé l’ensemble de sa carrière dans le service aux

entreprises. En 1980, il débute en tant qu’ingénieur d’affaires au sein d’un Groupe de sociétés de services de la région PACA. Il y développe le

département Service, Organisation, Méthodes pour répondre aux besoins du Groupe Total. Il devient Directeur du département des agences

industrielles en 1985, soit une équipe de300 personnes.

En 1987, André Einaudi devient Président du Directoire d’une entité rassemblant la société industrielle Buzzichelli et des activités du Département

Maintenance Industrielle et Environnement qu’il dirige. Le nouvel ensemble est nommé Ortec.

Entouré d’une équipe de cadres dirigeants, André Einaudi mène le rachat d’Ortec par LMBO en 1992. Une fois indépendant, le jeune groupe se

développe dans les domaines de la gestion des déchets et de la dépollution de sites industriels. Par une succession d’acquisitions réussies, André

Einaudi conduit le développement d’Ortec avec un souci de diversification tant en matière de secteurs clients que de métiers.

Reconnu en tant que Dirigeant, André Einaudi a institué en 2000 le rendez-vous annuel d’O. Forum, Le Forum des décideurs de l’industrie. Il

réunit à cette occasion un panel d’intervenants de tous horizons pour échanger, partager les transformations et les enjeux de l’industrie du futur.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

MICHAEL GOLLNER

Administrateur indépendant

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 100

Membre du Comité d’audit

Date de première nomination :12/06/2018

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2021

Adresse professionnelle :

21 Poland Street – London

Royaume-Uni W1F 8QG

Nationalités :

Américaine et Britannique

Âge :62 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Administrateur d’Axway Software

Président exécutif de Madison Sports Group

Managing Partner d’Operating Capital Partners

Administrateur Levelset

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

Michael Gollner a de l’expérience comme entrepreneur, investisseur, membre de plusieurs conseils d’administration et détient une expertise dans

les médias, la technologie et la transformation des entreprises. Titulaire d’un MA d’Études internationales de l’Université de Pennsylvanie et d’un

MBA de la Wharton School, Michael Gollner a débuté sa carrière dans des banques d’investissement, Marine Midland Bank de 1985 à 1987,

Goldman Sachs de 1989 à 1994 et Lehman Brothers de 1994 à 1999.

Féru de technologie et de médias, secteurs encore peu maîtrisés par le marché à cette époque, il rejoint en 1999 Citigroup Venture Capital,

devenu par la suite Court Square Capital, en qualité de Directeur général Europe.

Il fonde sa société d’investissement Operating Capital Partners en 2008 à Londres. En tant que Managing partner, Michael Gollner accompagne

le développement d’un portefeuille d’entreprises dans une vingtaine de pays, le plus souvent dans les domaines de la technologie, des médias ou

du câble. Il traite au quotidien des questions de traitement de la donnée ou de transformation des modèles d’affaires. À ce titre, il est notamment

administrateur de Levelset, une plate-forme de paiements dans le secteur de la construction.

Depuis 2013, Michael Gollner est par ailleurs fondateur et Président Exécutif de Madison Sports Group. la Société promeut autour du monde une

course cycliste de tradition anglo-saxonne, le Six Day Series, avec un succès notoire.

Membre du Conseil d’administration d’Axway Software depuis 2012 et du Conseil d’administration de Sopra Steria depuis 2018, Michael Gollner

apporte un éclairage de financier anglo-saxon très investi dans l’opérationnel des sociétés qu’il dirige ou accompagne.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

NOËLLE LENOIR

Administratrice indépendante

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 1

Membre du Comité des nominations,

de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise.

Date de pre mière nomination :9/06/2020

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2021

Adresse professionnelle :

28 boulevard Raspail

75007 Paris - France

Nationalité :Française

Âge :72 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Avocate à la Cour chez Noëlle Lenoir Avocats

Vice-présidente de la Chambre de Commerce internationale (section française)

Présidente de la Commission Juridique du « Grand Paris/Ile de France »

Membre de l’Académie Française des Technologies

Administratrice du Cluster Maritime de France

Administratrice d’HEC

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

✔

Administrateur de Valéo et de Compagnie des Alpes

Présidente du Conseil éthique et scientifique de Parcoursup

Présidente du comité d’éthique de Radio-France

Biographie

Noëlle Lenoir est juriste, magistrate et femme politique, experte des sujets d’éthique, de déontologie et des affaires européennes.

Diplômée de l’Institut d’Etudes Politiques et de la faculté de Droit de Paris, elle débute sa carrière au sein du Sénat en 1972 puis rejoint la CNIL

en 1982. En tant que juriste, elle suit la mise en œuvre de la loi informatique et libertés. Noëlle Lenoir intègre le Conseil d’Etat en 1984, en

qualité de Maître des requêtes, où elle exerce les fonctions de Commissaire du gouvernement (aujourd’hui Rapporteur public). Elle devient ensuite

Directeur de cabinet du Ministre de la Justice, puis est chargée par le Premier ministre d’une mission sur le droit de la bioéthique. Son rapport sert

de base à la rédaction de la première loi en France de bioéthique.

Première femme nommée au Conseil constitutionnel (mandat de 1992 à 2001), elle occupe également la fonction de Présidente du Comité

international de bioéthique de l’Unesco de 1992 à 1999 et de Présidente du Groupe Européen d’Ethique sur les sciences et les technologies

nouvelles auprès de la Commission européenne (1994 - 2001).

Elle enseigne le droit à l’université de Columbia à New York ainsi qu’à University College London,puis devient à son retour en France en 2002,

Ministre des Affaires européennes. Dans cette fonction elle participe notamment aux négociations d’adhésion des pays d’Europe centrale et

orientale à l’Union européenne.

Noëlle Lenoir exerce en tant qu’avocate (spécialisée en droit du numérique et de la protection des données, investigation interne et internationale,

conformité et anticorruption, droit du travail, concurrence et droit européen) avant de devenir la première déontologue de l’Assemblée nationale

de 2012 à 2014, elle examine à ce titre les déclarations d’intérêts des députés et rédige les premières recommandations fondées sur le code de

déontologie des députés.

Ses fonctions de Présidente des Comité d’éthique de Radio France et de la plateforme Parcoursup enrichissent encore son expérience des enjeux

sociétaux.

Noëlle Lenoir a publié de nombreux articles juridiques, ouvrages et rapports. Elle a animé des émissions de débats notamment à BFM Business et

France 24 et rédigé des chroniques pour L’Express, La tribune et France Culture. Elle a également enseigné dans un éventail d’institutions

prestigieuses. Elle préside le « Cercle des Européens », un club de décideurs et lieu de dialogue avec les responsableseuropéens.

Noëlle Lenoir est également actuellement vice-Présidente d’ICC France et Présidente de la commission juridique de « Grand Paris/Île de France »

chargée de faire des propositions pour renforcer l’attractivité de la région comme place de droit.

Noëlle Lenoir a créé en 2020 son cabinet spécialisé dans cinq principaux domaines : la responsabilité sociétale d’entreprise et la conformité

(contentieux climatique, devoir de vigilance et anti-corruption), la protection des données, le droit public des affaires et le droit européen, ainsi

que les investigations internes et internationales.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

JEAN-LUC PLACET

Administrateur indépendant

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 100

Président du Comité des rémunérations

Date de première nomination :19/06/2012

Membre du Comité des nominations, de gouvernance, Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

d’éthique et de responsabilité d’entreprise

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2021

Adresse professionnelle :

PwC, 63, rue de Villiers

92208 Neuilly sur Seine – France

Nationalité :Française

Âge :68 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Associé PwC

Président d’IDRH SA

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Membre du Conseil économique social et environnemental

Président de la Fédération Syntec

Membre du Comité statutaire du Medef

Président de l’EPIDE

Biographie

Jean-Luc Placet a exercé une grande partie de sa carrière dans le conseil en management, en organisation et en Ressources Humaines pour de

grandes organisations.

Diplômé de l’ESSEC, Il a débuté sa carrière à la Direction Marketing de Saint-Gobain puis à la Direction marketing du journal L’Expansion. Ayant

rejoint la société de conseil IDRH en 1981, il en prend la Direction en 1992. Dès lors, il mène en parallèle le déploiement d’IDRH et une forte

implication dans des organisations syndicales patronales (MEDEF, Syntec Informatique) ainsi qu’au Conseil économique social et environnemental

(CESE).

IDRH a rejoint PwCen 2016 et Jean-Luc Placet en a conservé la Présidence. Il est également associé PwC.

Dans ses fonctions de Président-Directeur général d’IDRH, Jean-Luc Placet a accompagné de nombreux ministères et groupes français

internationaux. Il a défendu auprès d’eux l’art de la transformation des organisations par les hommes qui y travaillent. Plaçant l’implication des

collaborateurs au cœur du Projet d’Entreprise, Jean-Luc Placet contribue à nourrir la réflexion stratégique de Sopra Steria Group sur ce point.

Les questions de rémunération et de gouvernance constituent aussi un sujet central de son parcours.

Ses fonctions électives dans différentes instances du Syntec, y compris la Présidence de la Fédération Syntec (2011- 2014) et celle de la fédération

européenne Feaco (2007-2012), lui confèrent une ample vision des enjeux sociétaux de la transformation des entreprises, à une échelle

internationale. Il a également contribué aux travaux du CESE sur les questions de dialogue social et de nouvelles formes de management.

En tant que membre du Comité Exécutif puis du Comité statutaire du Medef, Jean-Luc Placet a également nourri son expertise en matière de

gouvernance et de fonctionnement des instances dirigeantes d’organisations. Il déploie toute la mesure de cette compétence dans ses fonctions

de Président du Comité des rémunérations du groupe Sopra Steria.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

SYLVIE RÉMOND

Administratrice indépendante

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 152

Membre du Comité des rémunérations

Date de cooptation :17/03/2015

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2022

Adresse professionnelle :

Société Générale

75886 Paris Cedex 18 – France

Nationalité :Française

Âge :57 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

Directrice des Risques (groupe Société Générale)

✔

Administratrice de Sogecap (groupe Société Générale)

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

✔

Administratrice de SGBT, Luxembourg (groupe Société Générale)

Administratrice de Rosbank, Russie (groupe Société Générale)

Administratrice de KB Financial Group, République Tchèque

(groupe Société Générale)

✔

Administratrice d’ALD SA, France (Filiale du groupe Société Générale)

Biographie

Sylvie Rémond compte plus de 35 ans d’expérience dans les métiers de la relation client, de la structuration financière et de la gestion des risques.

Elle est Directrice des Risques du groupe Société Générale depuis 2018 et membre du Comité de direction depuis 2011.

Diplômée de l’ESC Rouen, Sylvie Rémond a intégré la Société Générale en 1985. Elle occupe alors diverses fonctions au sein de la Direction de la

Clientèle Individuelle où elle appréhende les enjeux de la banque de détail, puis au sein de la Direction des Grandes Entreprises où elle développe

son sens de la relation client, avec une dimension très internationale.

En 1992, elle rejoint le département des financements structurés. Elle y accompagne de nombreux projets stratégiques d’entreprises en

structurant des financements d’acquisitions et des opérations à effet de levier.

Elle devient en 2000 Responsable de la Syndication des Crédits Corporate. Elle développe ainsi sa connaissance des marchés financiers et des

marchés de la dette, à l’international.

En 2004, elle prend la responsabilité des Risques de Crédits pour la Banque de Financement et d’Investissement et, en s’appuyant sur de larges

équipes d’experts, intervient dans la validation de tous les grands dossiers de financement pour lesquels la banque joue un rôle d’arrangeur de

premier rang. Nommée Directrice déléguée des Risques du Groupeen 2010, elle doit notamment gérer les conséquences de la crise financière sur

les portefeuilles de crédit de la banque.

En 2015, elle renoue avec les activités commerciales de grande clientèle en qualité de CoDirectrice de la Relation Clients et Banque

d’Investissement. À ce titre, elle couvre au niveau mondial un large scope d’activités allant du financement aux activités de haut de bilan.

Depuis 2018, en tant que Directrice des Risques du Groupe, Sylvie Rémond gère l’ensemble des risques crédit, marché et opérationnels du Groupe

pour permettre à la Direction générale de transformer la banque de manière profitable et résiliente, en réponse aux défis d’une régulation

croissante.

En parallèle, Sylvie Rémond a exercé des mandats au sein des Conseils d’administration de filiales françaises et étrangères du groupe Société

Générale, dans les Comités de risque et d’audit, renforçant ainsi son expérience de la gouvernance d’entreprises cotées et non cotées.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

MARIE-HÉLÈNE RIGAL-DROGERYS

Administratrice indépendante

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 100

Présidente du Comité d’audit

Date de première nomination :27/06/2014

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Adresse professionnelle :

École normale supérieure de Lyon

15, parvis René Descartes

BP 7000 – 69342 Lyon Cedex 07 – France

Nationalité :Française

Âge :50 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

Conseillère du Président de l’École normale supérieure de Lyon

✔

Administratrice d’Axway Software

Personnalité qualifiée nommée au Conseil d’école IMT Mines Albi-Carmaux

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Consultante associée chez ASK Partners

Biographie

De formation scientifique, Marie-Hélène Rigal-Drogerys a une bonne connaissance du monde de l’enseignement supérieur, de la recherche et de

l’innovation, et plus largement du secteur public, qu’elle associe à une approche opérationnelle et exécutive de la stratégie et de l’organisation.

Marie-Hélène Rigal-Drogerys est docteur-ès-mathématiques et a obtenu un DEA de physique théorique. Elle a débuté sa carrière en tant

qu’enseignant-chercheur à l’Université de Montpellier, puis à l’Ecole normale supérieure de Lyon. En 1998, elle rejoint le monde de l’audit

financier. Elle y travaille pour de grands comptes dans l’industrie, les services et le secteur public. Elle y est confrontée à des enjeux spécifiques et

novateurs. Au sein du Groupe Mazars, elle pilote l’audit financier de Sopra en tant que Senior Manager jusqu’en 2008.

Marie-Hélène Rigal-Drogerys exerce par la suite en qualité de consultante associée du cabinet Ask Partners. De 2009 à 2017, elle accompagne

les entreprises et les organisations dans leurs transitions vers de nouveaux modèles.

En tant que Conseillère du Président de l’ENS de Lyon, elle œuvre depuis 2017 à l’émergence d’une université de rang mondial.

Durant toutes ces années, elle a naturellement fédéré, au service des instances décisionnaires, les multiples parties prenantes autour de

la recherche de solutions dans des situations complexes et en transformation.

Marie-Hélène Rigal-Drogerys tient à intégrer les dimensions stratégique, métiers et humaine dans l’approche du Comité d’audit de Sopra Steria

qu’elle préside, avec le souci constant de prendre en compte l’actuelle et profonde transformation du Groupe.

Elle exerce également ces compétences en tant qu’administratrice d’Axway Software et en qualité de personnalité qualifiée au Conseil de l’école

IMT Mines Albi-Carmaux.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

JEAN-FRANÇOIS SAMMARCELLI

Administrateur indépendant

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 500

Membre du Comité d’audit

Date de cooptation :15/04/2010

Membre du Comité des nominations, de gouvernance, Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

d’éthique et de responsabilité d’entreprise

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2021

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group

6 avenue Kleber ; 75116 Paris – France

Nationalité :Française

Âge :70 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Président du Conseil de surveillance de NextStage

Administrateur du Crédit du Nord

Administrateur de Boursorama

Censeur d’Ortec Expansion

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

✔

Administrateur de RiverBank, Luxembourg

Membre du Conseil de surveillance de Société générale marocaine de banques

Administrateur de la Société Générale Monaco

Biographie

Jean-François Sammarcelli, ancien élève de l’École polytechnique, a exercé l’ensemble de sa carrière à la Société Générale, qu’il a quittée en 2015.

Il a occupé des fonctions de premier plan lui conférant une riche expertise en matière de Direction générale, de finance et de contrôle.

Il a notamment mené la politique de restructuration des activités immobilières de la banque dans le contexte de la crise connue par ce secteur

dans les années 1990, en tant que Directeur des Affaires Immobilières de 1995 à 2000. Dans la banque d’investissement de 2000 à 2004, il a

contribué à la réorganisation à l’échelle mondiale de SGCIB à la suite de l’éclatement de la bulle Internet, dans ses fonctions de Directeur des

Opérations, Directeur financier puis enfin de CoResponsable de la Direction en charge des relations avec les Grands Clients Corporate et

Institutions Financières.

Il a ensuite poursuivi sa carrière à la Société Générale dans la banque de détail en étant successivement Directeur du Réseau France, puis Directeur

général délégué et Directeur des Réseaux France.

Le Conseil d’administration de Sopra Steria Group bénéficie de grande diversité des expériences de Jean-François Sammarcelli dans le monde

bancaire, un vertical historique et stratégique. De surcroît, ses fonctions de Direction générale et d’administrateur ont été exercées au sein d’un

groupe reconnu comme pionnier en matière de transformation numérique et d’innovation dans la relation client.

Associé de très près à la gouvernance de la Société Générale et de ses filiales, ainsi qu’à la gouvernance de groupes dont il a été administrateur

indépendant, Jean-François Sammarcelli apporte également son expérience lors des opérations de rapprochements.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

JESSICA SCALE

Administratrice indépendante

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : 10

Membre du Comité des rémunérations

Membre du Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise

Date de première nomination :22/06/2016

Date d’échéance du mandat :Assemblée

générale appelée à statuer sur les comptes clos le

31/12/2022

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group – 6 avenue Kleber

75116 Paris – France

Nationalités :Française et Britannique

Âge :58 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

✔

Présidente de digitfit

Conseil indépendant, spécialiste des enjeux de la transformation numérique

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

Jessica Scale a fondé en 2014 digifit, hub de conseil stratégique aux dirigeants. Elle accompagne les entreprises pour intégrer dans leur

développement les opportunités des transitions numériques, sociétales et environnementales.

Major de Science Po Paris et titulaire d’un Doctorat de 3 cycle en Sciences Politiques, elle enseigne la stratégie à Sciences Po Paris depuis 1990.

Jessica Scale a débuté dans le conseil en stratégie pour de grands comptes, dans un large éventail de secteurs d’activités (Bossard, PwC).

En 2002, sa carrière s’oriente vers les grands acteurs de la technologie. Elle exerce tout d’abord chez IBM Global Services en tant que Directeur de

la Transformation, puis rejoint Unisys Europe en 2005 comme Vice-président Sales Marketing. La dimension internationale de ses

responsabilités s’accroît à nouveau en 2008 lorsqu’elle devient chez Logica-CGI Directeur des Opérations Global Outsourcing, puis Directeur des

Clients Monde. En tant que Directeur France de Logica-CGI de 2010 à 2013, Jessica Scale développe également une expérience approfondie des

enjeux de gouvernance, d’éthique et de relations sociales.

Auteur de nombreux articles et ouvrages, Jessica Scale a notamment publié Bleu Blanc pub, 30 ans de communication gouvernementale, qui

demeure une référence en matière de décryptage des grandes campagnes publiques.

Elle s’investit de longue date dans les réseaux d’entrepreneurs internationaux, notamment sur la question de la promotion professionnelle des

femmes, et place la question de la raison d’être des entreprises au cœur de ses réflexions.

L’expérience multiculturelle et opérationnelle de Jessica Scale sur les enjeux numériques, stratégiques et sociétaux, dans une dimension

internationale, contribue à la richesse de la réflexion stratégique au Conseil d’administration de Sopra Steria Group.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

HÉLÈNE BADOSA

Administratrice représentant les salariés

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : néant

Membre du Comité des rémunérations

Date de première nomination :Comité

économique et social des 27- 28/09/2018

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group – 6 Avenue Kleber

75116 Paris – France

Date de début de mandat :23/09/2020

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes clos le 31/12/2023

Nationalité :Française

Âge :62 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

Ingénieur Principal

Membre du Conseil d’administration du syndicat Traid-Union

Mandats en cours dans des sociétés civiles

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Membre de la Commission économique régionale – SSG Auvergne-Rhône-Alpes

Déléguée du personnel SSG – Lyon affiliée au syndicat Traid-Union

Responsable syndicale auprès du CHSCT de Lyon et d’Aix-en-Provence

Biographie

Hélène Badosa exerce depuis près de20 ans au sein de Sopra Steria Group. En parallèle de ses activités professionnelles, elle est investie de longue

date dans différentes instances représentatives du personnel.

Titulaire d’un Master en Systèmes d’information, Hélène Badosa a notamment exercé au début de sa carrière en tant que responsable d’un service

Infocentre chez EDS et consultante sur l’ERP SAP.

Depuis 2001, elle évolue dans le groupe Sopra Steria, où elle a conduit de nombreux projets d’ingénierie en France et à l’étranger. Elle est

actuellement spécialiste Testing pour un grand compte. Ce large éventail de fonctions lui confère une connaissance approfondie des

problématiques de terrain et de l’environnement technologique.

Soucieuse de porter la voix des collaborateurs dans les évolutions de l’entreprise numérique, Hélène Badosa a également exercé divers mandats

sociaux au fil de sa carrière. En tant que représentante du personnel chez EDS puis chez Sopra Steria, représentante syndicale auprès des CHSCT de

Lyon et d’Aix-en-Provence, membre de la commission économique régionale Auvergne-Rhône-Alpes ou membre du Conseil d’administration du

syndicat Traid-Union, elle s’implique avec exigence dans les instances représentatives du personnel. Le rapprochement de Sopra et de Steria a

notamment engendré un important travail d’accompagnement pour assurer la fusion des cultures auprès des collaborateurs.

Hélène Badosa a rejoint le Conseil d’administration de Sopra Steria en 2018 en qualité d’administrateur représentant les salariés. Elle apporte la

vision d’une collaboratrice veillant aux synergies entre le développement de l’entreprise et l’évolution des salariés.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

DAVID ELMALEM

Administrateur représentant les salariés

Nombre d’actions personnellement détenues

dans la Société : néant

Adresse professionnelle :

Sopra Steria Group – 37 Chemin des Ramassiers

31770 Colomiers – France

Date de première nomination :23/09/2020

Date de début de mandat :23/09/2020

Date d’échéance du mandat :Assemblée générale

appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le

31/12/2023

Nationalité :Française

Âge :38 ans

Mandats

Principale fonction exercée et mandats en cours

Hors Groupe

Hors France

Société cotée

Chef de projet

Autres mandats et fonctions exercés au cours des cinq dernières années

Sans objet

Biographie

David Elmalem a rejoint Sopra Steria Group en 2008.

Il a exercé successivement dans les filières Testing, Business Analyst et Project Management, le métier d’intégrateur sur des systèmes de contrôle

aérien complexes.

Titulaire d’un diplôme d’ingénieur de l’ENAC (Ecole Nationale de l’Aviation Civile), David Elmalem est un passionné d’aéronautique et de nouvelles

technologies.

Soucieux de mettre en œuvre la stratégie du Groupe, il cultive une double compétence métier et IT permettant d’accompagner la transformation

numérique de ses clients aéronautiques au plus proche de leurs besoins. Il a notamment contribué au programme européen de modernisation des

systèmes de gestion du trafic aérien SESAR (Single European Sky ATM Research) en coordonnant la contribution d’acteurs structurants du

domaine, dont de nombreux clients de Sopra Steria (Airbus, Thales, Eurocontrol…).

Doté d’une forte sensibilité RH, il s’implique dans le développement professionnel de son équipe et de ses collègues, anime une communauté de

passionnés d’aéronautique au sein de son agence et valorise avec passion les métiers des ESN auprès des élèves ingénieurs.

David Elmalem a rejoint le Conseil d’administration de Sopra Steria en 2020 en qualité d’administrateur représentant les salariés.

Il assure un lien entre les préoccupations des collaborateurs et le Conseil d’administration dans un contexte économique et social inédit.

Par leur expérience professionnelle et les activités exercées en dehors

de la Société, les membres du Conseil d’administration ont tous

développé une expertise en matière de gestion et, pour certains

d’entre eux, du secteur d’activité de la Société.

été incriminé et/ou fait l’objet d’une sanction publique officielle

prononcée par des autorités statutaires ou réglementaires, ni

empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un

organe d’administration, de direction ou de surveillance d’un

émetteur, ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des

affaires d’un émetteur au cours des cinq dernières années ;

Par ailleurs, à la connaissance de la Société, aucun d’entre eux n’a :

de conflit d’intérêts dans l’exercice de sa fonction ;

été impliqué dans une faillite, une mise sous séquestre ou une

liquidation, au cours des cinq dernières années en tant que

membre d’un Conseil d’administration, d’un organe de direction

ou d’un Conseil de surveillance.

de lien familial avec un autre membre du Conseil d’administration

à l’exception de Monsieur Éric Pasquier, apparenté

Monsieur Pierre Pasquier ;

été condamné au cours des cinq dernières années pour fraude ;

En outre, il n’y a pas de contrats de service liant les membres des

organes d’administration ou de direction, à l’émetteur ou à l’une

quelconque de ses filiales et prévoyant l’octroi d’avantages au terme

de tels contrats.

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

financière ou les engagements de la Société ou de ses filiales ». Le

règlement intérieur est disponible sur le site Internet du Groupe

(rubrique Investisseurs).

1.3. Préparation et organisation

des travaux du Conseil

d’administration

1.3.1. DISPOSITIONS RÉGISSANT L’ORGANISATION

ET LE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION

Il définit aussi le nombre, l’objet et la composition des comités

chargés de préparer certaines délibérations du Conseil

d’administration, et précise en particulier les dispositions relatives

aux trois comités permanents que sont :

le Comité d’audit ;

L’organisation et le fonctionnement du Conseil d’administration

sont régis par la loi, les statuts de la Société et le règlement intérieur

dont il s’est doté.

le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise ;

le Comité des rémunérations.

Le règlement intérieur prévoit que le Conseil d’administration peut

créer un ou plusieurs comités ad hoc et que les comités peuvent,

dans l’exercice de leurs attributions respectives et après en avoir

informé le Président, entendre les cadres de direction du Groupe et

recourir, aux frais de la Société, à des experts extérieurs.

a. Dispositionslégales

Le fonctionnement du Conseil d’administration est régi par les

articles L. 225-17 et suivants et L. 22-10-2 et suivants du Code de

commerce. Le Conseil d’administration a pour mission essentielle de

déterminer les orientations de la Société et de veiller à leur mise en

œuvre.

Le règlement intérieur traite également des sujets suivants : rappel

des compétences légales et statutaires, réunions, information du

Conseil d’administration, formation des membres, évaluation du

Conseil, frais de voyages et déplacements, secret des délibérations,

censeurs, représentant du Comité social et économique, obligation

de discrétion et autres obligations déontologiques concernant

notamment les conflits d’intérêts, les conventions réglementées ou

les opérations de Bourse. Une procédure d’évaluation des

conventions courantes y a été annexée. Chaque comité spécialisé

permanent a en outre adopté une charte de fonctionnement

approuvée par le Conseil d’administration. La procédure de sélection

est annexée à la Charte du Comité des nominations, de

gouvernance, d'éthique et de responsabilité d'entreprise.

b. Dispositions statutaires

Les règles d’organisation et de fonctionnement du Conseil

d’administration font l’objet des articles 14 à 18 des statuts. Les

statuts sont disponibles sur le site Internet du Groupe (rubrique

Investisseurs).

c. Règlement intérieur du Conseil d’administration

La dernière modification du règlement intérieur du Conseil

d’administration date du 22 octobre 2020. L’objet de cette révision

était de prendre en compte les dispositions de la loi Pacte, celles de

la loi de simplification du droit des sociétés, les dernières révisions

du Code de gouvernement d’entreprise Afep-Medef et les décisions

de l’Assemblée générale des actionnaires.

1.3.2. RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le règlement intérieur définit le rôle du Conseil d’administration, de

son Président et du Directeur général, et précise les conditions

d’exercice de leurs prérogatives. Il prévoit notamment la nécessité

d’une approbation préalable du Conseil d’administration pour

certaines décisions « qui ont un caractère stratégique majeur ou

sont susceptibles d’avoir un effet significatif sur la situation

a. Nombre de réunions tenues au cours de l’exercice

Un calendrier annuel des travaux du Conseil est établi, mais peut

être modifié en cas d’événement particulier ou d’opérations le

justifiant. Le Conseil d’administration s’est réuni neuf fois en 2020,

dont trois fois hors calendrier annuel pour délibérer sur des

événements exceptionnels (crise sanitaire, cyberattaque).

b. Assiduité des administrateurs

Comité des nominations,

de gouvernance, d’éthique et

de responsabilité d’entreprise

Conseil

d’administration

Comité

d’audit

Comité des

rémunérations

Exercice 2020

Nombre de réunions

Taux d’assiduité

99 %

93 %

100 %

98 %

Le taux d’assiduité au Conseil d’administration s’établit à 98 % sur

l’ensemble de l’année 2020.

Chaque membre du Conseil d’administration s’engage à remettre

son mandat à la disposition du Conseil lorsqu’il estime ne plus être

en mesure de l’assumer pleinement. Il porte à la connaissance du

Président du Conseil d’administration tout changement de

responsabilités professionnelles pouvant affecter sa disponibilité.

Aucun administrateur n’a été absent à plus d’une réunion du

Conseil d’administration.

En acceptant le mandat qui lui est confié, chaque membre du

Conseil d’administration s’engage à consacrer à ses fonctions le

temps et l’attention nécessaires. Il doit participer, sauf

empêchement majeur, à toutes les réunions du Conseil

d’administration et, le cas échéant, des comités auxquels il

appartient.

Le Conseil d’administration a décidé dès février 2012 de supprimer

la partie fixe de la rémunération prévue par l’article L. 225-45 du

Code de commerce. En application de la politique approuvée par

l’Assemblée générale, cette rémunération est intégralement répartie

au prorata de la participation des membres du Conseil

d’administration aux réunions du Conseil et de ses comités.

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c. Sujets de délibération

1.3.3. COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le Conseil d’administration a été régulièrement informé de l’activité

des trois comités permanents par un rapport de leur Président sur

les travaux effectués entre chacune des réunions du Conseil

d’administration.

a. Le Comité d’audit

La composition et le fonctionnement du Comité d’audit sont régis

par le règlement intérieur du Conseil d’administration ainsi que par

une charte revue périodiquement par le Comité et approuvée par le

Conseil d’administration le 26 juillet 2018.

Les principaux sujets de délibération en 2020 ont porté sur :

l’arrêté des comptes au 31 décembre 2019 ;

Il est actuellement composé de :

l’arrêté des comptes du premier semestre 2020 ;

Madame Marie-Hélène Rigal-Drogerys, Présidente (administratrice

le budget 2020 ;

indépendante) ;

les réalisations trimestrielles ;

Monsieur Michael Gollner (administrateur indépendant) ;

l’examen des projets de communication financière ;

Monsieur Éric Pasquier ;

l’arrêté des documents de gestion prévisionnelle et des rapports

Monsieur Jean-François Sammarcelli (administrateur indépendant).

correspondants ;

Sont ainsi rassemblées les compétences financières comptables et la

connaissance de l’entreprise et de ses métiers indispensables aux

travaux du Comité. Trois des quatre membres ont réalisé tout ou

partie de leur carrière dans des banques d’affaires, de financement,

notamment à la tête de la Direction financière, ou en cabinet de

Commissariat aux comptes et ont développé une expertise en

finance et gestion des risques. Les compétences individuelles de

chaque membre du Comité sont présentées dans la section 1.2.4

« Comptétences-clé recherchés au Conseil d'administration » du

présent chapitre (pages 56 à 57). Leur expérience professionnelle

est résumée dans la section 1.2.8 « Présentation détaillée des

membres du Conseil d’administration » du présent chapitre

(pages 60 à 73).

l’examen des travaux et des recommandations du Comité d’audit

(notamment ceux concernant les comptes et la politique

financière, le contrôle interne et les risques, l’audit externe) ;

le contrôle des conventions courantes ;

la poursuite de conventions réglementées précédemment

autorisées ou leur déclassement ;

l’autorisation de garantir les engagements des filiales contrôlées

par le Groupe ;

la stratégie du Groupe ;

différentes opérations de croissance externe et d’investissement

ou de cession d’activité ;

Le Comité se réunit au minimum quatre fois par an et en moyenne

six fois par an. Il consacre en général :

l’examen des recommandations du Comité des rémunérations et

notamment celles concernant la politique de rémunération des

mandataires sociaux et les critères financiers et extra-financiers

retenus pour la partie variable de la rémunération du Directeur

général ;

deux réunions respectivement aux comptes du semestre et de

l’exercice ;

trois réunions au suivi des systèmes de contrôle interne et de

gestion des risques et à l’audit interne ;

l’examen des travaux et des recommandations du Comité des

nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise et notamment ceux concernant :

une réunion à l’audit externe.

Sans préjudice des compétences du Conseil d’administration, le

Comité d’audit en éclaire les décisions par ses travaux et

recommandations et approuve la fourniture des services autres que

la certification des comptes.

•

la composition du Conseil d’administration et de ses Comités

(sélection et nomination de nouveaux administrateurs,

décisions sur le renouvellement des mandats arrivant à

échéance, composition des comités),

Dans le cadre de ses missions, le Comité peut :

•

la qualification des administrateurs indépendants,

avoir communication de tous les documents internes nécessaires

à l’accomplissement de sa mission ;

le fonctionnement du Conseil d’administration et la révision de

son règlement intérieur ;

entendre toute personne interne ou externe à la Société ;

•

la réduction de la durée statutaire du mandat

d’administrateur ;

le cas échéant, mandater des experts indépendants de la Société

pour l’assister aux frais de la Société ;

la prise en compte des conclusions de l’autoévaluation

formelle ;

diligenter un audit interne avec l’accord du Président du Conseil

d’administration.

la formation des administrateurs représentant les salariés

nouvellementdésignés ;

La charte du Comité d’audit définit précisément ses missions et, de

façon explicite, les principales exclusions de son domaine de

compétence. Le Comité compte ainsi parmi ses principales

missions :

la politique de la Société en matière d’égalité professionnelle et

salariale et les objectifs de féminisation des instances

dirigeantes ;

comptes et politique financière :

la gouvernance opérationnelle du Groupe ;

•

la surveillance du processus d’élaboration et de traitement de

l’information comptable et financière,

la convocation, la préparation, et les modalités de participation à

l’Assemblée générale mixte du 9 juin 2020 ;

•

l’examen des états financiers et des engagements hors bilan,

la décision de ne pas verser de dividende au titre de l’exercice

2019 ;

le suivi de la permanence et de la pertinence des méthodes

comptables,

les effets de la pandémie de Covid 19 ;

•

l’examen de la politique financière ;

la sécurité de l’information. La cyberattaque dont le Groupe a été

la cible en octobre 2020 a fait l’objet d’une réunion ad hoc en

décembre 2020.

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

•

contrôle interne et risques :

l’information sur les transactions avec les parties liées,

•

l’évaluation de l’efficacité des systèmes mis en place par la

direction pour identifier, évaluer, gérer et contrôler les risques

financiers et non financiers,

un projet de raccourcissement du calendrier d’arrêté des

comptes de l’exercice,

•

au titre de la surveillance de l’efficacité des systèmes de

contrôle interne et de gestion des risques ;

le suivi du fonctionnement du système de contrôle interne et de

gestion des risques relatif à l’élaboration et au traitement de

l’information comptable et financière,

Pour ce qui concerne la Direction du Contrôle interne :

•

la revue de l’organisation et des travaux de la Direction en

charge du Contrôle Interne et de la Gestion des Risques,

le suivi du fonctionnement du système de contrôle interne et de

gestion des risques relatif à prévention de la corruption et du

trafic d’influence,

•

les trois cartographies des risques (cartographie globale,

cartographie des risques de corruption et de trafic d’influence

et cartographie des risques de nature sociale et

environnementale – devoir de vigilance),

l’examen périodique des différentes cartographies des risques,

des risques de corruption et de trafic d’influence et des risques

de nature sociale et environnementale,

•

l’examen de la description de l’exposition aux risques, y compris

ceux de nature sociale et environnementale, dans le projet de

Document d’enregistrement universel 2019

le suivi de l’audit interne et de ses travaux notamment en ce qui

concerne les procédures relatives à l’élaboration et au

traitement de l’information comptable, financière et

extra-financière ;

•

le suivi des évolutions du dispositif de prévention de la

corruption (Loi Sapin II),

audit externe :

le suivi de la mise à jour des règles Groupe ;

•

le suivi du contrôle légal des comptes par les Commissaires aux

comptes,

Pour ce qui concerne la Direction de l’audit interne :

•

l’organisation et le programme de travail 2020 de l’audit

interne,

la vérification du respect du principe d’indépendance des

Commissaires aux comptes,

•

les conclusions des rapports d’audit interne,

l’autorisation préalable des services autres que la certification

des comptes,

l’« univers d’audit » (nomenclature des processus clés du

Groupe),

l’émission d’une recommandation, adressée au Conseil

d’administration, concernant les Commissaires aux comptes

proposés à la désignation par l’Assemblée générale.

•

la vérification de l’exhaustivité de la couverture du Groupe par

l’Audit interne,

le suivi de la mise en œuvre des recommandations issues des

missions d’audit interne et externe,

Le Comité s’est réuni physiquement sept fois en 2020. Le taux de

participation de ses membres est de 93 %. L’ensemble de ses

membres étaient présents aux deux réunions précédant l’examen

des comptes par le Conseil d’administration. Sont systématiquement

invités et présents aux réunions les Commissaires aux comptes, le

Directeur financier et son adjoint, le Directeur de l’Audit interne et la

Directrice du Contrôle interne.

les évolutions significatives dans l’environnement juridique de la

Société ;

Au titre de la prise en compte des risques extra-financiers :

•

l’exposé de l’organisme tiers indépendant en charge de l’audit

de la déclaration de performance extra-financière ;

La réunion d’examen des comptes de l’exercice se tient au moins

vingt-quatre heures avant celle du Conseil d’administration. Elle est

elle-même préparée par deux réunions portant sur des aspects

méthodologiques ou spécifiques concernant l’élaboration et la

présentation des comptes et sur l’exposition aux risques, y compris

ceux de nature sociale et environnementale.

au titre du suivi du contrôle légal des comptes :

•

le commissariat aux comptes (missions, programme

d’intervention, honoraires pour l’année écoulée, budget),

•

l’indépendance des Commissaires aux comptes,

l’autorisation préalable de services autres que la certification

des comptes ;

Les principaux sujets traités en 2020 ont été les suivants :

au titre du suivi du processus d’élaboration de l’information

comptable et financière et de la politique financière :

au titre de son organisation et de son propre fonctionnement :

•

le bilan de l’activité du Comité d’audit en 2019

les principaux enjeux 2020,

•

la revue des unités génératrices de trésorerie et les tests de

dépréciation d’actif 2019,

le calendrier de travail annuel,

la présentation de Sopra Banking Software et de son activité

(organisation et plan d’affaires notamment),

Les Commissaires aux comptes ont été auditionnés par les

administrateurs indépendants membres du Comité hors la présence

du management. Il en a été de même du Directeur de l’Audit

interne. Monsieur Eric Pasquier, Directeur général de Sopra Banking

Software s’abstient de participer à ces auditions réservées aux

membres indépendants du Comité.

•

l’avancement du projet Sparda en Allemagne,

l’arrêté des comptes au 31 décembre 2019,

la présentation par les Commissaires aux comptes des résultats

de l’audit légal, des revues intérimaires et des options

comptables retenues,

Chaque réunion fait l’objet d’un compte rendu approuvé en début

de réunion suivante.

•

l’examen des comptes du 1er semestre 2020,

Lorsque des demandes du Comité d’audit ne peuvent être satisfaites

immédiatement, elles font l’objet d’un suivi formel afin d’assurer

leur traitement exhaustif au cours des différentes réunions planifiées

dans l’année. Dix demandes spécifiques ont ainsi été formulées

en 2020 et se sont, ou seront, ajoutées à l’ordre du jour établi à

partir du programme de travail annuel du Comité.

les lignes de crédit du Groupe (montant des lignes de crédit

garanties, maturité, suivi des covenants),

•

les engagements hors bilan et les garanties données dans le

cadre de la délégation accordée par le Conseil d’administration,

une garantie accordée aux fonds de pension britannique,

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

b. Le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique

et de responsabilité d’entreprise

des formations, du dispositif d’alerte et du régime disciplinaire

prévus par la Loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à

la transparence, à la lutte contre la corruption et à la

modernisation de la vie économique,

La composition et le fonctionnement du Comité des nominations,

de gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise sont

régis par le règlement intérieur du Conseil et une charte revue

périodiquement par le Comité et approuvée par le Conseil

d’administration le 25 février 2021. Il est actuellement composé

de :

•

évaluer la politique de la Société en matière de Développement

Durable et de responsabilité d’entreprise et sa cohérence avec

les engagements de Sopra Steria Group relatifs aux droits

humains, aux normes internationales du travail,

l’environnement et à la lutte contre la corruption,

Madame Kathleen Clark Bracco, représentante permanente de

Sopra GMT, Présidente ;

•

s’assurer de la mise en œuvre d’une politique de

non-discrimination et de diversité :

Monsieur Éric Hayat ;

−

préparer notamment la délibération annuelle du Conseil

d’administration sur la politique de la Société en matière

d’égalité professionnelle et salariale,

Madame Noëlle Lenoir (administratrice indépendante) ;

Monsieur Pierre Pasquier ;

Monsieur Jean-Luc Placet (administrateur indépendant) ;

−

examiner la proposition de la Direction générale en matière

d’objectifs, de plan d’action et de modalités de la féminisation

des instances dirigeantes et en suivre les réalisations.

Monsieur Jean-François Sammarcelli (administrateur indépendant) ;

Madame Jessica Scale (administratrice indépendante).

Le Comité s’est réuni sept fois en 2020, avec un taux de

participation de ses membres de 100 %, et a travaillé sur :

Le Président du Conseil d’administration est membre du Comitédes

nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise. Le Comité entend le Directeur général sur les sujets qui

le nécessitent.

au titre des nominations et de la gouvernance :

•

composition

Conseil

d’administration

Le Comité éclaire par ses travaux et recommandations les décisions

du Conseil d’administration mais ne dispose pas de pouvoirs de

décisions propres. Dans le cadre de ses missions, le Comité peut :

(cf. paragraphe 1.2.3 Processus de sélection),

la recherche de nouveaux administrateurs et les propositions de

renouvellement de mandats arrivant à échéance en 2020,

avoir communication de tous les documents internes nécessaires

la composition des comités et notamment la participation des

administrateurs représentant les salariés aux Comités spécialisés

du Conseil d’administration,

à l’accomplissement de sa mission ;

entendre toute personne interne ou externe à la Société ;

le cas échéant, mandater des experts indépendants aux fraisde la

Société pour l’assister.

•

les suites de la démarche d’évaluation formalisée du Conseil

d’administration et de ses comités,

Les missions principales du Comité sont les suivantes :

l’organisation et le fonctionnement de la gouvernance du

Groupe et l’examen annuel du plan en cas de vacance

imprévisible des fonctions de Président et de Directeur général,

Nomination et gouvernance :

•

sélectionner et préparer la nomination des membres du Conseil

d’administration, en application du processus de sélection, et

des dirigeants mandataires sociaux,

•

la vérification de la conformité de la Société au Code

Afep-Medef,

•

la qualification des administrateurs indépendants,

instruire et proposer les modifications qu’il lui paraît utile ou

nécessaire d’apporter au fonctionnement ou à la composition

du Conseil d’administration,

la révision du règlement intérieur du Conseil d’administration,

le projet de règlement de désignation de l’administrateur

représentant les salariés actionnaires,

examiner annuellement le plan en cas de vacance imprévisible

des fonctions de Président du Conseil d’administration et de

Directeur général,

•

la révision du règlement (charte) du Comité pour remettre, en

cas de partage des voix, la décision au vote des administrateurs

indépendants ;

•

conduire l’évaluation du Conseil d’administration et du

fonctionnement du gouvernement d’entreprise,

au titre de l’éthique et de la responsabilité d’entreprise :

vérifier l’application des règles de bonne gouvernance dans la

Société et dans ses filiales,

•

la politique de la Société en matière d’égalité professionnelle et

salariale et la politique de diversité,

apprécier la qualité d’administrateur indépendant des membres

du Conseil en vue des délibérations du Conseil d’administration

sur ce sujet ;

les objectifs de féminisation des instances dirigeantes, le plan

d’action et les modalités proposés par la Direction générale,

l’audition de la Directrice du Développement Durable sur

l’objectif de « Zéro émission nette » retenu par le Groupe à

horizon 2028,

Éthique et responsabilité d’entreprise :

•

vérifier que les valeurs du Groupe sont respectées, défendues et

promues par ses mandataires sociaux, ses dirigeants et ses

salariés,

•

le dispositif anticorruption mis en place par la Société et son

fonctionnement au cours de l’exercice écoulé,

•

vérifier l’existence de règles de bonne conduite en matière de

concurrence et d’éthique,

l’examen du projet de document de référence 2019.

Chaque réunion fait l’objet d’un compte rendu approuvé en début

de réunion suivante.

s’assurer du bon fonctionnement du dispositif anticorruption et

de l’adéquation aux besoins de la Société du Code de conduite,

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

c. Le Comité des rémunérations

la politique de rémunération des membres du Conseil

d’administration ;

La composition et le fonctionnement du Comité des rémunérations

sont régis par le règlement intérieur du Conseil et une charte revue

périodiquement par le Comité et approuvée par le Conseil

d’administration le 25 février 2021. Il est actuellement composé

de :

l’examen du ratio d’équité ;

l’arrivée à échéance d’un plan d’incitation à long terme reposant

sur des actions de performance et la fixation des objectifs des

plans similaires en cours ;

Monsieur Jean-Luc Placet, Président (administrateur indépendant) ;

l’examen du projet de document de référence 2019 et en

particulier du projet de rapport sur le gouvernement

d’entreprise ;

Madame Hélène Badosa (administratrice représentant les

salariés) ;

Madame Kathleen Clark Bracco, représentante permanente de

Sopra GMT ;

la répartition de la rémunération prévue par l’article L. 225-45

du Code de commerce au titre de l’exercice 2019.

Monsieur Éric Hayat ;

1.3.4. FONCTIONNEMENT ET ÉVALUATION

DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Madame Sylvie Rémond (administratrice indépendante) ;

Madame Jessica Scale (administratrice indépendante).

a. Accès à l’information des membres du Conseil

d’administration

Le Comité éclaire par ses travaux et recommandations les décisions

du Conseil d’administration mais ne dispose pas de pouvoirs de

décision propres.

Diffusion de l’information – dossiers préparatoires

L’article 4 du règlement intérieur prévoit que :

Dans le cadre de ses missions, le Comité peut :

« chaque membre du Conseil reçoit toutes les informations

avoir communication de tous les documents internes nécessaires

à l’accomplissement de sa mission ;

nécessaires à l’accomplissement de sa mission et peut se faire

communiquer les documents qu’il estime utiles ;

entendre toute personne interne ou externe à la Société ;

les réunions du Conseil sont précédées de l’envoi en temps utile

le cas échéant, mandater des experts indépendants aux fraisde la

Société pour l’assister.

d’un dossier sur les points de l’ordre du jour qui nécessitent une

analyse particulière et une réflexion préalable, chaque fois que le

respect de la confidentialité l’autorise ;

Les missions principales du Comité sont les suivantes :

les membres du Conseil reçoivent en outre, entre les réunions,

recommander au Conseil d’administration les politiques de

rémunération applicables aux mandataires sociaux ;

toutes informations utiles, y compris critiques, sur les événements

ou opérations significatifs pour la Société. Ils reçoivent

notamment les communiqués de presse diffusés par la Société ».

vérifier l’application des règles définies pour le calcul de leur

rémunérationvariable ;

Les membres du Conseil d’administration sont destinataires d’un

compte rendu mensuel présentant de façon synthétique l’évolution

du titre Sopra Steria Group. Ce rapport décrit et analyse l’évolution

du cours et des volumes d’échange et met ces informations en

perspective avec les principales données boursières et

macroéconomiques et des comparaisons avec les principales

sociétés comparables.

faire, le cas échéant, des recommandations à la Direction

générale sur la rémunération des principaux dirigeants de

l’entreprise ;

prendre connaissance de la politique salariale et s’assurer qu’elle

est compatible avec la bonne marche de la Société et l’atteinte de

ses objectifs ;

préparer les décisions en matière d’actionnariat salarié et

d’épargne salariale ;

Les membres du Conseil d’administration reçoivent l’ensemble des

communiqués de presse destinés aux investisseurs et sont conviés

aux présentations des résultats annuels et semestriels.

préparer la politique d’attribution des actions de performance ;

Ils sont également invités à la réunion de lancement de l’année

organisée à l’intention de l’encadrement du Groupe et destinataires

de certaines publications internes.

vérifier la qualité des informations transmises aux actionnaires

concernant les rémunérations, avantages, options consentis aux

dirigeants mandataires sociaux ainsi que la rémunération prévue

par l’article L. 225-45 du Code de commerce.

Plateforme électronique à l’usage des administrateurs

Le Comité entend les dirigeants mandataires sociaux en introduction

de ses réunions pour son information générale et sur chacun des

sujets qui le nécessitent.

Une plateforme électronique, basée sur la solution Syncplicity

d’Axway Software, permet une mise à disposition sécurisée de la

documentation sur tous types d’équipement : ordinateur, tablette,

smartphone. Les membres du Conseil d’administration peuvent

consulter ou télécharger les dossiers constitués à leur intention ou

déposer leurs propres contributions en vue de les partager ou de les

conserver dans cet environnement. La mise en place de cette

plateforme est issue de l’analyse des résultats de l’évaluation

formalisée du Conseil d’administration réalisée en 2016. Elle a été

rendue possible par la disponibilité d’une solution Cloud

performante, maîtrisée par les équipes techniques du Groupe et

offrant une garantie suffisante quant à l’inaccessibilité des données

conservées par des personnes non autorisées, y compris par les

équipes techniques.

Chaque réunion fait l’objet d’un compte rendu approuvé en début

de réunion suivante.

Le Comité s’est réuni huit fois en 2020, avec un taux de

participation de ses membres de 98 %. Il a notamment travaillé

sur :

la politique de rémunération du Président du Conseil

d’administration ;

la politique de rémunération du Directeur général et notamment

les critères et objectifs associés à sa rémunération variable ;

les recommandations au Conseil d’administration concernant la

rémunération variable du Directeur général au titre de l’exercice

2019 ;

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Organisation et fonctionnement de la gouvernance

Compléments d’information en séance

Les Présidents des comités du Conseil d‘administration sont tous

membres de l’IFA (Institut Français des administrateurs) ainsi que le

Secrétaire du Conseil d’administration.

Le Directeur général et le Directeur financier sont invités, sauf

exception, aux réunions du Conseil d’administration. Ce dispositif

permet d’apporter en séance tout complément d’information utile

aux délibérations. Ils n’assistent pas aux délibérations qui

concernent le Directeur général.

b. Prévention des conflits d’intérêts

Obligation d’information et d’abstention

Les membres du Conseil d’administration doivent informer ce

dernier de tout conflit d’intérêts, y compris potentiel, dans lequelils

pourraient directement ou indirectement être impliqués.

Suivant les points à l’ordre du jour, d’autres responsables

opérationnels, ou des conseils externes, peuvent être invités. Cette

situation se rencontre notamment à l’occasion des présentations

stratégiques et lors des délibérations sur les opérations de croissance

externe.

En application des recommandations du Code Afep-Medef, le

règlement intérieur prévoit que les membres du Conseil

d’administration en situation de conflit d’intérêts, même potentiel,

n’assistent pas à la délibération correspondante. Bien entendu, ils

n’assistent et ne participent pas davantage au vote.

Formation

L’article 5 du règlement intérieur prévoit que « chaque membre du

Conseil peut bénéficier, à sa nomination ou tout au long de son

mandat, des formations qui lui paraissent nécessaires à l’exercice de

son mandat ».

Contrôle des conventions réglementées

Le contrôle des conventions réglementées est organisé par la loi, les

statuts et le règlement intérieur du Conseil d’administration. Les

projets de nouvelle convention sont examinés préalablement à leur

conclusion. De plus, le Conseil d’administration est appelé chaque

année, en début d’exercice, à examiner l’objet et l’application des

conventions appelées à poursuivre leur effet afin d’évaluer si elles

répondent toujours aux critères qui l’avaient conduit à donner son

accord initial.

À la suite de la désignation des administrateurs représentant les

salariés, un programme de formation spécifique a été mis en place

afin d’assurer la formation initiale des nouveaux administrateurs. Le

contenu de cette formation initiale ainsi que ses modalités ont été

arrêtés par le Conseil d’administration, après avis des intéressés et

du Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise.

La possibilité de bénéficier d’une formation en début ou en cours de

mandat a été utilisée par deux administrateurs en 2020. Ces

formations ont été dispensées par la Société ou des organismes

extérieurs en fonction des demandes des administrateurs.

Aucune nouvelle convention n’a été autorisée au cours de l’exercice

2020.

Convention tripartite Sopra GMT –

Sopra Steria Group – Axway Software Eric Hayat Conseil

Désignation

Objet

Conseil et assistance notamment

en matière de stratégie, finance, contrôle

Conseil et assistance à la Direction

Générale en matière de

développement commercial

(opérations stratégiques)

Description détaillée

Produit (exercice écoulé)

Charge (exercice écoulé)

§ 1.1.4

139 K

1 214 K

§ 1.1.6

0 K

209 K

Mandataires communs aux contractants

Messieurs Pierre Pasquier et Eric Pasquier Monsieur Eric Hayat

Madame Kathleen Clark Bracco

Convention déjà approuvée par l’Assemblée générale

Oui

Contrôle des conventions courantes conclues à des conditions

normales

Lors de sa réunion du 20 février 2020, le Conseil d’administration a

décidé à l’unanimité le déclassement d’une convention en cours ne

concernant plus que la domiciliation à Annecy de la société

Lors de sa réunion du 24 octobre 2019, le Conseil d’administration

a adopté, sur recommandation du Comité d’audit, une procédure

permettant d’évaluer régulièrement si les conventions portant sur

des opérations courantes et conclues à des conditions normales

remplissent bien ces conditions.

Axway Software

pour

montant

13 K.

Sopra Steria Group SA héberge la plupart des sociétés du Groupe

en France (ex : Sopra Banking Software, Sopra HR Software, I2S)

et leur refacture les coûts de location en fonction de la surface

utilisée. Il en est de même pour la location consentie à la société

Axway Software aux conditions de marché.

Cette procédure prévoit notamment :

les modalités d’identification des conventions soumises au

Le Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les

conventions réglementées est intégralement reproduit à la fin du

chapitre 6. « Comptes annuels 2020 de la société mère » du

présent Document d'enregistrement universel (pages 262 à 263).

contrôle préalable du Conseil d’administration ;

l’évaluation par le Conseil d’administration de celles qui ne l’ont

pas été, les personnes directement ou indirectement intéressées à

l’une de ces conventions ne participant pas à son évaluation.

Le Conseil a retenu le principe d’une évaluation annuelle qu’il a mise

en œuvre pour la première fois lors de sa réunion du 20 février

2020.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Organisation et fonctionnement de la gouvernance

c. Évaluation du Conseil d’administration et de ses comités

réponses apportées à leurs questions et à la prise en compte de

leurs demandes ;

Conformément aux recommandations du Code Afep-Medef en la

matière :

identifier les améliorations possibles concernant le déroulement

des travaux depuis le calendrier de travail annuel jusqu’aux

procès-verbaux des réunions ;

chaque année, au moins une délibération du Conseil

d’administration est consacrée à son fonctionnement et à la

recherche de voies d’amélioration ;

évaluer la préparation des délibérations par les comités spécialisés

du Conseil d’administration et l’apport de leurs travaux à la

qualité des débats au sein du Conseil d’administration.

au moins tous les trois ans, une évaluation formalisée. Le Conseil

d’administration a ainsi procédé fin 2019 à une évaluation

formalisée de son fonctionnement conduite par le Comité des

nominations, de gouvernance, d’éthique et de responsabilité

d’entreprise. L’évaluation précédente datait de 2016.

Après approbation du questionnaire par le Conseil d’administration

et analyse des réponses individuelles, une synthèse a été examinée

et débattue par le Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise. Le Comité a aussi

débattu de la synthèse de sa propre autoévaluation et de celle,

concomitante, du Comité des rémunérations. Il a rendu compte de

ses travaux au Conseil d’administration au cours de sa réunion du

20 février 2020.

Le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise a proposé au Conseil d’administration de

procéder par autoévaluation sur la base d’un questionnaire traité

anonymement. Le Comité a établi à cet effet un projet de

questionnaire en 35 points regroupés en cinq chapitres :

Le Comité d’audit, quant à lui, procède depuis de nombreuses

années à une autoévaluation sur la base d’un questionnaire portant

aussi sur sa composition et son fonctionnement, l’organisation de

ses travaux et sa capacité à remplir ses missions. Il compare son

fonctionnement aux meilleures pratiques de place. Enfin, il prend

connaissance des évolutions de l’environnement réglementaire. Il

tient compte des conclusions de ces différents travaux pour

améliorer son propre fonctionnement.

composition du Conseil d’administration ;

information des administrateurs ;

déroulement et contenu des réunions ;

relations entre le Conseil d’administration et ses comités ;

évaluation de la contribution individuelle.

Le questionnaire visait notamment à :

évaluer dans quelle mesure la composition du Conseil

L’autoévaluation du Conseil d’administration et des comités a

permis d’identifier des opportunités de progrès ayant trait

notamment à sa composition, à l’information des membres du

Conseil d’administration, en particulier dans l’intervalle des

réunions, aux comptes rendus des travaux des comités et à

l’approfondissement des principaux enjeux environnementaux au

sein du Comité en charge de la responsabilité d’entreprise. Des

réponses concrètes ont été apportées aux pistes d’amélioration

identifiées. Elles ont été présentées au Conseil d’administration qui

les a approuvées. Une délibération du 20 octobre 2020 a conclu ce

processus.

d’administration permet effectivement la représentation de

l’ensemble des actionnaires et l’exercice de ses missions. Le

questionnaire mettait également l’accent sur la perception de la

contribution des administrateurs aux réunions, de leur

complémentarité, de leur indépendance et de leur engagement

mais aussi sur leur compréhension de l’activité de la Société et sur

l’entretien de leur compétence ;

s’assurer de la qualité de l’information transmise aux membres du

Conseil d’administration et de leur satisfaction quant aux

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Politique de rémunération

Puis le Comité des rémunérations présente ses recommandations au

Conseil d’administration qui en débat et arrête les décisions en

l’absence des intéressés. Ces recommandations portent sur la

rémunération variable du Directeur général au titre de l’exercice

précédent, la rémunération fixe du Président du Conseil

d’administration, la rémunération fixe et variable du Directeur

général pour l’exercice en cours. Ces recommandations sont

présentées généralement en même temps que celles relatives aux

plans d’incitation à long terme à destination du management,

incluant jusqu’à présent le Directeur général, les dispositifs

d’actionnariat salarié et, le cas échéant, les propositions de

supplément d’intéressement formulées par la Direction générale. Le

Comité présente aussi ses observations sur la répartition de la

rémunération prévue par l’article L. 225-45 du Code de commerce

et, lorsqu’il le juge nécessaire, propose des aménagements aux

règles existantes. Le montant global de la rémunération prévue par

l’article L. 225-45 du Code de commerce soumis à l’approbation

de l’Assemblée générale est arrêté lors de la réunion de préparation

de l’Assemblée générale par le Conseil d’administration.

2.1. Principes généraux

La politique de rémunération des mandataires sociaux est

déterminée par le Conseil d’administration. Tout en privilégiant la

stabilité des principes de rémunération des dirigeants mandataires

sociaux, le Conseil d’administration réexamine leur système de

rémunération annuellement pour en vérifier l’adéquation aux

besoins du Groupe. Il s’appuie sur le Comité des rémunérations qui

prépare ses décisions.

Le Conseil d’administration estime que le respect de l’intérêt social

et la contribution à la stratégie commerciale et à la pérennité de la

Société peuvent être assurés par l’application des recommandations

du Code de gouvernement d’entreprise Afep-Medef en matière de

rémunération.

Les travaux du Comité des rémunérations se poursuivent tout au

long d’un cycle de réunions préparatoires qui s’étendent entre le

dernier trimestre de l’exercice précédent et le premier trimestre de

l’exercice en cours. Ce sont donc généralement trois, et jusqu’à

cinq, réunions qui y sont partiellement ou totalement consacrées. La

préparation des recommandations sur la rémunération variable

annuelle du Directeur général ainsi que sur les plans d’incitation à

long terme est celle qui nécessite le plus de temps comptetenu de

la fixation des conditions de performance.

En ce qui concerne les rémunérations variables, le Comité des

rémunérations propose les critères quantifiables à prendre en

compte ainsi que, le cas échéant, des critères qualitatifs. Il veille à la

prépondérance des objectifs quantifiables, à la précision de la

définition des critères. Pour les critères quantifiables, il fixe

généralement un seuil au-dessous duquel la rémunération variable

n’est pas servie, une cible qui permet l’attribution de 100 % de la

rémunération prévue au titre du critère et, le cas échéant un plafond

lorsque des possibilités de dépassement existent. Le rapprochement

entre les réalisations et l’objectif décomposé en seuil-cible[-plafond]

constitue la méthode d’évaluation de la performance.

Le Conseil d’administration délibère généralement durant la même

période sur la démarche stratégique en prenant explicitement en

compte, depuis l’exercice 2019, les enjeux sociaux et

environnementaux de l’activité de la Société. Depuis plusieurs

années, le Groupe poursuit de façon constante un projet

indépendant et créateur de valeur alliant croissance et rentabilité.

Les priorités de chaque exercice sont ajustées en fonction de l’état

des lieux réalisé en fin d’année précédente.

Les plans d’incitation à long terme reposent sur l’attribution de

droits à actions. Ils sont soumis à une condition de présence dansle

temps et à des conditions de performance répondant à des objectifs

fixés de la même manière que pour les rémunérations variables.

Le Comité réexamine la politique de rémunération des mandataires

sociaux en cours. Puis il prend connaissance des estimations du

niveau d’atteinte de ses objectifs par le Directeur général. Ces

prévisions s’affinent au fil des réunions. En début d’année, le

Comité des rémunérations constate le taux d’atteinte des objectifs

quantifiables qui avaient été fixés pour l’exercice précédent et évalue

l’atteinte des objectifs qualitatifs. Il entend à cette fin le Président du

Conseil d’administration et prend connaissance de toute

information pouvant alimenter cette évaluation.

Indépendamment de la politique de rémunération, la Société prend

en charge ou rembourse les frais de déplacement (transport et

hébergement) des mandataires sociaux.

Le Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise et le Comité des rémunérations comptent

quatre membres communs, ce qui permet au Comité des

rémunérations de prendre en compte les travaux et évaluations du

Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

responsabilité d’entreprise dans ses réflexions.

Le Comité prend également en considération la politique salariale

décidée pour le Groupe et les décisions concernant la rémunération

fixe et variable des membres du Comex Groupe. Il prend en compte

les comparaisons avec d’autres sociétés qui lui sont communiquées.

La consolidation du secteur a toutefois nettement réduit le nombre

de sociétés permettant une comparaison directe et pertinente.

Le calendrier et les modalités de détermination de la politique de

rémunération des dirigeants mandataires sociaux visent à assurer la

prise en compte de toutes les informations utiles lors de

l’élaboration des recommandations et de la décision finale par le

Conseil d’administration afin d’assurer la plus grande cohérence

possible à ces décisions et leur alignement sur la stratégie de la

Société.

Il s’interroge aussi sur les moyens à mettre en œuvre pour associer

les collaborateurs à la performance économique de l’entreprise et

étudie, le cas échéant, la mise en place de dispositifs d’actionnariat

salarié et ou d’incitation à long terme à destination du management

de la Société et de ses filiales. Le Conseil d’administration considère

que l’association des salariés et des dirigeants au capital contribue

durablement au projet indépendant et créateur de valeur mis en

œuvre par la Société depuis de nombreuses années en renforçant

l’alignement de leur intérêt sur celui des actionnaires.

Les dispositions de la politique de rémunération sont applicables aux

mandataires sociaux nouvellement nommés. Toutefois, en cas de

circonstances exceptionnelles, notamment pour permettre la

nomination de nouveaux dirigeants mandataires sociaux, le Conseil

d’administration pourra déroger à l’application de la politique de

rémunération si cette dérogation est temporaire, conforme à

l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité ou la viabilité

de la Société. Une telle possibilité est en outre conditionnée par un

consensus au sein du Conseil d’administration sur la décision à

prendre (absence de vote contre) et pourrait permettre l’attribution

d’éléments de rémunération non prévus par la politique de

Lorsque le Conseil d’administration examine le budget de l’exercice

en cours, les objectifs chiffrés de la Société sont connus. Le Comité

des rémunérations les prend en compte pour fixer les objectifs

quantifiables du Directeur général pour l’exercice. Il entend à

nouveau le Président du Conseil d’administration sur les possibles

objectifs qualitatifs.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Politique de rémunération

rémunération, étant entendu que ces éléments feront l’objet d’un

vote ex post à l’Assemblée générale suivante.

de cette politique s’appliquent sous condition de leur approbation

par une Assemblée générale ordinaire.

2.2.1. RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DU CONSEIL

D’ADMINISTRATION

2.2. Dirigeants mandataires sociaux

La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux a

fait l’objet de recommandations du Comité des rémunérations et

d’un examen par le Conseil d’administration lors de sa réunion du

25 février 2021.

Exercices 2021 et suivants

Le Conseil d’administration a décidé, sur recommandation du

Comité des rémunérations, de ne proposer aucune modification à la

politique de rémunération du Président du Conseil d’administration

ni d’évolution de sa rémunération fixe annuelle.

Il est rappelé que la politique de rémunération et le versement des

éléments de rémunération variables et exceptionnels en application

❙

RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Éléments de la rémunération

Commentaires

Rémunération fixe annuelle

Détermination par le Conseil d’administration sur recommandation

du Comité des rémunérations

Rémunération variable annuelle

Rémunération variable différée

Rémunération variable pluriannuelle

Périodes de report, possibilité de demander la restitution

d’une rémunérationvariable

Non applicable

Rémunération exceptionnelle

Possible, sur décision du Conseil d’administration, mais

conditionnée par des circonstances très particulières ayant des

conséquences sensibles sur le rôle et l’activité du Président du

Conseil d’administration.

Versement conditionné à l’approbation par une Assemblée

générale ordinaire des éléments de rémunération et en tout état de

cause plafonné à 100 % de la rémunération fixe annuelle

Options d’action, actions de performance ou tout autre élément

de rémunération de long terme

Non applicable

Rémunération mentionnée à l’article L. 22-10-14 du Code de

commerce

Application de la politique de rémunération des administrateurs

Autres avantages de toute nature

Indemnité de départ/changement de fonction

Indemnité de non-concurrence

Voiture de fonction

Non applicable

Régime de retraite supplémentaire

2.2.2. RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

Exercices 2021 et suivants

Le Conseil d’administration a décidé, sur recommandation du Comité des rémunérations, de ne pas proposer de modification de la

rémunération fixe annuelle du Directeur général.

Concernant la rémunération variable annuelle, le Conseil d’administration a décidé de la déterminer comme suit :

Critère

Nature

En % de la RVA*

En % de la RFA*

Un ou plusieurs objectifs

Quantifiable

Qualitatif

75 %

25 %

45 %

15 %

TOTAL

100 %

60 %

RVA : rémunération variable annuelle – RFA : rémunération fixe annuelle.

L’augmentation du poids des objectifs qualitatifs dans la rémunération variable du Directeur général (passage de 10 à 25%) s’explique par la

volonté d’augmenter la part des objectifs de moyen terme, qu’ils soient liés aux enjeux sociaux et environnementaux de l’activité ou à

l’organisation et à la stratégie du Groupe.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Politique de rémunération

Pour 2021, les objectifs associés à la rémunération variable du Directeur général ont été arrêtés comme suit :

Critère

Nature

En % de la RVA*

En % de la RFA*

Marge opérationnelle d’activité

Quantifiable

45,0 %

27,0 %

Croissance organique du chiffre

d’affaires

Quantifiable

30,0 %

18,0 %

Sous-total critères quantifiables

75,0 %

45,0 %

Mise en oeuvre de l'organisation

de tête et application des grandes

politiques Groupe

Confirmation de la trajectoire

vers l'objectif 2025 de féminisation

des instances dirigeantes

Confirmation de la trajectoire

vers l’objectif de "Zéro émission

nette" en 2028

Qualitatif

10,0 %

7,5 %

6,0 %

4,5 %

Sous-total critères qualitatifs

TOTAL

25,0 %

100,0 %

15,0 %

60,0 %

*RVA:Rémunération variable annuelle ; RFA : Rémunération fixe annuelle

La valeur des objectifs quantifiables retenue n’est pas communiquée

a priori pour des raisons de confidentialité et afin de ne pas

interférer avec la communication financière. Les objectifs sont fixés

dans une perspective d’exigence et de motivation. Ils visent à

favoriser l’atteinte, et si possible le dépassement, de ses objectifs par

le Groupe.

demandée à l’Assemblée générale du 26 mai 2021, reposant sur

l’attribution d’actions de performance à destination du

management. Sauf nécessité dictée par la situation au moment de

la décision d’attribution, le nouveau plan reprendrait les

caractéristiques des plans précédents avec, le cas échéant,

l’introduction d’un nouveau critère de performance en lien avec la

responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Le poids

d’un tel critère, si son introduction venait à être décidée, ne

dépasserait pas 10 % du total.

Les objectifs retenus ne permettent pas, en principe, le dépassement

de 60 % de la rémunération fixe annuelle. Toutefois, en cas de

performance particulièrement remarquable constatée sur les

objectifs quantifiables, le Conseil d’administration, après

consultation du Comité des rémunérations, pourra autoriser la prise

en compte du dépassement des objectifs dans la limite du plafond

de la rémunération variable annuelle fixé à 100 % de la

rémunération fixe annuelle. Le versement effectif de la rémunération

variable du Directeur général restera soumis en tout état de cause à

approbation par une Assemblée générale ordinaire.

Les plans d’attribution d’actions de performance mis en œuvre par

le Groupe en 2016, 2017 et 2018 ont tous partagé des

caractéristiques communes :

l’attribution des actions était subordonnée, pour l’ensemble des

bénéficiaires, à la condition de présence à l’issue d'une période

d’acquisition de trois ans. Cette condition pouvait toutefois être

levée en tout ou partie, au vu des circonstances, à titre

dérogatoire et tout à fait exceptionnel (en pratique moins de 2 %

des départs) ;

À l’opposé, le Conseil d’administration peut estimer que la

performance du Groupe ne permet pas le versement d’une

rémunération variable au titre de l’exercice, indépendamment du

niveau d’atteinte des objectifs qualitatifs. Dans ce cas, il propose à

l’Assemblée générale de ne pas verser de rémunération variable au

titre de l’exercice.

la réalisation de la condition de performance était mesurée par la

moyenne des taux d'atteinte annuels des objectifs, chacun des

critères étant affecté du même poids ; Les critères, au nombre de

trois, portaient sur la croissance organique du chiffre d'affaires

consolidé, le ROA (Résultat opérationnel d'activité) exprimé en

pourcentage du chiffre d'affaires et le flux net de trésorerie

disponible ;

Enfin, en cas de circonstances exceptionnelles (choc exogène par

exemple), si les résultats du Groupe nécessitaient une suspension de

l’application normale du système de rémunération variable des

collaborateurs et des membres du Comex, le Comité des

rémunérations examinerait la situation du Directeur général et

pourrait recommander au Conseil d’administration, le cas échéant,

de proposer à l’Assemblée générale une bonification du calcul de la

rémunération variable dans la mesure où elle servirait l’intérêt de la

Société.

des objectifs exigeants ont été fixés tout au long des plans

(l'année d'attribution et les deux années suivantes). Les

objectifs-cibles étant au moins égaux aux objectifs communiqués

au marché financier (" guidance ") ou, en cas de fourchette, au

minimum dans la fourchette indiquée ; le niveau d'atteinte des

objectifs s'est établi respectivement pour chacun des trois plans à

66,1 %, 63,5 % puis de nouveau à 63,5 % ;

Le Comité des rémunérations a arrêté sa recommandation au

Conseil d‘administration en tenant compte de la stratégie, du

contexte de l’entreprise et de l’objectif de promouvoir la

performance et la compétitivité de l’entreprise à moyen et long

terme. Il s’est également attaché à la transformation du Groupe et à

la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux de

l’activité à travers les objectifs qualitatifs.

Le Directeur général, Monsieur Vincent Paris, était soumis aux

mêmes règles que l’ensemble des bénéficiaires de ces plans. Le

Conseil d’administration a toutefois décidé qu’il devra conserver

pendant toute la durée de son mandat au moins 50 % des

actions qui lui seraient définitivement attribuées dans ce cadre ;

Pour sa part, Monsieur Vincent Paris s’est engagé à ne pas

À ce stade, le Comité des rémunérations évalue la possibilité et

l’opportunité de mettre en œuvre en 2021 ou 2022 un nouveau

plan d’incitation à long terme, sur la base de l’autorisation

recourir à des opérations de couverture sur les actions de

performance jusqu’à la fin de la période de conservation qui leur

est applicable.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Politique de rémunération

❙

RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

(PRINCIPES APPLICABLES, LE CAS ÉCHÉANT, AUX DIRECTEURS GÉNÉRAUX DÉLÉGUÉS)

Éléments de la rémunération

Commentaires

Rémunération fixe annuelle

Détermination par le Conseil d’administration sur recommandation du Comité

des rémunérations (prise en compte notamment des responsabilités exercées,

de l’expérience, de comparaisons externes et internes)

Rémunération variable annuelle

Montant :

60 % de la rémunération fixe annuelle à objectifs atteints ;

plafond à 100 % de la rémunération fixe annuelle ;

critères :

•

pour 75 % sur un ou plusieurs objectifs quantifiables,

pour 25 % sur un ou plusieurs objectifs qualitatifs définis de manière précise

et en cohérence avec la stratégie, l'organisation, la politique en matière de

responsabilité d’entreprise et/ou avec l’évaluation de la performance du

mandataire social ;

versement conditionné à l’approbation par une Assemblée générale ordinaire

des éléments de rémunération.

Rémunération variable différée

Rémunération variable pluriannuelle

Périodes de report, possibilité de demander la

restitution d’une rémunération variable

Non applicable

Rémunération exceptionnelle

Applicable, sur décision du Conseil d’administration, en cas de circonstances

très particulières (séparation-cotation d’une filiale, fusion…)

Versement conditionné à l’approbation par une Assemblée générale ordinaire

des éléments de rémunération et en tout état de cause plafonné à 100 %

de la rémunération fixe annuelle

Options d’action, actions de performance ou tout

autre élément de rémunération de long terme

Éligibilité aux plans d’incitation à long terme mis en place pour le management

du Groupe (Attribution de droits plafonnée à 100% de la rémunération annuelle

à objectif atteint par plan) ;

Ces plans comprennent une condition de présence et des conditions

de performance exigeantes reposant sur des objectifs au moins égaux,

le cas échéant, aux objectifs (« guidance ») communiqués au marché

Durée d’acquisition au moins égale à trois ans.

Obligation de conservation de 50 % des actions effectivement attribuées

dans ce cadre pendant toute la durée du mandat.

Engagement à ne pas recourir à des opérations de couverture sur les actions

de performance jusqu’à expiration des plans ou de la période de conservation

qui leur est applicable.

Rémunération mentionnée à l’article L. 22-10-14 du

Code de commerce

Non applicable (sauf en cas de nomination au Conseil d’administration

de la Société. Les mandats exercés dans les filiales du Groupe ne donnent pas lieu

à rémunération)

Autres avantages de toute nature

Indemnité de départ/changement de fonction

Indemnité de non-concurrence

Voiture de fonction ; contribution à la Garantie sociale des dirigeants (GSC)

Non applicable

Régime de retraite supplémentaire

10 % pour le Comité des rémunérations ;

2.3. Conseil d’administration

10 % pour le Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’entreprise.

2.3.1. RÉMUNÉRATION DU MANDAT

D’ADMINISTRATEUR DANS LA SOCIÉTÉ DE TÊTE

Des coefficients de surpondération sont appliqués au décompte des

présences, il est ainsi prévu l’application :

La politique de rémunération des membres du Conseil

d’administration prévoit que la rémunération prévue

d’un coefficient de 2,0 à la participation des Présidents aux

l’article L. 225-45 du Code de commerce est intégralement

répartie entre les participants effectifs aux réunions du Conseil et de

ses comités (administrateurs et censeurs) uniquement au prorata de

leur participation, physique ou par des moyens de visioconférence

ou de télécommunication, aux réunions.

réunions du Comité qu’ils président (chaque présence compte

double) ;

d’un coefficient de 1,2 à la participation des administrateurs

résidents étrangers aux réunions du Conseil et des comités. Cette

surpondération ne s’applique toutefois pas aux administrateurs

salariés d’une des sociétés du Groupe.

Le montant total de cette rémunération est fractionné de sorte

qu’un montant est réservé puis réparti entre les membres du Conseil

d’administration et des comités dans les proportions suivantes :

La politique de rémunération des membres du Conseil

d’administration est axée sur l’assiduité et encourage la

participation à un ou plusieurs comités. Elle vise à compenser les

sujétions accrues auxquelles sont soumis les administrateurs résidant

60 % pour le Conseil d’administration ;

20 % pour le Comité d’audit ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

à l’étranger. Elle rémunère le travail supplémentaire accompli par les

Présidents de Comité ainsi que la responsabilité qu’ils assument

vis-à-vis du Conseil d’administration. Les Présidents de Comité

organisent et dirigent leurs travaux, puis en font le compte-rendu au

Conseil d’administration.

2.3.2. RÉMUNÉRATION DU MANDAT

D’ADMINISTRATEUR DANS LES FILIALES

Les mandats d’administrateur dans les filiales de la Société ne sont

pas rémunérés.

Présentation standardisée des rémunérations

des mandataires sociaux

3.1. Tableaux AFEP MEDEF

❙

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES

À MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

(TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

2019

2020

Rémunérations attribuées au titre de l’exercice

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice

535 880

533 644

Valorisation des actions de performance attribuées au cours

de l’exercice

Valorisation des autres plans de rémunération de long terme

TOTAL

535 880

533 644

❙

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS

DE MONSIEUR PIERRE PASQUIER, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

(TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

2019

Montants

2020

Montants

versés

Montants

versés

attribués

Rémunération fixe

500 000

Rémunération variable annuelle

Rémunération exceptionnelle

Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14)

Avantages en nature

27 330

8 550

23 268

8 550

27 944

5 700

27 330

5 700

TOTAL

535 880

531 818

533 644

533 030

Monsieur Pierre Pasquier, Président-Directeur général de Sopra

GMT, holding animatrice de Sopra Steria Group a perçu, de la part

de cette société, une rémunération fixe de 60 000 au titre de ces

fonctions (pilotage de l’équipe Sopra GMT) à laquelle s’est ajoutée

une rémunération au titre de l’article L. 22-10-14 commerce à

hauteur de 14 400 pour l’exercice 2020. Cette rémunération n’a

pas été refacturée à Sopra Steria Group (cf. section 1.1.4 du

présent chapitre, page 53).

Comme indiqué dans le Document d’enregistrement universel

d’Axway Software, il a également perçu une rémunération fixe de

138 000 en tant que Président du Conseil d’administration de

cette société et une rémunération au titre de l’article L. 22-10-14

du Code de commerce à hauteur de 18 996 .

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

TABLEAU DE SYNTHÈSE DES RÉMUNÉRATIONS ET DES OPTIONS ET ACTIONS ATTRIBUÉES

À MONSIEUR VINCENT PARIS, DIRECTEUR GÉNÉRAL

(TABLEAU 1 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

2019

2020

Rémunérations attribuées au titre de l’exercice

775 816

609 021

Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice

Valorisation des actions de performance attribuées au cours de l’exercice

Valorisation des autres plans de rémunération de long terme

TOTAL

775 816

609 021

❙

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS DE MONSIEUR VINCENT PARIS, DIRECTEUR GÉNÉRAL

(TABLEAU 2 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

2019

Montants

2020

Montants

versés

Montants

versés

attribués

Rémunération fixe

500 000

Rémunération variable annuelle

Rémunération exceptionnelle

Rémunération à raison du mandat d’administrateur (L. 22-10-14)

Avantages en nature

265 000

97 500

265 000

10 816

11 521

TOTAL

775 816

510 816

609 021

776 521

Les proportions relatives de la rémunération fixe (500 000 ) et variable (97 500 ) sont respectivement de 84 % et 16 %.

❙

DÉTAIL DU MODE DE CALCUL DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE ANNUELLE 2020

Montant

attribué

Enjeu

Nature % RVA(1)

Critère

Enjeu en

Seuil

Cible

Plafond

Réalisation

Croissance du

chiffre d’affaires consolidé

Marge

opérationnelle d’activité

consolidée

Critère lié à l’organisation

du Groupe : création d’un

environnement favorable à

l’installation de la fonction

de COO(3)Groupe

Critère lié à la responsabilité

d’entreprise

Soutien apporté à l’ambition

de neutralité carbone du

Groupe

quantifiable

45 %

135ꢁ000

nd(2) - 3,0 %

nd(2)

- 4,8 %

quantifiable

135ꢁ000

15ꢁ000

6,5 %

7,5 %

nd(2)

7,0 %

67 500

Objectif

atteint à

100 %

qualitatif

5 %

na(4)

15 000

Objectif

atteint à

100 %

5 %

15ꢁ000

15 000

TOTAL

100 %

300ꢀ000

97 500

Les critères de performance ont été appliqués comme prévu au

moment de leur détermination, sans prise en compte de

circonstances exceptionnelles (cyberattaque).

mesure où elle résulte d’une incitation à piloter une croissance

rentable, fondée sur la montée en valeur des prestations du Groupe.

Les objectifs qualitatifs ont incité le dirigeant à se projeter dans le

moyen terme à travers l’amélioration de l’efficacité de l’organisation

du Groupe et la prise en compte d’impératifs de responsabilité

d’entreprise.

La rémunération totale est conforme à la politique de rémunération,

elle contribue aux performances à long terme de la Société dans la

(1) RVA : Rémunération variable annuelle ;

(2) non défini

(3) COO : Chief Operating Officer

(4) non applicable

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

TABLEAU SUR LES RÉMUNÉRATIONS PERÇUES PAR LES MANDATAIRES SOCIAUX NON EXÉCUTIFS

(TABLEAU 3 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

2019

Montants

2020

Montants

versés

Montants

versés

attribués

(montants arrondis à l’euro le plus proche)

Astrid Anciaux

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

20 038

19 697

13 867

20 038

Hélène Badosa(désignation par le Comité social

et économique du 23 septembre 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

(réversion à un syndicat)

Autres rémunérations

André Einaudi(nomination par l’Assemblée générale

du 9 juin 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

24 972

3 940

23 809

4 622

24 972

David Elmalem(désignation par le Comité social

et économique du 23 septembre 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

(réversion à un syndicat)

4 623

Autres rémunérations

René-Louis Gaignard(désignation par le Comité d’établissement du

27 et 28 septembre 2018 – démission en date du 2 janvier 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

(réversion à un syndicat)

Autres rémunérations

17 176

3 940

17 176

Michael Gollner(nomination par l’Assemblée générale

du 12 juin 2018)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Éric Hayat

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Noëlle Lenoir(nomination par l’Assemblée générale du 9 juin 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

26 266

18 182

49 380

36 455

6 934

26 266

35 554

30 961

35 554

Javier Monzón(nomination par l’Assemblée générale

du 12 juin 2018 – démissionnaire en date du 1er septembre 2019)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

17 688

8 473

17 688

Éric Pasquier

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Jean-Luc Placet

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Jean-Bernard Rampini, censeur

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Sylvie Rémond

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Marie-Hélène Rigal-Drogerys

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

42 765

32 197

38 243

42 838

13 867

25 057

61 499

42 765

43 777

32 243

43 777

17 176

19 697

17 176

14 313

17 727

14 313

65 493

55 227

65 493

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

2019

Montants

2020

Montants

versés

Montants

versés

attribués

(montants arrondis à l’euro le plus proche)

Gustavo Roldan de Belmira(mandat échu à l’issue de l’Assemblée

générale du 12 juin 2018 – nouvelle désignation par le Comité social

et économique en date du 31 janvier 2020)

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

(réversion à un syndicat)

Autres rémunérations

Jean-François Sammarcelli

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

14 977

11 556

45 386

36 455

13 867

43 598

49 015

33 983

49 015

Jessica Scale

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Solfrid Skilbrigt

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

Sopra GMT

35 554

24 047

35 554

20 038

19 697

20 038

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

42 845

34 532

42 845

Autres mandats échus en 2018

Rémunération allouée à raison du mandat d’administrateur

Autres rémunérations

72 364

TOTAL

472 670

476 732

472 056

472 670

La différence entre le montant total de la rémunération prévue à

l’article L. 225-45 du Code de commerce à répartir pour les

exercices 2019 et 2020 (500 000 ) et les totaux figurant dans le

du présent chapitre et Rapport spécial des Commissaires aux

comptes sur les conventions réglementées reproduit à la fin du

chapitre 6. « Comptes annuels 2020 de la société mère » du

présent Document d'enregistrement universel en pages 262 à

263) ;

tableau ci-dessus s’explique par le montant attribué

Monsieur Pierre Pasquier au titre de son mandat d’administrateur

(27 330 en 2019 et 27 944 en 2020). Ces montants

apparaissent dans le tableau 2 « Code de gouvernement

d’entreprise des sociétés cotées Afep-Medef, janvier 2020 ».

la société Éric Hayat Conseil, contrôlée par Monsieur Éric Hayat, a

réalisé des prestations de conseil dans le développement

commercial d’opérations stratégiques pour un montant de

208 500 HT dans le cadre d’une convention renouvelée en

octobre 2018 (cf. § 1.1.6 du présent chapitre et Rapport spécial

des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées

en reproduit à la fin du chapitre 6. « Comptes annuels 2020 de

la société mère » du présent Document d'enregistrement

universel en pages 262 à 263).

En outre, il est précisé que :

en ce qui concerne Sopra GMT, personne morale administratrice,

l’application de la convention cadre d’assistance tripartite conclue

en 2011 entre Sopra GMT, Sopra Steria Group et Axway

Software a conduit à la facturation à Sopra Steria Group par

Sopra GMT d’un montant net de 1 074 801 HT (cf. § 1.1.4

❙

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT

MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 4 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES

AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Néant.

❙

OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS LEVÉES DURANT L’EXERCICE PAR CHAQUE DIRIGEANT

MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 5 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES

AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Néant.

❙

ACTIONS DE PERFORMANCE ATTRIBUÉES DURANT L’EXERCICE À CHAQUE DIRIGEANT MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF

(TABLEAU 6 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Néant.

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Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

ACTIONS DE PERFORMANCE DEVENUES DISPONIBLES DURANT L’EXERCICE POUR CHAQUE DIRIGEANT

MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 7 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES

AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Nombre d’actions devenues

disponibles durant l’exercice

N° et date du plan

952 actions sans obligation de conservation

953 actions avec obligation conservation

Durant toute la durée du mandat

Monsieur Vincent Paris

Plan LTI B 24/02/2017

1 905 ACTIONS

Cette attribution résulte du suivi des conditions de performances prévues par le règlement de ce plan :

2017

Critères et objectifs de performance

Sopra Steria Group

% Atteinte

Annuel

Seuil

Cible

Résultats

% Atteinte Pondération

Croissance organique du CA

ROA en % du CA

Flux de trésorerie disponible(1)

2,0 %

8,3 %

170 M

4,0 %

8,6 %

200 M

3,5 %

8,6 %

110 M

75 %

100 %

0 %

1/3

58,33 %

2018

Critères et objectifs de performance

Sopra Steria Group)

% Atteinte

Annuel

Seuil

Cible

Résultats

% Atteinte Pondération

Croissance organique du CA

ROA en % du CA

Flux de trésorerie disponible(1)

3,0 %

8,5 %

160 M

5,0 %

9,0 %

200 M

4,9 %

7,5 %

170 M

95 %

0 %

25 %

1/3

40,00 %

2019

Critères et objectifs de performance

Sopra Steria Group

% Atteinte

Annuel

Seuil

Cible

Résultats

% Atteinte Pondération

Croissance organique du CA

ROA en % du CA

Flux de trésorerie disponible(1)

4,0 %

7,5 %

150 M

6,0 %

8,1 %

200 M

6,5 %

8,0 %

197 M

100 %

83 %

93 %

1/3

92,16 %

% Atteinte

Plan

TOTAL PLAN B

63,50 %

À titre d’information, les objectifs associés au plan LTI C du

16 février 2018 ayant également été atteints à 63,5 %,

1 905 actions seront définitivement attribuées à Monsieur Vincent

Paris le 1er avril 2021, sous réserve du respect de la condition de

présence. Il devra en conserver au moins 952 jusqu’à la fin de son

mandat de Directeur général.

Directeur général la conservation, pour toute la durée de son

mandat, de 50 % des actions de performance acquises dans le

cadre de plans d’incitation à long terme. Les actions

obligatoirement conservées par Monsieur Vincent Paris représentent

donc une proportion croissante de sa rémunération fixe annuelle

(environ 50 % au 31/12/2020 sur la base du cours de clôture).

Soucieux de l’alignement durable de l’intérêt du Directeur général

sur celui des actionnaires, le Conseil d’administration a imposé au

❙

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT D’ACTIONS – INFORMATION

SUR LES OPTIONS DE SOUSCRIPTION OU D’ACHAT (TABLEAU 8 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Néant.

(1) Résultat établi par rapport au règlement du plan

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Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

HISTORIQUE DES ATTRIBUTIONS D’ACTIONS DE PERFORMANCE − INFORMATION SUR LES ACTIONS DE PERFORMANCE

(TABLEAU 9 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Voir la section 5.4 du chapitre 5 « Comptes consolidés 2020 » et la section 4.2.2 du chapitre 6 « Comptes annuels 2020 de la société

mère » du présent Document d’enregistrement universel (respectivement pages 182 à 183 et 236).

❙

TABLEAU RÉCAPITULATIF DES RÉMUNÉRATIONS VARIABLES PLURIANNUELLES DE CHAQUE DIRIGEANT

MANDATAIRE SOCIAL EXÉCUTIF (TABLEAU 10 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES

AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Néant.

❙

CONTRAT DE TRAVAIL, RÉGIME DE RETRAITE SUPPLÉMENTAIRE, ENGAGEMENTS À RAISON DE LA CESSATION

OU DU CHANGEMENT DE FONCTIONS, CLAUSES DE NON-CONCURRENCE

(TABLEAU 11 – CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE DES SOCIÉTÉS COTÉES AFEP-MEDEF, JANVIER 2020)

Indemnités ou avantages

dus ou susceptibles

d’être dus à raison

de la cessation ou du

changement de fonction

Indemnités relatives

à une clause

de non-concurrence

Régime de retraite

supplémentaire

Contrat de travail

Dirigeants mandataires sociaux

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Pierre Pasquier

Président

Début de mandat : 2018

Fin de mandat : 2024

✔

Vincent Paris

Directeur général

Début de mandat : 2015

Fin de mandat : indéterminée

✔

Il est rappelé que Monsieur Vincent Paris a été nommé Directeur

général le 17 mars 2015 et qu’il n’exerce aucun mandat social en

dehors du Groupe. Par exception à la recommandation du Code

Afep-Medef, il n’a pas été mis fin à son contrat de travail qui

demeure suspendu.

Monsieur Vincent Paris ne bénéficie d’aucun engagement de la part

de la Société en matière d’indemnités de départ, d’aucune

indemnité à raison d’une clause de non-concurrence, d’aucun

régime de retraite supplémentaire. Monsieur Vincent Paris n’est pas

membre du Conseil d’administration. Son contrat de travail est resté

suspendu depuis sa première nomination en tant que Directeur

général délégué.

Cette recommandation s’applique au Président et au Directeur

général mais pas aux Directeurs généraux délégués.

Il paraît cohérent avec son parcours, son ancienneté, sa situation, sa

contribution importante à l’entreprise et les composantes de sa

rémunération de ne pas mettre fin à son contrat de travail. Une telle

décision serait symboliquement forte et, de plus, difficilement

envisageable sans contrepartie. Au contraire, les éventuels

inconvénients d’un maintien du contrat de travail suspendu n’ont

pas été identifiés. Il est précisé à toutes fins utiles que dans

l’hypothèse où le mandat social de Monsieur Vincent Paris

prendrait fin, son contrat de travail reprendrait ses effets et serait

susceptible d’ouvrir droit, le cas échéant, à des indemnités de départ

en retraite ou des indemnités conventionnelles de licenciement. Le

contrat de travail suspendu est un contrat de travail Sopra Steria

Group standard, identique à celui signé par les collaborateurs du

Groupe régi par la convention collective Syntec sans aucune clause

spécifique ni adaptation du préavis, notamment en cas de rupture,

ou de changement de fonction. Il ne prévoit en particulier aucune

indemnité spécifique. En l’état actuel, le seul droit commun

s’appliquerait à la cessation de ce contrat de travail.

Recruté le 27 juillet 1987 à sa sortie de l’École polytechnique,

Monsieur Vincent Paris a effectué toute sa carrière au sein de la

société Sopra Steria Group ou de sociétés fusionnées depuis avec

Sopra Steria Group. Il a d’abord été salarié pendant plus de 26 ans.

Puis, dans le contexte du rapprochement avec le Groupe Steria et

par la suite de son intégration, il a été successivement nommé

Directeur général délégué en janvier 2014, Directeur général en

avril 2014, de nouveau Directeur général délégué en

septembre 2014 et enfin Directeur général en mars 2015. Si les

critères de détermination et de répartition de sa rémunération

variable longtemps strictement alignés sur ceux retenus pour les

cadres dirigeants de l’entreprise ont évolué en 2017, ils en restent

très proches.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

AUTRES MANDATAIRES SOCIAUX

Indemnités

ou avantages dus

ou susceptibles

d’être dus à raison

de la cessation

ou du changement

de fonction

Indemnités relatives

à une clause

de non-concurrence

Contrat de

travail (CDI)

Régime de retraite

supplémentaire

Montant

versé

en 2020

Autres mandataires

sociaux

Oui

Société

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Sopra Steria

Benelux

Sopra Steria

Group SA

Sopra Steria

Group SA

Sopra Banking

Software

Sopra Steria

Group SA

Sopra Steria

Group SA

✔

Astrid Anciaux

Hélène Badosa

David Elmalem

Eric Pasquier

121 676

51 661

56 283

518 510

209 225

55 502

220 000

Jean-Bernard Rampini

Gustavo Roldan

de Belmira

Sopra Steria

Group (Norvège)

Solfrid Skilbrigt

Les membres du Conseil d’administration ne peuvent être liés à la Société ou à une de ses filiales que s’il a été conclu antérieurement à l’attribution

du mandat social. Il est obligatoire pour les administrateurs représentant les salariés et l’administrateur représentant les salariés actionnaires.

3.2. Ratios d’équité

3.2.1. PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

En 2017, l’Assemblée générale des actionnaires a approuvé la

suppression de l’élément variable de la rémunération du Président

sans modification de sa rémunération globale effective. La moyenne

des rémunérations variables versées depuis la dernière révisionde sa

rémunération fixe en janvier 2011 a été intégrée à la rémunération

fixe ainsi portée à 500 000 bruts annuels.

Président du Conseil d’administration a en effet poursuivi une

activité à plein temps comme indiqué au paragraphe 1.1.3 « Bilan

de l’activité du Président du Conseil d’administrationen 2020 » du

présent chapitre (page 52).

Le graphique ci-dessous rend compte de l’évolution des ratios

d’équité prévus par l’ordonnance 2019-1234 du 27 novembre

2019. Il rapporte la rémunération du Président du Conseil

d’administration à la rémunération moyenne et médiane sur le

périmètre élargi retenu (86 % de l’effectif en France en moyenne

sur la période).

La décision du Conseil d’administration visait notamment à mettre

la structure de la rémunération du Président du Conseil

d’administration en conformité avec le Code Afep-Medef (§ 25.2)

sans variation de la rémunération globale à activité constante. Le

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

❙

PRÉSIDENT – RATIOS D’ÉQUITÉ

Rémunération du Président

Ratio sur rémunération moyenneꢀ=

Rémunération moyenne

Rémunération du Président

Rémunération médiane

Ratio sur rémunération médianeꢀ=

3.2.2. DIRECTEUR GÉNÉRAL

Monsieur Vincent Paris a effectué toute sa carrière au sein de la

société Sopra Steria Group ou de sociétés fusionnées depuis avec

Sopra Steria Group. Il a d’abord été salarié pendant plus de 26 ans.

Puis, dans le contexte du rapprochement avec le Groupe Steria et

par la suite de son intégration, il a été nommé Directeur général

délégué en janvier 2014 et Directeur général en mars 2015. Le

Conseil d’administration a alors décidé de porter sa rémunération

fixe annuelle à 400 000 à compter du 1er juillet 2015.

transformation RH, ont été arrêtés à l’unanimité par le Conseil

d’administration lors de sa réunion du 16 février 2018, hors la

présence du Directeur général.

Tout en notant les avancées enregistrées par le Groupe en 2018, en

matière de génération de trésorerie notamment, le Comité des

rémunérations a pris en considération les conséquences pour les

différentes parties prenantes (collaborateurs et management,

actionnaires) de l’écart entre la marge opérationnelle d’activité

constatée et l’objectif fixé en début d’exercice. À l’issue de ses

travaux, il est arrivé à la conclusion que la performance du Groupe

ne permettait pas le versement d’une rémunération variable au titre

de l’exercice 2018. Le Conseil d’administration, après délibération, a

approuvé la recommandation du Comité des rémunérations.

Les critères de détermination et de répartition de sa rémunération

variable sont d’abord restés strictement alignés sur ceux retenus

pour les cadres dirigeants de l’entreprise.

En 2017, l’Assemblée générale a approuvé l’évolution de la

politique de rémunération du Directeur général décidée par le

Conseil d’administration :

Monsieur Vincent Paris a bénéficié des trois plans d’attribution

d’actions de performances décidés en 2016, 2017 et 2018 par le

Conseil d’administration. Les droits à actions de performance

attribués à Monsieur Vincent Paris sur la base de l’autorisation

donnée par l’Assemblée générale du 22 juin 2016 s’élèvent ainsi à

9 000 au total, à rapprocher des 316 500 droits attribués à

l’ensemble des autres bénéficiaires de ces plans, et les actions

effectivement livrable à 5 794. Les périodes d’acquisition

correspondant aux trois plans concernés se sont étendues du

24 juin 2016 au 31 mars 2021.

la rémunération fixe annuelle du Directeur général a été portée à

500 000 bruts à compter du 1er janvier 2017 ;

le montant de la rémunération variable à objectifs atteints du

Directeur général a été fixé à 60 % de sa rémunération fixe

annuelle avec un plafond à 100 % en cas de performance

particulièrementremarquable.

Les modalités de détermination de la rémunération variable annuelle

avaient également été revues dans un souci de clarté et de

conformité aux recommandations Afep-Medef. Les critères pris en

considération reposaient pour 2/3 (soit, à objectifs atteints, 40 %

de la rémunération fixe annuelle) sur l’objectif quantifiable (marge

opérationnelle d’activité) et pour 1/3 (soit, à objectifs atteints, 20 %

de la rémunération fixe annuelle) sur un ou plusieurs objectifs

qualitatifs. Les objectifs qualitatifs sont définis de manière précise, et

en cohérence avec la stratégie, l’organisation, la politique en

matière de responsabilité d’entreprise et/ou avec l’évaluation de la

performance du mandataire social.

Le graphique ci-dessous rend compte de l’évolution des ratios

d’équité prévus par l’ordonnance 2019-1234 du 27 novembre

2019. Il présente :

l’évolution du taux de performance de l’entreprise approchée par

le taux d’atteinte par le Directeur général de ses objectifs

quantifiables (performance économique de l’entreprise) ;

l’évolution du niveau et de la composition de la rémunération

totale du Directeur général ;

Pour l’exercice 2018, l’objectif quantifiable de marge opérationnelle

d’activité et trois objectifs qualitatifs, en lien avec la stratégie et

concernant l’organisation du Groupe, la gouvernance et la

les ratios calculés par rapport à la rémunération moyenne et

médiane sur le périmètre élargi retenu (86 % de l’effectif en

France en moyenne sur la période).

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❙

DIRECTEUR GÉNÉRAL – RATIOS D’ÉQUITÉ

Le Graphique est établi à partir du ratio calculé sur le périmètre élargi.

Rémunération du Directeur général

Ratio sur rémunération moyenneꢀ=

Rémunération du Directeur général

Ratio sur rémunération médianeꢀ=

Rémunération moyenne

Rémunération médiane

❙

ÉVOLUTION DE LA PERFORMANCE ET DE LA RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

L’évolution apparente de la performance en 2020 tient en partie à un biais méthodologique : l’un des deux objectifs quantifiables (croissance

du chiffre d’affaires) ne comportait qu’une cible, sans seuil. Il ne pouvait donc être partiellement atteint. Il compte pour 0 avec un poids de

50 % dans l’évaluation de la performance.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

3.2.3. TABLEAU RATIOS D’ÉQUITÉ

2016

2017

2018

2019

2020

Rémunération du Président

Rémunération du Directeur général

530 341

663 777

529 077

814 958

531 818

646 847 1 004 548

535 880

533 644

692 946

Périmètre élargi (Sopra Steria Group SA,

Sopra Banking, I2S et Beamap)

2016

2017

2018

2019

2020

Rémunération annuelle moyenne

46 601

48 106

48 502

50 157

50 514

Ratio Rémunération Président /

Rémunération moyenne

Ratio Rémunération Directeur général /

Rémunération moyenne

Rémunération annuelle médiane

40 190

41 179

40 873

42 595

42 611

Ratio Rémunération Président /

Rémunération médiane

Ratio Rémunération Directeur général /

Rémunération médiane

Sopra Steria Group SA

2016

2017

2018

2019

2020

Rémunération annuelle moyenne

46 168

47 500

47 832

49 389

49 844

Ratio Rémunération Président /

Rémunération moyenne

Ratio Rémunération Directeur général /

Rémunération moyenne

Rémunération annuelle médiane

39 738

40 550

40 357

42 017

42 072

Ratio Rémunération Président /

Rémunération médiane

Ratio Rémunération Directeur général /

Rémunération médiane

Performance

2016

2017

2018

2019

2020

Niveau d’atteinte des objectifs quantifiables

du Directeur général

Marge opérationnelle d’activité consolidée

Croissance organique du CA consolidé

Flux net de trésorerie disponible

98 %

8,0 %

5,2 %

100 %

8,6 %

3,5 %

85 %

7,5 %

4,9 %

104 %

8,0 %

6,5 %

47 %

7,0 %

- 4,8 %

203,5 M

150,6 M

111,4 M

173,1 M

229,3 M

NB : La rémunération variable du Directeur général dépend non

seulement des performances économiques de l’entreprise mais aussi

de ses performances extra-financières. Les sections 2.2.3 « Diversité

et égalité des chances » et 4.4. « Perspectives » en matière

d’actions en faveur de l’environnement, du chapitre 4

Commentaires méthodologiques :

La rémunération du Président correspond aux montants dus tels

qu’ils apparaissent dans les tableaux normés Afep-Medef.

La rémunération du Directeur général correspond aux montants dus

tels qu’ils apparaissent dans les tableaux normés Afep-Medef. Les

actions de performance effectivement livrées ou livrables sous

condition de présence au terme de la période d’acquisition sont

toutefois redistribuées sur chacun des exercices couverts par le plan

en fonction de l’atteinte des conditions de performance fixées. Elles

sont valorisées à leur juste valeur au moment de l’attribution.

« Responsabilité

d’entreprise »

présent

Document

d’enregistrement universel (respectivement en pages 109 à 111 et

131), rendent compte de la performance du Groupe en matière de

Responsabilité d’entreprise. Cette performance est prise en compte

dans la rémunération du Directeur général à travers un ou plusieurs

objectifs qualitatifs.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux

Les rémunérations annuelles moyenne et médiane des salariés ont

été calculées sur une population représentant en moyenne 86 % de

l’effectif employé en France sur la période (les exclusions

temporaires du périmètre tiennent à des difficultés techniques de

traitement des données sur l’ensemble des cinq derniers exercices

mais des calculs effectués sur 2019 ont démontré que le résultat ne

s’en trouvait pas modifié au-delà de la première décimale). La

rémunération prise en compte inclut les rémunérations fixes,

variables, les primes de toute nature, les plans d’actions de

performance (valorisées à leur juste valeur), les actions

d’abondement dans le cadre des plans d’actionnariat salarié,

l’intéressement. Des améliorations ont été apportée dans la

détermination du dénominateur des ratios par rapport à la

publication précédente. Cette évolution ne provoque aucune

évolution sensible des ratios.

La performance de l’entreprise est approchée par le pourcentage

d’atteinte des objectifs quantifiables fixés au Directeur général par le

Conseil d’administration. Ces objectifs concernent en effet la

performance économique (Résultat opérationnel d’activité et

croissance organique). Le taux de performance est calculé par

rapport à la valeur-cible donnant droit à100 % de la rémunération

variable à objectif atteint sans prise en compte des seuils de

déclenchement retenus pour le calcul de la rémunération variable

(soit taux réalisé/taux objectif). Le poids de chacun des critères dans

le taux de performance globale est identique à la pondération

retenue pour la rémunération variable du Directeur général. Pour

l’année 2020, la limite fixée par le Conseil d’administration à la

décroissance organique du chiffre d’affaires consolidé ayant été

dépassée, le taux de performance en résultant a été fixé à 0 %. Les

autres données représentatives de la performance sont les données

publiées, établies selon les normes en vigueur au moment de leur

publication.

3.3. Résultat de la consultation des actionnaires sur la rémunération des

dirigeants mandataires sociaux (Assemblée générale du 9 juin 2020)

❙

RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DU PRÉSIDENT.

Pour

Voix

Contre

Voix

Abstention

Résolution Assemblée générale Ordinaire

Voix

Approbation des éléments fixes, variables

20 726 378 98,83 % 244 677 1,17 %

605

et exceptionnels composant la rémunération totale

et les avantages de toute nature versés ou attribués

au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019

à Monsieur Pierre Pasquier, Président

Approbation de la politique de rémunération

concernant le Président présentée au sein du rapport

sur le gouvernement d’entreprise en application

de l’article L. 225-37-2 du Code de commerce

20 874 977 99,54 % 96 078

0,46 %

605

❙

RÉSULTAT DE LA CONSULTATION DES ACTIONNAIRES SUR LA RÉMUNÉRATION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL.

Pour

Voix

Contre

Voix

Abstention

Résolution Assemblée générale Ordinaire

Voix

Approbation des éléments fixes, variables et

exceptionnels composant la rémunération totale

et les avantages de toute nature versés ou attribués

au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2019

à Monsieur Vincent Paris, Directeur général

Approbation de la politique de rémunération

concernant le Directeur général présentée au sein

du rapport sur le gouvernement d’entreprise

en application de l’article L. 225-37-2 du Code

de commerce

20 462 371 97,57 % 508 684

2,42 %

605

20 283 916 96,88 % 653 759

3,12 %

33 985

Le Conseil d’administration a pris acte du résultat de la consultation des actionnaires sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux.

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GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

Écarts par rapport aux recommandations du Code Afep-Medef

Écarts par rapport aux recommandations

du Code Afep-Medef

Lors de sa réunion du 25 février 2021, le Conseil d’administration,

après avoir entendu le Rapport du Comité des nominations, de

gouvernance, d’éthique et de responsabilité d’entreprise a constaté

les écarts suivants par rapport aux recommandations du Code

Afep-Medef :

successivement nommé Directeur général délégué en

janvier 2014, Directeur général en avril 2014, de nouveau

Directeur général délégué en septembre 2014 et enfin

Directeur général en mars 2015. Si les critères de

détermination et de répartition de sa rémunération variable

longtemps strictement alignés sur ceux retenus pour les cadres

dirigeants de l’entreprise ont évolué en 2017, ils en restent très

proches.

recommandation 11.3. Au cours de l’exercice 2020, aucune

réunion du Conseil d’administration n’a été tenue intégralement

en l’absence du Directeur général. Les sujets opérationnels liés à

la crise sanitaire et la cyberattaque ont requis une information

régulière du Conseil d’administration. Il convient également de

noter que le Directeur général n’est pas administrateur et qu’il

n’assiste pas aux délibérations concernant l’évaluation de sa

performance, la fixation de ses objectifs et plus largement sa

rémunération.

•

Monsieur Vincent Paris ne bénéficie d’aucun engagement de la

part de la Société en matière d’indemnités de départ, d’aucune

indemnité à raison d’une clause de non-concurrence, d’aucun

régime de retraite supplémentaire. Monsieur Vincent Paris

n’est pas membre du Conseil d’administration. Son contrat de

travail est resté suspendu depuis sa première nomination en

tant que Directeur général délégué.

Recommandations ayant trait au statut et à la rémunération

des mandataires sociaux :

Il paraît cohérent avec son parcours, son ancienneté, sa

situation, sa contribution importante à l’entreprise et les

composantes de sa rémunération de ne pas mettre fin à son

contrat de travail. Une telle décision serait symboliquement

forte et, de plus, difficilement envisageable sans contrepartie.

Au contraire, les éventuels inconvénients d’un maintien du

contrat de travail suspendu n’ont pas été identifiés. Il est

précisé à toutes fins utiles que dans l’hypothèse où le mandat

social de Monsieur Vincent Paris prendrait fin, son contrat de

travail reprendrait ses effets et serait susceptible d’ouvrir droit,

le cas échéant, à des indemnités de départ en retraite ou des

indemnités conventionnelles de licenciement. Le contrat de

travail suspendu est un contrat de travail Sopra Steria Group

standard, identique à celui signé par les collaborateurs du

Groupe régi par la convention collective Syntec sans aucune

clause spécifique ni adaptation du préavis, notamment en cas

de rupture, ou de changement de fonction. Il ne prévoit en

particulier aucune indemnité spécifique. En l’état actuel, le seul

droit commun s’appliquerait à la cessation de ce contrat de

travail.

recommandation 23. Le Conseil d’administration n’a pas, à ce

jour, fixé le nombre d’actions devant être détenues au nominatif

par le Président du Conseil d’administration, cofondateur de la

Société. Les titres détenus directement et indirectement, par

l’intermédiaire de Sopra GMT, par le Président lui-même et son

groupe familial, représentent plus de 10 % du capital de la

Société ;

recommandation 22.1. Par exception à la recommandation du

Code Afep-Medef, il n’a pas été mis fin au contrat de travail du

Directeur général. Ce contrat demeure suspendu ;

Cette recommandation s’applique au Président et au Directeur

général mais pas aux Directeurs généraux délégués.

•

Recruté le 27 juillet 1987 à sa sortie de l’École polytechnique,

Monsieur Vincent Paris a effectué toute sa carrière au sein de

la société Sopra Steria Group ou de sociétés fusionnées depuis

avec Sopra Steria Group. Il a d’abord été salarié pendant plus

de 26 ans. Puis, dans le contexte du rapprochement avec le

groupe Steria et par la suite de son intégration, il a été

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

4. Responsabilité d’Entreprise

Message du Directeur général

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable

pour une contribution durable, humaine et éclairée

1.1.

Présentation de la stratégie et de la gouvernance

Responsabilité d’Entreprise du Groupe

104

1.2.

1.3.

Des reconnaissances majeures

Présentation du périmètre de reporting

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Contexte 2020

106

113

2.1.

2.2.

2.3.

Enjeux de la Responsabilité Sociale

Autres informations sociales

Responsabilité Sociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes

pour construire un avenir positif

115

116

118

119

120

121

3.1.

Création de valeur pour les parties prenantes

Innovation et partenariats stratégiques

Le numérique responsable

Achats responsables

3.2.

3.3.

3.4.

3.5.

3.6.

Solidarité et mécénats

Impact territorial

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne

de valeur

122

123

124

131

4.1.

Politique, stratégie et objectifs environnementaux

Des enjeux environnementaux porteurs d’opportunités pour le Groupe

Impact environnemental et performance

Perspectives

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

Reporting environnemental

Conformité et assurance du reporting environnemental

Éthique et Conformité

132

133

134

5.1.

Gouvernance et Organisation

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

5.6.

Politiques et procédures

Dispositif de prévention et de lutte contre la corruption

Réglementation fiscale et transparence - Lutte contre l'évasion fiscale

Protection des données

Devoir de vigilance et plan de vigilance

Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

137

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

Synthèse des indicateurs Sociaux

141

7.1.

7.2.

Synthèse des indicateurs environnementaux

148

Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée

de performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

153

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Un numérique responsable,

accélérateur de changements positifs

« Le Groupe est fortement engagé

pour prendre en compte dans ses activités

les enjeux posés par les changements

sociaux, environnementaux et pour faire

que le numérique soit un accélérateur

de changements positifs. »

que le numérique soit un accélérateur de

mettant l’inclusion numérique au cœur de

l’action.

changements positifs. La crise a renforcé

notre stratégie de durabilité. Nous avons

pu l’exploiter avec succès en travaillant avec

l’ensemble de nos parties prenantes pour

permettre de rendre notre chaîne de valeur

plus rapidement résiliente.

La culture de la solidarité est historiquement

ancrée au sein de Sopra Steria et partagée

par l’ensemble du management et des

collaborateurs. Nous fêtons en 2021, les

20 ans de la Fondation Sopra Steria-Institut de

France et c’est une fierté que nous partageons

avec tous les collaborateurs et associations

qui se mobilisent chaque jour avec le soutien

du Groupe.

Vincent Paris

Directeur général

Au cœur de notre politique sociale, nous

avons poursuivi notre action en faveur de la

diversité et de l’égalité des chances et fixé

des objectifs ambitieux à l’ensemble des

entités du Groupe. Nous avons poursuivi

nos programmes de développement des

compétences pour anticiper et répondre aux

évolutions et besoins de nos clients.

Le monde doit faire face simultanément à

des bouleversements sans précédent qu’ils

soient climatiques, sanitaires, sociaux ou

technologiques. Ils impacteront durablement

toutes les économies et vont accroître les

fragilités humaines. Ils ouvrent la voie à de

profonds changements dont nous devons

nous saisir pour transformer nos modèles de

vie et de développement.

Enfin, pour la quatrième année consécutive,

Sopra Steria a été reconnu par le CDP comme

un leader mondial en matière d’action en

faveur du climat et de l’environnement et

figure dans la A List du CDP sur le changement

climatique. Cette nouvelle reconnaissance

vient renforcer notre stratégie « Zéro émission

nette » que nous nous engageons à atteindre

dès 2028 pour l’ensemble de nos activités

directes et indirectes. Par cet engagement

fort et structurant pour le développement

de nos activités, nous voulons être un

partenaire de référence pour nos clients en

les aidant à répondre à leurs propres enjeux

environnementaux.

Pendant les périodes exceptionnelles de travail

à distance liées à la crise sanitaire nous avons

très rapidement adapté le fonctionnementdu

Groupeetmisenplaced’importantsdispositifs

d’accompagnement de nos collaborateurs.

Nous avons maintenu l’emploi, renforcé les

programmes de formation et poursuivi le

recrutement.

L’année 2020

a réveillé les prises de

conscience sur ces sujets et renforcé le besoin

d’engagement des citoyens répondant à une

quête de sens et d’utilité au sein de la Société.

Notre politique de Responsabilité d’Entreprise

pour un monde plus durable est en complète

résonnance avec le contexte actuel.

La numérisation des activités économiques

et de celles liées à l’éducation, à la formation

ou à l’apprentissage s’est fortement accélérée

dans un mouvement irréversible accentuant

encore les inégalités sociales. Toutes les entités

du Groupe se sont mobilisées pour venir en

aide aux publics les plus fragilisés à travers

d’importants programmes de solidarité

Notre capacité à gérer le changement, à agir

collectivement et à poursuivre notre action

dans la durée sont les atouts majeurs de

notre Groupe pour contribuer à construire un

monde plus durable.

Le Groupe est fortement engagé pour

prendre en compte dans ses activités

les enjeux posés par les changements

sociaux, environnementaux et pour faire

Avant-Propos

Pour cette troisième année de mise en œuvre de la DPEF, Sopra Steria publie dans son Document d’enregistrement universel

(ex. Document de référence) un Rapport de Responsabilité d’Entreprise (RE) intégrant les informations (sociales, environnementales,

sociétales, informations relatives au respect des droits de l’homme et à la lutte contre la corruption et l’évasion fiscale) pertinentes au

regard des principaux risques extra-financiers du Groupe telles qu’exigées dans le cadre de la DPEF, mais également de manière volontaire

et déclarative l’ensemble des informations sociales, environnementales, sociétales utiles et importantes dans le cadre du programme RE

de Sopra Steria.

La description du modèle d’affaires du Groupe est présentée dans la section « Modèle d’affaires et chaîne de création de valeur » de la

présentation intégrée de Sopra Steria, du présent Document d’enregistrement universel (pages 8 et 9).

Les risques principaux, la méthodologie, ainsi que les politiques, les procédures et les actions associées à la gestion et maîtrise de

ces risques, y compris les risques extra-financiers, sont présentés dans le chapitre 2 du présent Document d’enregistrement universel

(pages 35 à 50).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable

pour une contribution durable, humaine et éclairée

1.1. Présentation de la stratégie et de la gouvernance

Responsabilité d’Entreprise du Groupe

Notre démarche de Responsabilité d’Entreprise s’appuie sur la

mission que Sopra Steria s’est fixée en 2019 « Ensemble,

construire un avenir positif, en mettant le numérique au

service de l’humain ».

Sept grands enjeux sont alignés sur le modèle d’affaires et

définissent cette stratégie :

Être un employeur de référence qui attire les meilleurs talents,

favorise le dialogue social, la diversité et l’égalité des chances ;

Nous avons la conviction que le numérique est une source

d’opportunités et de progrès pour tous. Associé à l’humain, il crée

un cercle vertueux et bénéficie à la Société dans son ensemble.

Sopra Steria a fait le choix d’être une entreprise « contributive »

pour construire un monde durable où chacun a un rôle à jouer.

Être un partenaire dans la durée pour nos clients au plus près de

leurs enjeux en leur apportant le meilleur des technologies dans

une approche responsable et créatrice de valeur durable ;

Instaurer un dialogue constructif, transparent et continu avec nos

parties prenantes ;

Nous envisageons notre contribution de façon durable, humaine et

éclairée.

Atteindre « Zéro émission nette » dès 2028, préserver les

ressources et contribuer à la lutte contre le changement

climatique ;

Durable, car nous concevons nos actions dans une logique de long

terme que ce soit dans l’exercice de nos métiers ou dans

l’accompagnement de nos clients dans leur transformation

numérique. Notre approche en faveur d’un monde plus durable

couvre l’ensemble de nos engagements environnementaux, sociaux,

éthiques et solidaires.

Agir de manière éthique et intègre dans notre fonctionnement au

quotidien et dans toutes nos activités ;

Soutenir les communautés locales en renforçant nos actions de

solidarité notamment dans le domaine de l’inclusion numérique

Collaborer avec notre écosystème pour adapter nos programmes

d’action face aux évolutions majeures auxquelles nous sommes

confrontés ;

Humaine, car notre action porte sur la mise en œuvre de projets

qui favorisent l’inclusion numérique, l’égalité des chances et

l’ouverture sociale. Nous nous engageons depuis plusieurs années

en faveur de l’éducation des jeunes, de l’insertion des personnes en

situation de handicap ou encore du développement professionnel

des femmes.

Cette stratégie est fondée sur notre engagement auprès du Pacte

Mondial des Nations Unies. Elle s’appuie sur la matrice de

matérialité qui positionne les différents enjeux extra-financiers du

Groupe. Les informations sont présentées dans la section n° 1.1.1.

« Contribution aux Objectifs de Développement Durable à travers la

matrice de matérialité » du présent chapitre (pages 100 à 102).

Éclairée, car notre contribution s’appuie sur notre capacité à

anticiper les enjeux du numérique, à les comprendre, les traduire

pour mieux évaluer leurs impacts sur le quotidien de tous. Nous

aidons ainsi nos clients à répondre à leurs propres enjeux de

durabilité. Nous travaillons avec notre écosystème et contribuons

aux réflexions sur l’impact du numérique sur la Société pour nourrir

nos travaux pour un numérique responsable.

Une gouvernance dédiée pilote le déploiement de la politique et les

plans de progrès associés.

La stratégie de Responsabilité d’Entreprise du Groupe est basée sur

nos valeurs, des convictions et un engagement fort de l’ensemble

du Groupe. Nous voulons être une entreprise responsable qui

contribue à un monde plus durable en mobilisant l’ensemble de nos

parties prenantes.

Niveau Global Compact Advanced – top 8 %

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

1.1.1. CONTRIBUTION AUX OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT DURABLE À TRAVERS LA MATRICE DE MATÉRIALITÉ

L’analyse de matérialité permet d’identifier et de hiérarchiser les

enjeux matériels et extra-financiers les plus pertinents pour le Groupe

et pour ses parties prenantes. À l’horizon 2023, dix-sept enjeux ont

été identifiés dans la matrice de matérialité directement alignés sur le

modèle d’affaires et la stratégie du Groupe. Les informations sont

présentées dans la partie introductive « Présentation intégrée

Sopra Steria » du présent Document d’enregistrement universel

(pages 8 et 11).

L’analyse est représentée graphiquement sous la forme d’une

matrice, qui permet de situer les enjeux selon leur importance pour

le Groupe (abscisse) et pour les parties prenantes externes de

l’entreprise (ordonnée).

Les Objectifs de Développement Durable (ODD) sont les dix-sept

priorités mondiales à l’horizon 2030 adoptées par l’Assemblée

générale des Nations Unies. Ils constituent un plan d’action pour la

paix, l’humanité, la planète et la prospérité. Au travers de ses

programmes de Responsabilité d’Entreprise dans les domaines

social, sociétal, environnemental et éthique, Sopra Steria contribue

de manière directe ou indirecte aux 17 ODD des Nations Unies.

Cette contribution est précisée dans le tableau des enjeux de la

matrice de matérialité et présentée dans les différentes politiques et

résultats de ce présent Document d’enregistrement universel.

100

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

❙

ENJEUX SOCIAUX

Développement

et transformation et fidélisation

des compétences

Attractivité

Bien être

au travail

et engagement

Diversité

et égalité

des chances

Enjeux

des talents

Dialogue social

Opportunités

des enjeux

Développer

l’employabilité et

aligner les

compétences des

collaborateurs sur

les nouveaux enjeux numérique

clients

Être l’employeur

de référence des

meilleurs

professionnels

métier et du

Favoriser

Prévenir toute

forme de

discrimination,

atteindre un haut

niveau de mixité et

favoriser la diversité les collaborateurs

à tous les niveaux

de l’entreprise

Instaurer un

l’épanouissement

des collaborateurs

et développer leur

engagement pour

accompagner un

projet d’entreprise

porteur de sens et

de valeur pour

chacun

dialogue social

constructif pour

le développement

du Groupe et

Contribution

directe de Sopra

Steria

aux ODD

Contribution

indirecte de Sopra

Steria aux ODD

❙

ENJEUX DE MARCHÉ, CONDUITE DES AFFAIRES

Sécurité

et protection

des données

Chaîne

d’approvisionnement

responsable

Enjeux

Satisfaction client Innovation

Culture et valeur

Opportunité

des enjeux

Capitaliser sur les

points forts du

Groupe : proximité, numérique des

Accompagner

la transformation

Développer

une culture

d’entrepreneur

Assurer la sécurité

des activités et

la confidentialité

Travailler avec

des fournisseurs et

prestataires alignés

sur les enjeux

réactivité, fiabilité et clients en anticipant au sein des équipes des données

qualité du delivery

sur les meilleures

technologies et

solutions du marché et proximité client,

et en travaillant en s’appuyant

avec un écosystème sur les valeurs

alliant créativité,

sens du collectif

personnelles et

clients en nous

appuyant sur des

dispositifs robustes

et agiles

de Responsabilité

d’Entreprise

du Groupe

Atteindre et

maintenir un niveau

d’industrialisation à

l’état de l’art

innovant alliant

grands partenariats

technologiques

et startups

du Groupe

notamment

en matière de

cybersécurité

Contribution

directe de Sopra

Steria aux ODD

Contribution

indirecte de Sopra

Steria aux ODD

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

101

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

❙

ENJEUX SOCIÉTAUX

Enjeux

Souveraineté numérique Engagement citoyen

Éthique numérique

Opportunité des enjeux

Contribuer à la maîtrise

des données des acteurs

publics et privés

Amplifier l’engagement du Groupe

Développer une approche

éthique sur les applications

et les usages

et des collaborateurs pour favoriser

l'inclusion numérique et soutenir

les publics les plus fragilisés

du numérique

Contribution directe

de Sopra Steria aux ODD

Contribution indirecte

de Sopra Steria aux ODD

❙

ENJEUX ENVIRONNEMENTAUX

Solutions

au service de

l’environnement

Impact environnemental

des activités directes

Impact environnemental

des activités indirectes

Enjeux

Sobriété numérique

Opportunité

des enjeux

Poursuivre la neutralité

carbone des déplacements

professionnels, des sites

et Data Centers

Étendre la neutralité carbone Éclairer et

Réduire l’impact

environnemental

du numérique dans

le développement des

services délivrés à nos clients

aux déchets, déplacements

domiciles-travail, et à la

chaîne d'approvisionnement

accompagner nos

clients sur leurs

propres enjeux

environnementaux

Contribution

directe de Sopra

Steria aux ODD

Contribution

indirecte

de Sopra Steria

aux ODD

Les principaux enjeux issus de l’analyse de matérialité, les politiques

associées et principaux résultats sont déclinés dans les différentes

parties du présent Document d’enregistrement universel.

environnemental et éthique. Il préside le Comité Exécutif du Groupe

qui arrête les orientations opérationnelles dans ces domaines. La

rémunération du Directeur général inclut un ou plusieurs critères liés

à la responsabilité sociale et environnementale.

A l’occasion des 75 ans des Nations Unies et des 20 ans du Pacte

Mondial, le Groupe a signé avec plus de 1200 entreprises

mondiales, l’engagement « Uniting Business for a Better World ».

Cet engagement appelle à plus de paix, de justice, des institutions

fortes, le respect des dix principes du Global Compact et la

réalisation des ODD.

Le Directeur général adjoint supervise les programmes de

Responsabilité d’Entreprise du Groupe. Il représente la Direction

générale sur les enjeux de la Responsabilité d’Entreprise auprès des

grandes institutions gouvernementales et professionnelles et, à

l’intérieur du Groupe, dans les instances majeures de pilotage de la

Responsabilité d’Entreprise. À ce titre, il préside le Comité RE-DD

ainsi que le Corporate Responsibility Advisory Boarddécrits plus loin.

Il pilote, avec la Directrice RE-DD, l’analyse des risques et

opportunités liés aux enjeux de Responsabilité d’Entreprise.

1.1.2. UNE GOUVERNANCE RESPONSABILITÉ

D’ENTREPRISE AU SERVICE DES ENJEUX

DU GROUPE

La Directrice RE-DD fait office de Chief Sustainability Officer.

Membre du Comité Exécutif du Groupe depuis 2020, elle dirige le

programme de Responsabilité d’Entreprise du Groupe et sa

rémunération inclut des objectifs liés à la performance de ce

Le Directeur général oriente, en lien avec le Président du Conseil

d’administration, la stratégie en matière de Responsabilité

d’Entreprise du Groupe, notamment dans les domaines social,

102

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

programme. La gouvernance de la Responsabilité d’Entreprise

Le pôle Engagement Solidaire

s’organise autour de cette Direction Groupe et de quatre pôles

interdépendants portés par des Directions fonctionnelles et

opérationnelles.

Ce pôle est piloté au sein de la Direction RE-DD Groupe qui fixe un

cadre d’engagement pour le Groupe et anime le réseau des acteurs

locaux. En cohérence avec le cadre fixé, chaque entité définit et met

en œuvre les programmes d’actions solidaires adaptés aux besoins

des communautés locales. Ce pôle pilote les actions de la Fondation

Sopra Steria-Institut de France.

La Direction Responsabilité d’Entreprise et Développement

Durable Groupe (Direction RE-DD)

Directement rattachée à la Direction générale, la Direction RE-DD

définit le cadre de la stratégie de Responsabilité d’Entreprise du

Groupe. Elle coordonne les plans d’actions, pilote le reporting,

analyse et valorise la performance. Elle s’appuie sur les Directions et

divisions concernées et sur un réseau de référents au sein de chaque

entité.

Deux instances complètent le dispositif de pilotage

Le Comité Responsabilité d’Entreprise et Développement

Durable

Le Comité RE-DD est présidé par le Directeur général adjoint et

piloté par la Directrice RE-DD. À ce comité participent également le

responsable Environnement Groupe (Président du GESC), le

Directeur Achats Groupe, le Directeur des Systèmes d'Information, la

Directrice du Contrôle interne, le Directeur Immobilier, la Directrice

de la Communication et du Marketing, les représentants businesset

opérations et des représentants des filiales.

Sa mission est notamment d’accompagner les entités dans la prise

en compte des objectifs de Responsabilité d’Entreprise et dans la

maîtrise des risques pour :

Structurer les politiques ;

Définir des indicateurs communs pour renforcer la cohérence et le

Le Comité a pour objet de suivre la feuille de route et l’évolution des

plans d’actions associés, en lien avec les enjeux stratégiques. Il suit

l’avancement des différents programmes de Responsabilité

d’Entreprise du Groupe.

pilotage de la stratégie Responsabilité d’Entreprise.

La stratégie, les enjeux et les principales réalisations liés à la

Responsabilité d’Entreprise sont présentés et discutés chaque année

au Comité des nominations, de gouvernance, d’éthique et de

Responsabilité d’Entreprise du Conseil d’administration.

Le Corporate Responsibility Advisory Board

Ce Comité est un organe consultatif dont l’objectif est d’apporter

un éclairage externe sur la démarche de Responsabilité d’Entreprise

du Groupe dans ses différentes composantes. Il est composé de

quatre experts externes et des principaux responsables Groupe en

charge des pôles et grands dossiers. En 2020, compte-tenu de la

crise sanitaire, ce comité ne s’est réuni qu’une seule fois.

Le pôle Responsabilité envers le Marché

Ce pôle travaille avec les Directions opérationnelles pour contribuer

à répondre aux demandes des clients et partenaires du Groupe. Ce

pôle est coordonné au sein de la Direction RE-DD Groupe. Il est géré

en étroite collaboration avec les Directions du Groupe qui pilotent

les programmes relevant de leur périmètre : Contrôle interne,

Juridique et Achats.

Le Comité consultatif comptait en 2020, les quatre experts

indépendants suivants :

Le pôle Responsabilité Sociale

Marie-Ange Verdickt, ancienne Directrice de la Recherche et de

La Responsabilité Sociale est pilotée au niveau de la Direction des

Ressources Humaines (DRH) Groupe. Ce pôle pilote les sujets liés à

l’attractivité des talents, au développement des compétences, au

bien-être au travail, à l’égalité des chances et à la diversité. Cette

Direction définit avec la Direction générale la politique sociale et met

en œuvre les programmes associés. Elle assure le reporting annuel

lié à l’ensemble de ses actions.

l’Investissement socialement responsable chez Financière de

l’Échiquier, administratrice d’entreprises, engagée auprès

d’institutions qui œuvrent pour le développement social ;

Patrick Bourdet, ancien fondateur et PDG d’AREVA Med,

consultant et coach de dirigeants, engagé dans des instances

éducatives et d’aide sociale à l’enfance ;

Mark Maslin, Professeur en climatologie à l’University College

London (UCL), expert du changement climatique et auteur de

nombreuses études et publications sur les enjeux climatiques ;

Le pôle Responsabilité Environnementale

Ce pôle gère le programme de réduction de l’impact

environnemental des activités du Groupe et l'action en faveur de la

lutte contre le changement climatique. Il assure le reporting annuel

et travaille au quotidien avec plusieurs Directions centrales

(Immobilier, Achats, Systèmes d’Information, Industrielle) et les

Directions opérationnelles. Piloté au sein de la Direction RE-DD, ce

pôle s’appuie sur un réseau de correspondants Environnement

déployé dans chaque entité et pays.

Frédéric Tiberghien, Conseiller d’État honoraire, Président de

Finansol et Président d’honneur de l’ORSE (Observatoire de la

Responsabilité Sociétale des Entreprises).

En janvier 2021, le Comité a accueilli un nouvel expert des sujets

environnement et climat : Jan Corfee-Morlot. Précédemment

responsable du programme de développement environnement et

climat de l’OCDE, Jan Corfee-Morlot est aujourd’hui Senior Advisor

sur le Projet Nouvelle Economie du Climat et auteur principal du

Groupe d’experts Intergouvernemental sur l’Evolution du climat

(GIEC).

Le Comité de Développement Environnemental du Groupe (Group

Environmental Sustainability Committee ou GESC) est responsable

du programme environnemental du Groupe, incluant les enjeux

climatiques. Le GESC travaille avec le réseau de correspondants

Environnement dans les pays. Le GESC se réunit tous les 2 mois pour

traiter des enjeux environnementaux et des risques identifiés par le

réseau. Il rassemble une expertise fonctionnelle sur les sujets

climatiques pour élaborer une stratégie, mettre en œuvre des

actions et rendre compte des résultats obtenus. Enfin, une cellule «

Durabilité environnementale » a été créée en 2020 pour mettre au

service des clients du Groupe les savoir-faire et outils développés en

interne.

Les politiques et stratégies Responsabilité d’Entreprise, y compris les

aspects sociaux et environnementaux, sont soumises au même

processus de gouvernance et aux mêmes contrôles et procédures de

divulgation que ceux utilisés pour la gestion financière.

Concernant l’environnement, le GESC transmet les résultats, risques

et opportunités les plus significatifs au Comité RE-DD pour analyse,

qui à son tour transmet les résultats significatifs à la Direction du

Contrôle interne.

Les représentants du contrôle interne des pays informent également

la Direction du Contrôle interne des risques potentiels. Le service

d’audit interne procède à un audit indépendant de ces risques. Ces

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

103

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

deux Directions se réunissent régulièrement pour échanger des

informations et peuvent présenter les enjeux climatiques les plus

significatifs au Comité Exécutif Groupe, qui a compétence pour

prendre des décisions sur ces sujets. Ils les présentent également au

Comité d’audit et au Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de Responsabilité d’Entreprise du Conseil

d’administration.

CDP EnvironmentESG FR EW ;

Euronext CDP EnvironmentFR EOGE ;

Euronext CDP EnvironmentFR EW ;

Ethibel Sustainability Index(ESI) Excellence Europe ;

Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence VM ;

Gaia Index.

1.2. Des reconnaissances majeures

En 2020, le Groupe a reçu plusieurs reconnaissances majeures

couvrant les domaines de la Responsabilité d’Entreprise et

DéveloppementDurable.

1.3. Présentation du périmètre

de reporting

Le Rapport Responsabilité d’Entreprise, présenté dans le Document

d'enregistrement universel 2020, s’attache à produire pour le

Groupe les informations extra-financières les plus pertinentes au

regard de son modèle d’affaires, de ses activités, de ses enjeux

majeurs issus de la matrice de matérialité et des principaux risques

du Groupe.

La collecte des informations requises à la rédaction de ce rapport

s’appuie sur un protocole de reporting disponible sur demande

auprès de la Direction RE-DD de Sopra Steria. Ce protocole est revu

chaque année pour intégrer les changements de périmètre du

Groupe, les évolutions de la démarche de reporting et, depuis 2018,

les nouvelles exigences règlementaires de l’ordonnance n°

2017-1180 du 19 juillet 2017 relative à la publication

d’informations non financières.

Le Groupe se place au niveau EcoVadis Platinumet se positionne

dans le top 1 % des entreprises les plus performantes en matière

de Responsabilité d’Entreprise pour la 2

année consécutive sur

un total de 3 200 entreprises.

Sopra Steria a intégré pour la 4 année consécutive la A List du

CDP, la plus haute distinction, pour la performance et la

transparence de son programme en faveur de l’environnement et

du climat. Le Groupe se positionne dans les 2,8 % des entreprise

leaders sur 9 600 entreprises évaluées par le CDP.

Sur la base de la réglementation en vigueur et en tenant compte de

la spécificité de ses activités, Sopra Steria mesure la progression du

Groupe sur les quatre domaines suivants : Social, Sociétal,

Environnement, Éthique et Conformité.

MSCI : pour la 3

année consécutive, le Groupe obtient le score

ESG AA du MSCI.

Le reporting environnemental présenté est conforme au cadre

VIGEO : avec la note de 62/100 Advanced, le Groupe est n° 2 du

secteur Informatique et Télécoms en Europe.

proposé par le CDSB (1)en utilisant les recommandations du TCFD (2)

Ce rapport comprend un nombre significatif d’informations en

rapport avec l’article 225-100 et 102 du Code de commerce, les

articles 70 et 173 de la loi sur la Transition Écologique pour la

Croissance verte (TECV), à son décret d’application

n° 2017-1265 du 9 août 2017, en cohérence avec les principes

généraux des lignes directrices du GRI (Global Reporting

Initiative) et respectant autant que possible les thématiques de la

norme ISO 26000. Une table de correspondance est introduite

en annexe de ce document, relative aux informations

extra-financières figurant dans la Déclaration de Performance

Extra-Financière. Les informations sont présentées dans la section

« Tables du Rapport de gestion » du présent Document

d’enregistrement universel (page 313).

Enfin, deux médias français ont classé le groupe Sopra Steria a été

classé par deux médias français, en partenariat avec l’Institut

Statista :

Palmarès 2021 des « Entreprises les plus responsables de

France » du Point : 8

du classement global, 2 du secteur

« Informatique et Télécoms », dont :

•

Au 10

« Environnement »,

Au 14 rang dans la catégorie « Social » ;

place du classement « Champions du climat »

rang des 50 meilleures entreprises dans la catégorie

Challenges : 11

sur les 75 entreprises listées,

Sopra Steria reçoit la note A pour son classement au 2020 CDP

Supplier Engagement Leader pour sa performance appréciant

l'engagement de ses fournisseurs en faveur du climat.

Par ailleurs, Sopra Steria, en application de l’article L. 225-102.1

alinéa 7 du Code de commerce, a nommé Mazars, Organisme Tiers

Indépendant, pour vérifier la conformité de la Déclaration de

En 2020, au regard de sa performance Environnementale, Sociale

et de gouvernance (ESG), le Groupe est intégré aux indices

suivants :

Performance Extra-Financière aux dispositions prévues

l’article R. 225-105 du Code de commerce et la sincérité des

informations fournies en application du 3° du I et du II de

l’article R. 225 105 du Code de commerce communiqués dans ce

rapport dans le cadre de l’article R. 225-105-2 du Code de

commerce.

Euronext Eurozone ESG Large 80 ;

Euronext Eurozone 300 ;

Euronext Vigeo Europe 120 ;

Euronext Vigeo Euro 120 ;

(1) CDSB : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) TCFD : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

104

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

Définition indicateurs sociaux

chaque pays sont comprises toutes les filiales du groupe Sopra

Steria, notamment Sopra Banking Software, Sopra HR Software,

I2S, CIMPA, Beamap, Cassiopae, Galitt, 2MoRO, It-Economics,

APAK ; SAB ;

Sauf mention, les indicateurs sont calculés sur la base des effectifs

en contrats permanents, contrats temporaires et stages. Les

définitions retenues sont les suivantes :

Pour le périmètre des indicateurs sociaux :

Contrat permanent (ou Contrat à Durée Indéterminée) : contrat

de travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié

pour une durée non déterminée ;

•

Les sociétés intégrées en 2019 (SAB et Sopra Banking Software

Sénégal) et la joint venture conclue avec Sopra Financial

Technology Gmbh apparaissent dans l’ensemble des indicateurs

présentés. La société Neosphères acquise elle aussi en 2019, a

été désormais complètement intégrée dans l’entité Sopra HR

Software France. La société ADN’Co fait exception : acquise en

janvier 2020 et intégrée au sein de la société Galitt au 1er

septembre 2020, les indicateurs publiés pour le périmètre Galitt

intègreront les collaborateurs ADN’Co (30 collaborateurs).

Contrat temporaire (ou Contrat à Durée Déterminée) : contrat de

travail à temps plein ou à temps partiel signé avec le salarié qui

s’achève au terme d’une période définie ou sitôt terminée une

tâche spécifique dont le délai de réalisation avait été estimé ;

Taux de fréquence des accidents du travail en France : les taux

sont calculés en jours ouvrés, selon le mode de calcul suivant

(nombre d’accidents de travail avec arrêt * 1 000 000) / Total du

nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul sur l’année ;

•

Pour les sociétés : Sodifrance, cxpartners, Soft-Maint, Anteo

Consulting, Anteo E-Business Solutions, Mia Software intégrées

dans le Groupe dans le courant de l’année 2020, seul

l’indicateur « Effectif global Sc.qt.2.5 » sera produit. Le

périmètre sera précisé pour chaque indicateur.

Taux de gravité des accidents du travail en France : (nombre de

jours d’arrêt de travail ouvrés (suite accident de travail) * 1 000) /

Total du nombre d’heures travaillées des effectifs en cumul sur

l’année. Les prolongations des arrêts de travail N-1 ne sont pas

comptabilisées. Les prolongations des arrêts de travail pour des

accidents de travail survenus l’année N-1 ne sont pas

comptabilisées ;

Pour le périmètre des indicateurs environnementaux (CDSB

REQ-07/TCFD) (1)

•

Les effectifs des sociétés acquises en 2020 (Sodifrance,

cxpartners, Soft-Maint, Anteo Consulting, Anteo E-Business

Solutions, Mia Software) ont été pris en compte dans le calcul

de l'ensemble des indicateurs,

Taux d’absentéisme : le taux est calculé en jours ouvrés et sur la

base des effectifs équivalent temps plein moyen. Il prend en

compte les absences liées aux maladies, aux accidents du travail

et aux accidents de trajet. Il s’agit du ratio entre le nombre de

jours d’absence réelle ouvrés et le nombre de jours théoriques de

travail demandé ;

•

Le périmètre du reporting environnemental 2020 couvre toutes

les entités sur lesquelles le Groupe exerce un contrôle à lafois

financier et opérationnel. Il comprend ainsi les joint ventures

NHS SBS, SSCL, Sopra Financial Technology Gmbh pour tous les

indicateurs.

Taux d’emploi de personnes en situation de handicap : somme

des unités bénéficiaires des salariés en situation de handicap

déclarés dans l’entreprise (Unité Bénéficiaire Travailleur

Handicapé) majoré d’un facteur multiplicateur de 1,5 en fonction

des règles définies par l’Agephip divisé par l’effectif

d’assujettissement. L’effectif assujetti est calculé selon les règles

définies par l’Agefiph.

Concernant la politique de reporting (CDSB REQ-08/TCFD) (1)

•

Pour vérifier la cohérence entre le reporting financier et non

financier, certains indicateurs structurels communs aux deux

domaines sont comparés et vérifiés à différents niveaux de

détail.

•

Un aperçu du processus de reporting et des outils de reporting

relatifs à ce rapport est présenté dans le protocole de reporting

disponible sur demande auprès de la Direction RE-DD de Sopra

Steria.

Périmètre de reporting

Afin de garantir le respect de la règlementation, le Groupe a élaboré

un processus de reporting permettant la collecte des informations

requises et la valorisation des résultats de cette collecte dans le

présent document.

Pour la période de reporting (CDSB REQ-09/TCFD) (1)

•

Le reporting de Responsabilité d’Entreprise porte sur l’année

calendaire du 1erjanvier au 31 décembre 2020. Les exceptions

au reporting calendaire sont précisées pour les données

concernées.

Les informations suivantes (requis par l’article L. 225-102.1 du Code

de commerce) ont été exclues car non applicables aux activités du

groupe Sopra Steria : lutte contre le gaspillage alimentaire, lutte

contre la précarité alimentaire, respect du bien-être animal, et

alimentation responsable.

•

Afin de vérifier la cohérence entre les reporting financier et

extra-financier, certains indicateurs structurels communs aux

deux domaines sont comparés et les différents niveaux de détail

vérifiés.

La politique de Responsabilité d’Entreprise de Sopra Steria

s’applique à l’ensemble des entités du Groupe. Les effectifs publiés

dans le chapitre social et utilisés par certains indicateurs

environnementaux du présent rapport prennent en compte

l’ensemble des collaborateurs du Groupe. En fonction des

indicateurs, le périmètre géographique recouvre :

Les processus et outils de reporting relatifs à ce rapport sont

présentés dans le protocole de reporting disponible sur demande

auprès de la Direction RE-DD de Sopra Steria.

L’ensemble des activités du groupe Sopra Steria au niveau

Aucune rectification n’a été notée au regard des données

mondial (Sopra Steria Group) ;

publiées dans le Document d’enregistrement universel 2019

(CDSB REQ-10/TCFD) (1)

Les activités du groupe Sopra Steria par pays (ex : Sopra Steria

France, Sopra Steria Royaume-Uni, Sopra Steria Espagne…).Pour

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

105

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Responsabilité Sociale : un collectif responsable

et engagé

Le Groupe adhère au Pacte Mondial des Nations Unies. Il contribue

aux Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. Dansle

domaine social, les ODD concernés sont les suivants : 3, 4, 5, 8, 10

et 17.

2.1. Contexte 2020

La grave crise économique, qui a fait suite à l'apparition de la

pandémie de la Covid-19, a entraîné une baisse d’activité, un fort

ralentissement des recrutements, l’annulation d’évènements, la

numérisation des formations notamment, avec une incidence

marquée sur la majorité des indicateurs.

Il respecte les principes et droits fondamentaux de la Déclaration

universelle des droits de l’homme des Nations Unies de 1948 et de

la Charte des droits fondamentaux de l’Union européenne. Il

promeut également les conventions fondamentales de

l’Organisation Internationale du Travail (OIT).

Néanmoins dans ce contexte, le Groupe a été attentif à maintenir et

renforcer les liens avec ses collaborateurs, les candidats et les

étudiants sur toutes les géographies malgré les périodes de

confinement.

Le Groupe s’engage notamment à :

Respecter les législations sociales communautaires ou nationales

Des baromètres de climat social réguliers, des dispositifs

d’accompagnement et de communication ont été lancés pour rester

à l’écoute et en proximité des collaborateurs dans un contexte de

recours prioritaire au télétravail. Les informations sont présentées

dans la section n° 2.3.3 « Conditions et organisation du travail » du

présent chapitre (page 114).

et les conventions collectives de chaque pays où le Groupe exerce

ses activités, ou, le cas échéant, à mettre en place des mesures

destinées à améliorer les relations professionnelles ;

Respecter en particulier la liberté d’association et le droit à la

négociation collective dans chacun des pays concernés,

l’élimination du travail forcé ou obligatoire et l’abolition effective

du travail des enfants.

Le Groupe a également réaffirmé sa volonté de maintenir ses

engagements pris avant la crise auprès des candidats et des

étudiants afin de les accueillir dans les meilleures conditions malgré

un contexte complexe et inédit.

La politique de Responsabilité Sociale s’inscrit dans la continuité de

ces engagements. Elle vise plus largement à respecter les principes

d’égalité des chances et de non-discrimination. L’objectif est de

favoriser un environnement de travail bienveillant où chacun quels

que soient son origine, son genre, son âge ou son handicap, se

sente reconnu et valorisé.

2.2. Enjeux de la Responsabilité

Sociale

Le numérique est un secteur stratégique de l’économie. Il constitue

plus que jamais une véritable nécessité, à l’heure où la Société doit

se réinventer tout en privilégiant une vision à long terme.

Le Groupe a pour ambition d’attirer les meilleurs professionnels,

d’anticiper les futurs besoins en compétences en disposant d’un

large choix de formations. Ces ambitions, déclinées dans un

environnement de travail favorable à l’épanouissement

professionnel et au bien-être contribuent à attirer et à fidéliser les

talents.

Le Groupe Sopra Steria se transforme pour monter en valeur auprès

de ses clients en adressant leurs enjeux business, en combinant ses

différents métiers dans une approche end-to-end(1), en intégrant le

numérique dans toutes ses dimensions. Il veille à développer les

capacités de ses équipes à s’adapter en permanence aux évolutions

des technologies et du marché.

Gouvernance

Tous les sujets relatifs à la gestion des talents, la formation des

salariés et la diversité sont gérés par la Directrice des Ressources

Humaines Groupe qui s’appuie sur un réseau de Directeurs de

Ressources Humaines pays et/ou filiales. Il reporte directement au

Directeur de la Transformation RH de Sopra Steria, membre du

Comité Exécutif.

Dans ce contexte, les ambitions en matière de Responsabilité Sociale

impliquent cinq types d’enjeux pour le Groupe :

En matière d’attractivité pour accompagner l’évolution du

Groupe en attirant et en fidélisant les meilleurs professionnels

du numérique ;

En matière de maintien et développement des compétences

des collaborateurs pour répondre de façon proactive aux besoins

actuels et futurs des clients ;

En matière de diversité et d’égalité des chances pour

répondre aux enjeux d’intérêt général et prévenir toute forme de

discrimination. L’insertion professionnelle des personnes

handicapées, l’égalité professionnelle entre les femmes et les

hommes, et l’insertion professionnelle des jeunes sont

favorisées ;

En matière de dialogue social pour assurer avec les

représentants des salariés un dialogue et des négociations

constructifs, afin d’anticiper et d’accompagner les évolutions

majeures du Groupe ;

En matière de santé et de sécurité afin d’offrir un

environnement favorisant la qualité de vie au travail.

(1) de bout-en-bout

106

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Les enjeux sociaux décrits ci-dessus, compte tenu de la nature de

l’activité du Groupe, ne constituent pas tous un risque principal au

sens de la déclaration de performance extra-financière. Seuls les

enjeux d’attractivité et de maintien et développement des

compétences sont des risques principaux pour le Groupe et traités

comme tel dans les facteurs de risque. Les informations sont

présentées dans la section n° 1. « Facteurs de risque » du chapitre

2 du présent Document d’enregistrement universel (pages 36 à 42).

« Get on Board » destiné à l’ensemble des nouveaux arrivants.

Il existe deux dispositifs, un pour les jeunes et un autre adapté

au niveau de séniorité. Ces deux dispositifs permettent de

comprendre et partager la culture, les valeurs et les

fondamentaux du Groupe ;

•

Un dispositif permanent d’évaluation et de

développement des carrières et des compétences pour

préserver l’employabilité des collaborateurs. Les informations

sont présentées dans la section n° 2.2.2. « Maintenir et

développer les compétences » du présent chapitre (pages 108

à 109) ;

À ces cinq enjeux sont associées des politiques, des actions et des

réalisations décrites dans les paragraphes suivants.

2.2.1. ATTIRER ET FIDÉLISER PLUS DE TALENTS

Un programme international d’actionnariat salarié

Groupe pour associer plus étroitement l’ensemble des

collaborateurs à la performance de l’entreprise.

L’engagement, la motivation et les compétences de ses salariés

jouent un rôle essentiel dans la réussite du Groupe et dépendentde

sa capacité à attirer et fidéliser les talents.

Réalisations 2020

Pour attirer et fidéliser plus de talents, le Groupe doit être un acteur

de référence dans le numérique et doit faire preuve d’audace. Pour

répondre à cet enjeu, trois politiques innovantes sont déployées afin

de renforcer notamment la proximité avec les candidats et les

collaborateurs à travers un accompagnement personnalisé. Ces

politiques s’inscrivent dans une stratégie long terme et veillent à

garantir la transparence de nos pratiques RH. Elles se déclinent

comme suit :

Attractivité : une grande part des événements a été maintenue

avec une adaptation en distanciel des modules. Des forums et

événements virtuels pour mieux connaitre les métiers du Groupe

ont été organisés pour garder le contact avec les étudiants. La

crise Covid-19 a impacté le positionnement dans les classements.

Ces classements étant établis à partir d’un volume de réponses,

certains organismes ont décidé de ne pas établir cette année de

classement dû aux faibles retours des répondants.

La politique de marque employeur vise à renforcer la

•

614 actions écoles menées vs 1 000 en 2019 (76 % du

périmètre : Allemagne, Belgique, Danemark, Espagne, France,

Inde, Italie, Maroc, Norvège, Pologne, Royaume-Uni) ;

notoriété du Groupe auprès des candidats et des collaborateurs.

Elle se décline par des actions de communication et de marketing

RH pour partager les valeurs du Groupe.

•

−

LinkedIn : + 23 % d’abonnés avec 336 762 abonnés

LinkedIn vs 274 000 en 2019 ;

La politique de recrutement est fondée sur le principe

d’égalité des chances et de non-discrimination. Cette politique

volontariste contribue à l’effort national d’insertion

professionnelle des jeunes par l’embauche de jeunes diplômés, de

stagiaires et d’alternants. Elle s’inscrit dans les nouveaux usages

numériques et les souhaits de transparence des candidats. Elle se

décline autour de quatre types d’action :

Sopra Steria reconnu par ses collaborateurs et ses

candidats :

Happy Trainees France : nouvelle labellisation en 2020 pour

Sopra Steria mais pas de ranking établi en raison de la crise

Covid-19. Pour rappel, Sopra Steria était 9 du classement

Happy Traineesen 2019 ;

•

Renforcer la proximité avec les écoles : promouvoir les métiers

du numérique pour attirer plus de jeunes et notamment des

femmes ;

−

Happy Trainees World : pas de labellisation en 2020 pour le

Groupe due à la difficulté d’accueillir des stagiaires et

alternants dans certains pays pour cause de crise Covid-19. Le

•

Donner du sens : proposer une expérience enrichissante à

travers des projets citoyens innovants. Les informations sont

présentées dans la section n° 2.2.3. « Diversité et égalité des

chances » du présent chapitre (pages 109 à 111) ;

Groupe était 7

du classement Happy Trainees World

en 2019 ;

−

Happy Candidates : certification pour la 2

année consécutive ;

•

Faciliter la transparence pour répondre aux attentes des

candidats : interactions « libres » collaborateurs/candidats via

des plate-formes (Pathmotion, Glassdoor…) ;

Potential Park : Sopra Steria maintient sa place dans le Top 20.

L’audit Potential Park n’a pas pu être mené dans des conditions

optimales pour cause de problèmes techniques. - 4 places

(19

vs 15 entreprise française sur le Top 100 du CAC 40 et

Favoriser la mobilité internationale : permettre aux étudiants et

salariés d’enrichir leur parcours professionnel en proposant des

opportunités de carrières.

SBF 120 en matière de stratégie RH numérique en 2019),

−

Universum : dans un contexte exceptionnel en 2020, Sopra

Steria a maintenu des rencontres avec les étudiants en

distanciel. Le Groupe doit encore renforcer ses liens avec les

étudiants afin de se positionner comme employeur de

La politique de fidélisation s’attache à répondre aux attentes

et besoins des salariés. Elle est fondée sur un programme solide

d’accueil et d’intégration. Elle s’appuie sur un dispositif de

management renforçant la proximité avec les collaborateurs. Le

programme d’accueil et d’intégration constitue une étape-clé de

la fidélisation des collaborateurs recrutés, mais également des

collaborateurs accueillis dans le cadre de fusions-acquisitions. Un

plan d'action qui s'articule autour de trois principaux axes sert

cette politique :

référence. - 6 places, 81

vs 75 , sur un échantillon de 36 917

étudiants ;

−

Glassdoor : Obtention du label « Open Company ».

Mobilité : refonte du portail de mobilité interne, désormais

accessible par toutes nos entités en France. 78 mobilités vs 275

en 2019, et pas de stagiaires et d'alternants en 2020 vs 76

en 2019 et 13 destinations contre 17 en 2019 ;

•

Un processus d’intégrationspécifique et adapté en fonction

du niveau d’expérience est enrichi par un séminaire commun

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

107

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Recrutement : les engagements ont été tenus vis-à-vis des

❙

HUMPACT

candidats ayant signé un contrat de travail ou une convention de

stage avant l’annonce du premier confinement en mars 2020 en

France mais :

L’agence de notation extra-financière Humpact a

décerné à Sopra Steria, parmi 250 sociétés

analysées en France, la 2 place de son Grand Prix

•

Un nombre de recrutements en baisse corrélé aux périodes de

confinement qui ont fortement contracté l'économie

mondiale ; 6 133 recrutements vs 10 844 en 2019, avec une

hausse de la proportion des recrutements de femmes (34 % vs

33,1. % en 2019). Le recrutement des salariés de moins de

25 ans reste significatif pour la période. Ils représentent

29,5 % des recrutements vs 35 % en 2019 ;

Humpact Emploi France 2020, qui récompense

les entreprises ayant déployé les politiques

sociales les plus vertueuses pour l'emploi en France.

Indicateurs de performance 2019-2021

Objectif 4/5 sur Happy Trainees World en trois ans : pas de

notation en 2020. Pour rappel 3,88/5 en 2019, suspendu avec

la Covid-19 ;

•

Un nombre de stagiaires et alternants accueillis en baisse

significative : 846 stagiaires accueillis en 2020 vs 1 562 en

2019 (64 % du périmètre : Allemagne, Autriche, Belgique,

Espagne, France, Italie, Luxembourg, Maroc, Pologne, Suisse,

Tunisie), 557 alternants en 2020 vs 837 en 2019 (41,8 % du

périmètre : France) ;

Objectif + 25 % de followers sur les réseaux sociaux : + 23 %

en 2020, en ligne. Ces chiffres témoignent de l'intérêt et de

l'engagement de nos communautés. À noter pour 2020, le choix

de Sopra Steria d'avoir baissé la fréquence des publications et le

nombre de campagnes prévues pour promouvoir les actions du

Groupe ;

Fidélisation : le renforcement des liens avec les collaborateurs

et leur fidélisation ont été des priorités majeures. Le processus

d’intégration a été immédiatement décliné en modalité virtuelle,

permettant de garantir un bon accueil aux nouveaux

collaborateurs dès l’annonce du confinement du mois de mars.

Par ailleurs, un important dispositif de communication RH a été

déployé avec des guides de bonnes pratiques du télétravail, des

baromètres internes, une communication régulière, etc.

Objectif d’augmentation du % de collaborateurs de moins de

30 ans : + 0,2 points entre 2019 et 2020, en ligne.

2.2.2. MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

La révolution numérique, les attentes des nouvelles générations,

ainsi que l’environnement incertain que nous traversons sont autant

de facteurs qui nous conduisent à développer en permanence les

compétences de nos collaborateurs pour :

•

Refonte du processus d’intégration : numérisation du

nouveau programme d’intégration « Immediate Boarding »

reposant sur une offre de formations en ligne, de guides et de

sessions de formation. Trois sessions présentielles et

quinze distancielles, ont été déployées, soit plus de

Toujours mieux répondre aux attentes de nos clients et servir la

stratégie du Groupe ;

1 500 nouveaux

collaborateurs

formés

dans

Soutenir la motivation et développer l’engagement de nos

environnement immersif et innovant. Ces formations ont inclus

la participation d’acteurs internes de référence, des

témoignages vidéo, des ateliers de travail, ou encore du

partage d’impressions par direct live.

équipes ;

Développer la performance et préserver l’employabilité.

Afin de répondre à ces enjeux, le Groupe met en œuvre plusieurs

actions :

•

Actionnariat salarié : un programme d’actionnariat salarié

pour associer plus étroitement les salariés à la performance de

l’entreprise.

Actualisation annuelle du Référentiel Métiers Groupe

numérisé pour apporter un cadre commun à la compréhension

de nos métiers, à l’évaluation et à l’évolution des parcours

professionnels des salariés ;

❙

GREAT PLACE TO WORK

Lancée en 2019, l’enquête menée auprès de

Mise à disposition d’un dispositif d’évaluation de la

performance commun, fondé sur le dialogue continu entre le

salarié et son manager et qui se traduit par un plan de

développement individuel ;

l’ensemble des collaborateurs du Groupe (82 %

de participation) avec l’institut Great Place to

Work s’inscrit dans une démarche globale de

Déploiement annuel de l’approche « People Dynamics »

transformation dont les collaborateurs du Groupe

afin d’identifier les transformations de nos métiers sur unhorizon

de 1 à 3 ans (emplois émergents, en tension positive, durables,

sensibles) et définir les plans d’action RH permettant d’intégrer,

maintenir et développer les compétences nécessaires, actuelles et

futures.

sont les premiers acteurs. En 2020, les besoins identifiés par les

collaborateurs l’année précédente, notamment celui de plus

d’information sur les processus RH ou lors des cycles de révision,

ou encore de plus de moments d’échanges informels avec le

management ont donné lieu à des ateliers de réflexion dans

toutes les entités pour mettre en place des initiatives qui

répondent à ces besoins : formation de seize Directeurs de projet

Great Place to Work par l'institut GPTW début 2020, mise en

réseau et convivialité avec des dispositifs dédiés tels que « Mood

and Morale » au Royaume-Uni, « Together Sopra Steria » en

Une politique de formation volontariste au service du projet

d'entreprise et des orientations stratégiques complète ces actions.

Cette politique constitue l’un des principaux leviers d’adaptation des

compétences de nos ressources humaines. Elle est portée par le

Comité Exécutif Groupe et par l' Academy Sopra Steria. L’objectif de

cette politique est bien de pouvoir disposer des compétences

adéquates, en tout temps et en tout lieu, du fait notamment de

l’accélération des cycles projets. Pour répondre à cet objectif, les

actions suivantes sont déployées au niveau du Groupe :

Espagne, « Restoacasa» en Italie, etc. La Norvège remporte la 1

place du palmarès Great Place to Work pour la 4 année

consécutive. L'Allemagne, l'Italie et la Suisse obtiennent la

certification Great Place to Work. En 2021, l’enquête Great Place

to Worksera reconduite.

Transformation de l’Academy plus transverse et plus près des

besoins des pays : création des Academies métiers, Academies

filiales, Academy Corporate ;

Renouvellement de l’offre Academy et des parcours de formation

notamment : « fondamentaux du Groupe, management »,

108

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Une politique de mixité doit faire progresser les femmes au sein

du Groupe et les accompagner dans leur évolution de carrière à

tous les niveaux de l’entreprise. Des actions concrètes mettent cette

politique en œuvre pour assurer, à terme, une représentation des

femmes proportionnelle à leur poids dans l’effectif à tous les

échelons de la société. Une attention particulière est portée

notamment au niveau du management et des instances

dirigeantes.

« intégration des nouveaux collaborateurs », « parcours

métiers », parcours technologiques (Cloud, Agilité, End-to-end),

parcours commerce ;

Accélération de la numérisation des programmes et offre de

nouvelles plate-formes de e-learning.

Réalisations 2020

Le contexte lié à la crise Covid-19 a entrainé une numérisation

accélérée de l’offre de formation. Le Groupe a également déployé

une politique de repositionnement sous forme de reskilling pour

répondre à la surcapacité de production dans certaines entités et

secteurs d’activités particulièrement impactés.

a. Augmenter la proportion de femmes dans l’effectif et le

management

Le Groupe a mis en place un programme mixité « TogetHER For

Greater Balance »impulsé par la Direction générale afin d’engager

les collaborateurs dans un exercice d’intelligence collective innovant

et faire émerger des idées et des bonnes pratiques.

Actualisation et déploiement du Référentiel Métiers Groupe :

mise en place de portraits vidéos de présentation des métiers au

sein du Groupe pour les rendre plus concrets (100 % du

périmètre) ;

Ce dispositif s’inscrit dans la durée. Il contribue à la prise de

conscience de la nécessité de féminiser le secteur du numérique

dans lequel les femmes sont largement sous-représentées. Il vise

aussi à valoriser les initiatives et les réussites, collectées et partagées

tout au long de l’année. Elles sont mises à disposition sur une

plate-forme dédiée et accessible à l’ensemble des collaborateurs. Ce

partage d'initiatives a pour objectif d'inspirer et de susciter des

interactions entre les pays pour impulser une meilleure dynamique.

100 % des collaborateurs sont évalués avec les mêmes

critères. Le nombre de promotions est de 4 117 dont 35 % de

femmes promues. Le nombre de promotions représente 9,8 % de

l’effectif CDI présent toute l’année (1)(périmètre : 94 % pour les

promotions) ;

Extension du périmètre d’application de « People Dynamics »

pour couvrir l’ensemble du périmètre ;

Les six types d’actions identifiés par le collectif et mises en œuvre

sont :

Evolution du nombre d’heures de formation : 1 207 065 heures

dont 16 700 heures de reskilling. Le volume d’heures est en

légère baisse - 4,4 % par rapport à 2019 (pour rappel

1 263 354 heures en 2019 (100 % du périmètre, effectifs hors

stagiaires).Cette baisse est liée à plusieurs facteurs, dont l’impact

de la crise Covid-19 et la numérisation des formations avec une

durée moyenne d’heures de formation adaptée à la modalité en

distanciel ;

Fixer des objectifs chiffrés pour suivre l’évolution de la

représentation des femmes dans l’effectif et dans le management

(proportion de femmes dans le recrutement, effectif,

promotion) ;

Lancer des campagnes de sensibilisation Groupe

« TogetHER For Greater Balance » portées par la Direction

générale pour réaffirmer les engagements mixité ;

En France le budget alloué à la formation représente 4,6 % de la

masse salariale (42,8 % du périmètre) ;

Former les collaborateurs à tous les niveaux pour conduire

les évolutions culturelles et comportementales nécessaires à la

progression des femmes (agir sur l’impact des stéréotypes sur les

processus de décision, harcèlement sexuel, sexisme…) ;

Numérilisation de l’offre formation :

•

90 % de collaborateurs formés en e-learningvs 88 % en 2019,

88,4 % de collaborateurs formés en e-learninghors modules de

Accompagner l’évolution de carrière des femmes avec des

programmes de mentorat ;

conformité vs 28 % en 2019,

•

100 % des collaborateurs formés en e-learning de conformité

Groupe - 8 % en 2020 et 82 % en 2019. Pas de lancementen

2020 de modules Groupe.

Promouvoir les rôles modèles pour susciter des vocations

de femmes inspirantes du Groupe sous forme de témoignages,

conférences, webinars, ou campagnes multimédia internes ou

externes ;

Indicateurs de performance 2019-2021

Favoriser les réseaux mixtes pour faire découvrir et attirer les

femmes dans le secteur du numérique par des interventions,

notamment dans les écoles, collèges et lycées.

Développement de l’offre de formations numérisées : objectif de

30 % de collaborateurs formés avec une modalité numérique

(hors e-learning de conformité Groupe) à 3 ans. 88,4 % :

largement dépassé.

b. Accélérer la féminisation des instances dirigeantes

« FID »

2.2.3. DIVERSITÉ ET ÉGALITÉ DES CHANCES

Forte de l’expérience du programme de mixité « TogetHER For

Greater Balance », la Direction générale a élaboré, en conformité

avec les recommandations du Code Afep-Medef, des objectifs et un

plan d’action pour accélérer la féminisation des instances

dirigeantes (FID).

Le Groupe affirme sa volonté de s’inscrire dans une démarche de

lutte contre les discriminations, fondée sur le principe de l’égalité

des chances. Le Groupe s’attache à instaurer un climat de

bienveillance pour favoriser l’inclusion et le bien vivre ensemble. Il

veille ainsi à recruter des collaborateurs issus d’horizons divers et à

faire preuve d’équité envers tous ses collaborateurs. Cette démarche

s’appuie sur quatre politiques inclusives :

Pour ce plan d’action, les instances dirigeantes sont définies ausens

large et regroupent les niveaux hiérarchiques les plus élevés de

l’entreprise : le Comité exécutif (COMEX Groupe), bien sûr, mais

plus largement « l’encadrement supérieur », soit environ les 3 % de

collaborateurs en contrat à durée indéterminée appartenant aux

deux niveaux hiérarchiques les plus élevés. Cette deuxième

population, moins visible, est très importante pour le

fonctionnement de la société et intègre les membres des futurs

COMEX.

Une politique de mixité ;

Une politique handicap ;

Une politique intergénérationnelle ;

Une politique de diversité et d’insertion professionnelle des

jeunes.

(1) Une promotion correspond à un changement de niveau/classification par rapport à l’effectif CDI au 31/12 de l’année N-1.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

109

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Sur proposition de la Direction générale, le Conseil d’administration

a arrêté les objectifs suivants :

Progression des femmes dans l’effectif et le

management : elles représentent 32,5 % de l’effectif (32 %

en 2019) et 34 % des recrutements (33,1 % en 2019), malgré

un recul dans le contingent de femmes dans les cursus TIC (13 %

en 2016 contre 15 % en 2011) (1). Parmi les 10 % des postes à

plus hautes responsabilité, 18,6 % vs 17,96 % en 2019 sont

occupés par des femmes;

Porter la proportion de femmes dans le COMEX de 12 % à 30 % ;

Porter de 15 % à 20 % dans un premier temps la proportion de

femmes dans l’encadrement supérieur, soit une augmentation de

33 %.

Le Conseil d’administration a retenu un horizon de temps de 5 ans

(soit 2025) pour atteindre ces objectifs. En effet, depuis plusieurs

années, un solide dispositif a été mis en place pour assurer

activement l’égalité des femmes et des hommes dans la Société et,

au-delà, dans son Groupe. Ce dispositif fonctionne. Ses résultats

sont évalués annuellement par le Comité social et économique pour

la France puis par le Conseil d’administration. S’il a bien atteint son

objectif, il n’a pas conduit à une féminisation accrue des instances

dirigeantes. La Direction générale s’engage donc dans un

programme exigeant, dans un environnement sectoriel

majoritairement masculin, sur une population large. Des objectifs

ambitieux ne peuvent donc se concevoir qu’à moyen terme. Le

Conseil d’administration a toutefois défini une étape intermédiaire

concernant la proportion de femmes dans l’encadrement supérieur

qui devra atteindre 17 % dès mi-2023.

Campagne de sensibilisation Groupe « TogetHER For Greater

Balance » est lancée chaque année par la Direction générale pour

réaffirmer les engagements de féminisation des effectifs et du

management à destination des 44 768 collaborateurs. Avec par

exemples, des initiatives pays autour de la journée internationale

des droits des femmes le 8 mars sont mises en œuvre, avec par

exemple des cycles de conférences au Royaume-Uni, en France,

en Espagne avec l’intervention d’experts sur le sujet à destination

des collaborateurs et du management ;

Exemple de déploiement de programme de formation au

niveau du Groupe et dans les pays avec par exemple :

•

Programme de formation Groupe « Gender Equality Tour » :

organisation de 16 sessions en France et de 8 sessions

internationales et multiculturelles en cinq langues, rassemblant

des collaborateurs de 16 pays, à parité égale et dont 60 %

étaient managers (94 % du périmètre : Allemagne, Belgique,

Brésil, Côte Ivoire, Espagne, France, Inde, Italie, Luxembourg,

Maroc, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Royaume-Uni, Suisse,

USA) ;

Modalités de mise en oeuvre

La féminisation des instances dirigeantes fait l’objet d’une

gouvernance opérationnelle définie par le Directeur général et d’un

suivi par le Président du Conseil d’administration.

Plan d'action FID

•

Formation contre le harcèlement sexuel : 3 605 collaborateurs

ont été formés pour prévenir le harcèlement sexuel comme en

Inde avec le programme POSH « Prevention Of Sexual

Harassment», lancé depuis de nombreuses années et en France

où le module existant a été enrichi. Enfin, un programme de

formation a été élaboré avec les représentants du personnel.

Deux pilotes ont été déployés auprès d’un groupe de DRH et de

représentants du personnel. Ce programme sera déployé en

2021 auprès de tous les collaborateurs.

Ce plan d’action a pour objectif de soutenir la croissance du

contingent de femmes au plus haut niveau du Groupe et d’êtreen

mesure, à terme, d’assurer une représentation des femmes

proportionnelle à leur poids dans l’effectif à tous les échelons de la

société.

L’atteinte des objectifs fixés nécessite un ensemble d’actions

volontaristes qui se déclinent suivant quatre axes prioritaires :

1. Plan volontariste de promotion des talents féminins pour les

identifier et accélérer leur accès aux plus hauts niveaux

hiérarchiques de l’entreprise ;

Programmes d’accompagnement des femmes pour

accélérer la féminisation du management : (47 % du

périmètre : Allemagne, France, Inde, Royaume-Uni).

2. Plan volontariste de gestion des recrutements pour contribuer à

l’atteinte des objectifs de représentativité de femmes sur les

niveaux concernés en complément du dispositif de promotion

interne ;

•

Au total 137 femmes ont fait partie d’un programme de

mentorat.

•

Des programmes de mentorat ont été déployés dans différents

pays. Ils portent essentiellement sur de la formation

(thématiques : leadership, renforcement du réseau…), de

l’accompagnement individuel et d’un mentorat renforcé par un

membre du COMEX ou du CODIR.

3. Evolution des pratiques RH et managériales pour favoriser la

mixité, par exemple garantir la présence de femmes dans les

dispositifs RH destinés, notamment, à l’évaluation et à la

sélection des managers ;

Campagnes de promotion des rôles modèles :

4. Actions d’accompagnement des talents féminins pour inciter et

sécuriser les changements de postes en mettant en place des

formations, du coaching ou du mentorat.

•

«SuperBanking Women» : série diffusée sur les réseaux sociaux

de 22 vidéos provenant de 13 pays du Groupe qui mettent en

lumière des parcours de femmes inspirants sur Sopra Banking

Software. 300 000 impressions cumulées (8 % du périmètre) ;

Le Conseil d’administration suivra la mise en œuvre et les résultats

de ce plan d’action et en rendra compte dans le document

d’enregistrement universel. Par ailleurs, la mise en œuvre de ce plan

fait partie des objectifs qualitatifs fixés à la Direction générale en

2021.

Réseaux mixtes : Plus de 1 600 collaborateurs membres de

réseaux mixtes (Allemagne, Belgique, Danemark, France, Inde et

Royaume-Uni) pour agir pour plus de mixité dans le secteur du

numérique, en incluant davantage d’hommes dans la démarche ;

globalement peu d’interventions pour cause de Covid-19 dans

des collèges, dans les conférences. En revanche, des webinars

visant à promouvoir le rôle de la femme dans les métiers du

numérique ont été proposés.

Réalisations 2020

Engagement du Groupe : Manifeste « Pour la reconversion

des femmes dans les métiers du numérique » porté par le Syntec

Numérique (41,8 % du périmètre : France) pour accroître le

recrutement et la présence de femmes dans les métiers du

numérique. Dans le cadre du programme de reconversion des

femmes aux métiers du numérique lancé, 33,3 % de femmes ont

été recrutées vs 32,9 % en 2019 ;

Objectif 2021 : Le plan d’action FID a été lancé avec un objectif

de progression à cinq ans.

(1) « Les femmes à l’ère numérique », étude de la Commission Européenne, 2016 :

https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/84bd6dea-2351-11e8-ac73-01aa75ed71a1/ language-fr

110

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Une politique de diversité et d’insertion professionnelle des

jeunes pour favoriser l’accès à l’éducation pour tous et l’insertion

professionnelle des jeunes diplômés. Cette politique est en accord

avec le principe d’égalité des chances. Elle s’appuie sur une volonté

de recrutement et de développement de jeunes talents. Pour mener

cette politique, le Groupe lance des actions concrètes

complémentaires pour les jeunes issus des quartiers prioritaires

pour :

Indicateur 2021-2025 : 30 % de femmes au COMEX et

20 % de femmes dans les instances dirigeantes en 2025

(avec une étape intermédiaire en 2023à 17 % pour les femmes

dans les instances dirigeantes).

En 2021, Sopra Steria signe la Charte ONU Femmes et s'engage

sur les 7 principes des WEPs.

Une politique handicap est déployée pour favoriser l’insertion

professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs en

situation de handicap en menant des actions innovantes de

recrutement, d’adaptation de poste, de formation et de

sensibilisation.

Eclairer l’orientation : faire découvrir nos métiers dès le

collège ;

Être à l’écoute et créer du lien : soutenir dès le lycée les

jeunes à comprendre le monde de l’entreprise ;

Former aux métiers du numérique : favoriser l’inclusion et la

réinsertion professionnelle de jeunes éloignés de l’emploi.

Le Groupe réaffirme son engagement et devient membre du ILO

Global Business and Disability Network, initiative menée par

l’Organisation Internationale du Travail (OIT). Ce réseau

d’entreprises a pour vocation de partager des bonnes pratiques au

niveau international pour mieux recruter et intégrer des

collaborateurs en situation de handicap.

Réalisations 2020

385 collégiens, lycéens et étudiants en interaction directe

avec les collaborateurs Sopra Steria (41,8 % du périmètre :

France) :

Le Groupe s’engage à respecter les dispositions légales, la

règlementation et les préconisations locales prévues pour l’emploi

des personnes handicapées.

•

Eclairer l’orientation de 256 collégiens issus des

quartiers prioritaires : accueillis dans le cadre de leur stage

de 3 pour découvrir les métiers du numériques et démystifier

La divergence des définitions du handicap selon les pays ne nous

permet pas de collecter des données homogènes et comparables.

les algorithmes (activité non connectée) en partenariat avec

l'association Tous en Stage, ;

•

Réalisations 2020

Être à l’écoute et créer dulien : 106 lycéens, dans le cadre

du programme HandiTutorat en partenariat avec neuf écoles

d’ingénieurs. 23 étudiants de l’enseignement supérieur

mentorés en partenariat avec l’association Article 1 ;

Réaffirmation de l’engagement du Groupe : signature du

Manifeste pour favoriser l’inclusion des personnes handicapées

dans la vie économique ;

342 jeunes diplômés accompagnés vers une réinsertion

professionnelle par la formation pour favoriser l’insertion

professionnelle (43 % périmètre : France et Tunisie) :

Signature de la Charte du Réseau mondial sur l’entreprise et le

handicap de l’OIT ;

Taux d’emploi : 2,21 % recalculé selon les nouvelles modalités de

calcul de l’AGEPHIP (41,8 % périmètre : France) ;

•

171 recrutements de jeunes sans emploi formés aux métiersdu

numérique (France) dont 33,3 % de femmes (vs 32,3 % de

femmes en 2019) en partenariat avec des structures d’aide à

l’insertion comme l’EPEC, Pôle Emploi ou la Maison des Jeunes

Talents.

Plan d’écoute et d’accompagnement des collaborateurs en

situation de handicap pendant la période Covid-19 ;

Campagne de sensibilisation en France et à l'international ;

Accompagnement de 106 lycéens handicapés ;

•

La promotion de 171 profils recrutés en Tunisie en 2019

poursuit le programme de reconversion déployée sur

quatre ans. Les profils recrutés sont titulaires d’un diplôme

BAC+3 (48 % de femmes) et accompagnés vers un diplôme

d’ingénieur BAC+5. Cet accompagnement porte notamment

sur le financement de leur scolarité pendant quatre ans, la

mise en place d’un dispositif de mentorat sur mesure pour

veiller à une bonne intégration tout au long du programme et

d’un plan de formation spécifique ;

Mobilisation des collaborateurs dans le cadre du « Challenge

Innovation Awards » pour faire émerger des solutions pour

faciliter le quotidien et l’autonomie des personnes handicapées.

La Mission Handicap accompagnera trois projets lauréats

internationaux.

Objectif 2021 : En France porter le taux d’emploi de 2,21 %

à 2,75 % en 2023

35 Bourses allouées à des lycées et étudiants en situation

de handicap pour faciliter leur parcours scolaire en partenariat

avec la FÉDÉEH.

Une politique intergénérationnelle pour attirer les jeunes talents

tout en respectant la représentativité des différentes générations. Le

Groupe favorise la transmission des savoirs et des compétences,

composante majeure de sa politique intergénérationnelle, en

nommant un tuteur pour chaque nouvel embauché de moins de

26 ans.

Objectif 2021 : reconduire les actions et renforcer cette même

dynamique au niveau du Groupe.

Réalisations 2020

Equilibre respecté dans la représentativité des générations : 7 %

de l’effectif a moins de 25 ans (10 % en 2019) et 9,9 % a plus

de 55 ans vs 8,7 % en 2019 ;

Mise en place du système de retraite progressive pour faciliter la

transition vers la retraite.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

111

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Cette politique préventive et d’accompagnement pour promouvoir

la santé et le bien-être au travail repose sur une approche

systématique articulée autour d’un plan d’action décliné sur cinq

axes :

2.2.4. DIALOGUE SOCIAL

Le dialogue social est un levier stratégique de performance pour une

économie au service d’un collectif inclusif soutenu par les valeurs du

Groupe. L’adhésion du Groupe au Pacte Mondial des Nations Unies

s’inscrit dans la continuité de son engagement de respecter la

liberté d’association et reconnaître le droit à la négociation

collective, en accord avec les principes des conventions de l’OIT.

1. Former et sensibiliser pour détecter et prévenir :

déploiement de plans de formation et de sensibilisation pour

prévenir les accidents et améliorer la santé et la sécurité des

employés ;

Sopra Steria veille à mettre en place des mesures destinées à

améliorer les relations professionnelles même dans les pays non

dotés d’un cadre institutionnel encadrant la reconnaissance du

statut de représentants du personnel. Des politiques et des

procédures non-discriminatoires sont mises en place à l’égard des

représentants du personnel.

2. Mettre à disposition des salariés une cellule d’écoute,de

soutien et d’accompagnement psychologique : cette

cellule, constituée de psychologues, est totalement

indépendante de l’entreprise et accessible en permanence de

manière totalement anonyme, confidentielle et gratuite ;

3. Analyser les dispositifs de protection et de prévoyance et

les couvertures d’assurancede voyage et rapatriement dans

les pays ;

C’est dans ce contexte et dans le respect des législations en vigueur

dans chaque pays où le Groupe est implanté, que Sopra Steria a la

volonté d’instaurer un dialogue social constructif avec les

représentants du personnel. Ce dialogue porte sur des questions

relatives à la stratégie de l’entreprise, à la politique économique et

financière et à la politique sociale de l’entreprise.

4. Disposer d’un réseau d’acteurs pour agir au plus près du

terrain ;

5. Suivre et analyser les indicateurs d’absentéisme et

d’accidents du travail.

Les thèmes traités via ces accords collectifs permettent de renforcer

le sentiment d’appartenance des salariés, d’assurer la mobilisation

de tous autour du projet d’entreprise et de relever les défis de la

transformation.

Gouvernance

La Directrice Ressources Humaines Groupe s’appuie sur un réseau de

Directeurs de Ressources Humaines pays et/ou filiales. Chaque pays

et/ou filiale est soumis à la législation propre de son pays. Des

comités santé sécurité dans les pays veillent à l’application des

processus et des mesures spécifiques, déclinés au niveau local. Les

mesures concernent en particulier le bâtiment (sécurité du bâtiment,

mobilier, chauffage et climatisation…) et l’alimentation (cantine,

eau…).

Le Groupe promeut ces principes dans sa Charte éthique disponible

sur le site internet accessible à toutes les parties prenantes -

www.soprasteria.com, rubrique Ethique et conformité.

Gouvernance

Les relations sociales sont placées dans chaque pays sous l’autorité

du Directeur général et du DRH. Ils ont la responsabilité :

D’animer les points réguliers avec les partenaires sociaux afin de

répondre aux attentes sociales ;

Réalisations 2020

Formation et sensibilisation :

De mettre en place l’ensemble des instances légales en vigueur

dans le pays.

•

Sensibilisation Covid-19 (Groupe) : organisation de live events,

formation aux risques psychosociaux (RPS), guides ;

La gouvernance du Groupe se décline au travers des séquences de

pilotage régulières (hebdomadaires, mensuelles et annuelles)

auxquelles participent les DRH des différentes sociétés. L’objectif de

ces rencontres est de partager et de s’assurer de la cohérence des

orientations sociales avec la politique du Groupe.

•

Formations aux règles de sécurité et aux gestes de secours en

cas d’urgence : 94,4 % des salariés sont concernés par les

actions de formations pour prévenir les accidents et améliorer

la santé et la sécurité des salariés (Allemagne, Belgique,

Espagne, Etats-Unis, France, Inde, Italie, Luxembourg, Norvège,

Pologne, Royaume-Uni, Suède, Suisse et Tunisie) ;

Réalisations 2020

•

Sopra Steria a initié une nouvelle formation à destination de la

fonction ressources humaines sur la qualité de vie au travail.

Cette dernière est destinée à renforcer les compétences et la

capacité d’agir des salariés de cette fonction sur le sujet ;

56 signatures et déploiement d’accords sociaux structurants en

2020 vs 49 en 2019 ;

326 accords en vigueur en 2020 vs 291 en 2019 ;

74,2 % de collaborateurs couverts par une convention collective,

ou accords d’entreprise en 2020 vs 71,8 % en 2019 .

Parcours de formation santé et sécurité : 1 245 collaborateurs

formés (41,8 % périmètre : France).

Objectif 2021 : Le dialogue social reste un enjeu majeur pour

accompagner les évolutions du Groupe et réussir le déploiement des

nouveaux accords.

Cellule d’écoute psychologique : 82,2 % des salariés du

Groupe bénéficient du dispositif (Allemagne, Belgique, France,

Pologne, Royaume-Uni, Scandinavie, Inde) ;

Poursuivre l’analyse de la cartographie des assurances de

personne et prévention des pays (inclus couvertures sociales,

assurance capital décès, préretraites, retraites), analyse poursuivie

en 2021.

2.2.5. SANTÉ ET SÉCURITÉ

La Politique Santé et Sécurité au Travailde Sopra Steria est en

conformité avec les exigences réglementaires de chaque pays dans

lequel le Groupe est implanté. Elle s’inscrit dans une démarche

préventive des risques professionnels. Elle vise à préserver la santé et

la sécurité des salariés et des sous-traitants, améliorer leurs

conditions de travail et tendre au bien-être au travail. Les activités

du Groupe relèvent du secteur tertiaire. Elles ne comportent donc

pas d’activités à risque notamment en matière d’accidents du travail

qui restent liés aux aléas du quotidien (taux d’accident du travail

très bas).

112

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

Indicateurs

Au 31 décembre 2020, le groupe Sopra Steria comptait 45 960

collaborateurs (44 768 collaborateurs hors acquisitions 2020 contre

45 153 fin 2019), principalement basés en Allemagne, en Espagne,

en France, en Inde, au Royaume-Uni et en Scandinavie, périmètre

qui représente 89,4 % de l’effectif du Groupe.

2 maladies professionnelles reconnues par la CPAM (42,8 %

périmètre : France - organisme national de santé) ;

Le taux d’absentéisme reste stable : 2,5 % en 2020 vs 2,6 % en

2019 (42,8 % périmètre : France) ;

La baisse d’effectif hors acquisitions constatée sur le périmètre

Groupe est liée aux conséquences de la crise sanitaire sur l’économie

mondiale avec une baisse d’activité dans tous les secteurs. Les

répercussions de cette baisse d’activité ont été plus importantes

pour les centres de services en Inde et en Espagne, qui ont été

particulièrement impactés par les difficultés économiques que

traverse notamment le secteur aéronautique. A cela, vient s’ajouter

pour l’Inde la baisse des services BPS (Business Process Services)

délivrés pour le compte du secteur public au Royaume-Uni où ces

services ont été rapatriés à la demande des clients. Cela a entrainé

une hausse des effectifs au Royaume-Uni. Ces services ne peuvent

plus être délivrés en télétravail sur demande du client en Inde.

Le taux de fréquence des accidents du travail a baissé

significativement en 2020 : 1,26 % vs 2,47 % en 2019 (42,8 %

périmètre : France). Cette baisse est liée au confinement ;

Le taux de gravité est de 0,013 % en 2020 vs 0,033 % en 2019

(42,8 % périmètre : France). Cette baisse significative est

également liée au confinement ;

Objectif 2021 : L'objectif est de mettre à profit les initiatives

lancées en 2020 dans le contexte de la pandémie pour poursuivre le

déploiement d’outils communs et les partager au niveau du Groupe.

Un dispositif de formation et de sensibilisation sera progressivement

déployé auprès des collaborateurs afin de les mobiliser pour

identifier et signaler les risques et les accidents auprès d’un réseau

de référents.

La proportion des contrats permanents reste stable par rapport à

2019 (96,7 % en 2020 vs 96,1 % en 2019) et celle des contrats

temporaires baisse légèrement (2,9 % en 2020 vs 3,3 % en 2019

hors stagiaires). Cela confirme l’engagement du Groupe à proposer

depuis des années des emplois pérennes tout en favorisant

l’insertion professionnelle des jeunes en CDI et en alternance (100 %

des CDD sont en alternance en 2020 contre 96,1 % en 2019).

2.3. Autres informations sociales

2.3.1. SITUATION DE L’EMPLOI ET DES EFFECTIFS

Depuis plusieurs années, la croissance du Groupe s’appuie sur une

politique d’emploi volontariste fondée sur le recrutement de talents

et le développement des compétences des collaborateurs.

Le turnoverGroupe de 13,6 % en 2020 est en forte baisse (17,7 %

en 2019). Cette diminution s’explique par les conséquences de la

crise du Covid-19 sur l'économie.

Des opérations de croissance externe constituent également un

levier fort de développement du Groupe et d’accroissement de son

volume d’activité. Les différentes acquisitions en 2020 (1 192

collaborateurs) permettent au Groupe de proposer une réponse

globale aux besoins de transformation et de compétitivité de ses

clients.

En France, les licenciements représentent 2,4 % des sorties du

Groupe en 2020 vs 2,3 % en 2019 sur le périmètre France.

La pyramide des âges, ci-dessous, représente la répartition par sexe et

par âge des effectifs du Groupe (hors acquisitions). Elle reste stable

depuis trois ans, avec une très légère progression du contingent de

femmes, notamment parmi les 35-45 ans et 25-35 ans.

L’âge moyen des salariés en contrat permanent est de 38,7 ans en 2020 vs 37,8 ans en 2019 et leur ancienneté est de 7,7 ans en 2020 vs

7,1 ans en 2019. Ces deux indicateurs sont en légère hausse par rapport à 2019, liée notamment à la baisse du recrutement.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

113

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

La représentativité des femmes a légèrement progressé dans

l’effectif, 32,5 % en 2020 vs 32 % en 2019, dont 29,9 % vs

29,3 % en 2019 sur des postes d’ingénieurs, consultantes,

management de projets. Cette proportion de femmes reste

supérieure à celle du contingent de femmes dans les cursus

scientifiques (28 %). Des pays comme l’Espagne et le Royaume-Uni

sont en progression en raison d’une hausse du taux de femmes

recrutées dans ces pays.

D’une rémunération variable : pour encourager la performance

individuelle et collective pour une partie des équipes notamment

les managers, les commerciaux et les experts ;

D’un programme international d’actionnariat salarié Groupe pour

associer plus étroitement l’ensemble des collaborateurs à la

performance de l’entreprise.

Réalisations 2020

Les ratios présentés ci-dessous sont le résultat d’une politique

d’harmonisation des processus RH afin de favoriser l’équité sur

l’ensemble des pays du Groupe :

2.3.2. RÉMUNÉRATION

La politique de rémunération du Groupe est un levier de

management fondé sur la reconnaissance de la contribution de

chacun à la performance du Groupe et vient compléter les

législations locales en vigueur. Elle est basée sur un principe d’équité

et est adossée au dispositif d’évaluation annuelle individualisée de

l’ensemble des salariés. Les rémunérations proposées sont

conformes aux règles locales. Elles sont supérieures au salaire

minimum des pays où le Groupe est implanté quand il existe.

•

Ratio par rapport au 1 % des rémunérations les plus élevées du

Groupe (99,9 % Groupe hors stagiaires, alternants et

acquisitions) : 86,9 % des collaborateurs travaillent dans un

pays dont le rapport entre la moyenne des 1 % des salaires les

plus élevés et le salaire moyen se situe en dessous du ratio de

4,5, en hausse par rapport à 2019.

•

Ratio d’équité des dirigeants : Les informations sont

présentées dans la section "3.2. Ratios d'équité" du chapitre

"3. Gouvernement d'entreprise" du présent Document

d'enregistrement universel (pages 91 à 95).

Les principes relatifs à la composition de la rémunération et à son

évolution sont communs à l’ensemble du Groupe et s’articule

autour :

D’une rémunération fixe : en fonction du niveau de

responsabilité en cohérence avec le Référentiel Métiers Groupe ;

❙

RATIO ENTRE LA MOYENNE DES 1 % DES SALAIRES LES PLUS ÉLEVÉS ET LE SALAIRE ANNUEL MOYEN

2020*

(2019)**

(2018)***

Inférieur à 4,5

4,5≤ x ≤ 5

Supérieur à 5

86,9 %

13,0 %

0,0 %

85,5 %

14,4 %

0,2 %

84 %

16 %

0 %

99,9 % du Groupe, effectifs hors stagiaires, hors acquisitions

** 99,8 % du Groupe, effectifs, hors Cassiopae Tunisie, hors stagiaires hors acquisitions

*** 78 % du périmètre (Benelux, France, Inde hors Cassiopae, Italie, Royaume-Uni, Scandinavie) effectifs hors stagiaires et hors acquisitions

Le wellbeing a été un point d’attention majeur, la communauté

RH s’est préoccupée des conditions de travail de chacun des

collaborateurs, des dispositifs d’écoute et d’assistance ont été mis

en place ;

2.3.3. CONDITIONS ET ORGANISATION DU TRAVAIL

La politique du Groupe concernant l’organisation du travail favorise

un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et s’articule

autour d’un plan d’action décliné sur cinq axes :

La part des salariés à temps partiel dans le Groupe est de 6,1 %

en 2020 vs 5,9 % en 2019 : le temps partiel n’est jamais imposé,

il dépend du choix individuel du salarié et de la compatibilité avec

la vie du service ou des projets ;

Assurer un bon rythme de travail ;

Valoriser le travail quotidien ;

Promouvoir des façons saines de travailler ;

Le déploiement d’outils pour faciliter le télétravail : création de

guides pratiques à destination des collaborateurs et des

managers, des webinars sur l’ergonomie au travail ;

Manager les équipes avec bienveillance et authenticité ;

Promouvoir des styles de vie et un environnement sain.

Le télétravail s’est généralisé sur l’ensemble des pays du Groupe

pour restreindre les risques de propagation du virus Covid-19.

Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle :

instauration du droit à la déconnexion et mise en place du

télétravail sur l’ensemble des pays en raison de la crise sanitaire

(70,4 % en 2019) ;

Réalisations 2020

2020 a vu se mettre en place de nouvelles modalités de travail,

Programme Wellness SBS : 25 sessions de sport organisées à

distance, 90 collaborateurs en moyenne par session (5,7 %

périmètre : France, MEA, Benelux, Allemagne).

avec la crise Covid-19 et 100 % de nos collaborateurs en

télétravail dans le Groupe. Ces nouvelles modalités ont été

accompagnées de communication, de guides à destination de

managers et collaborateurs ainsi que de formation adaptées ;

114

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

Responsabilité Sociétale : associer

l’ensemble de nos parties prenantes

pour construire un avenir positif

Sopra Steria est un partenaire majeur de la transformation

numérique des grandes organisations. Dans un monde

en plein choc économique et social, il est essentiel de

développer des relations de confiance et un dialogue transparent

avec nos parties prenantes. Le Groupe a renforcé en 2020 ses

interactions avec ses parties prenantes en les associant à ses

engagements en faveur de l’environnement, de la diversité, de

l’égalité des chances et auprès des populations les plus fragilisées.

Le Groupe met également au service des enjeux de ses

clients l’ensemble de ses savoir-faire et outils développés pour son

programme environnemental.

3.1. Création de valeur

pour les parties prenantes

Dans une démarche où le collectif est essentiel, nous mobilisons nos

collaborateurs, nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs et la

société civile pour apporter des réponses durables. Ensemble, nous

voulons rendre l’innovation utile au plus grand nombre et avoir un

impact positif, de manière responsable et éthique sur la Société

dans son ensemble.

3.1.1. SYNTHÈSE DE LA CRÉATION DE VALEUR

POUR LES PARTIES PRENANTES

Sopra Steria est signataire du Pacte Mondial des Nations Unies, dans

la catégorie de reporting Global Compact Advanced et soutient les

10 principes du Pacte Mondial relatifs aux droits humains, aux

normes internationales du travail, à l’environnement et à la lutte

contre la corruption.

Grace à la pertinence de sa politique et les programmes associés sur

les grands enjeux sociétaux, le Groupe figure parmi les entreprises

les plus engagées et performantes en matière de Responsabilité

d’Entreprise.

Sopra Steria répond aux Objectifs de Développement Durable des

Nations Unies et couvre dans le domaine sociétal les ODD 1, 2, 3, 4,

5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 16 et 17.

Pour être une entreprise contributive et construire un monde

durable, Sopra Steria associe l’ensemble de ses parties prenantes

dans une approche collaborative, source de valeur pour chacun.

Dans le cadre de la crise Covid-19, les équipes du Groupe ont

travaillé avec l’ensemble de son écosystème pour développer des

solutions innovantes permettant la continuité d’activité de ses

clients et d’aider les personnes les plus fragilisées.

❙

SYNTHÈSE DES RECONNAISSANCES, ENGAGEMENTS ET INITIATIVES AU BÉNÉFICE DES PARTIES PRENANTES

À la 2 place du classement Grand Angle ESN et ICT 2020 de KPMG et Syntec Numérique.

Sopra Steria s’engage a devenir « Zéro émission nette» d’ici 2028.

EcoVadis Platinumen 2020 et dans le top 1 %des entreprises évaluées par EcoVadis pour la 2 année

consécutive.

Dans la A List du CDPpour la 4 année consécutive pour sa performance environnementale.

NelsonHall : classé parmi les leaders des services de conseil en Digital Experienceet reconnu leader

dans les services de courtage et d'orchestration des infrastructures Cloud.

ISGProvider Lens™ : Leader dans quatre domaines de l’étude dédiée au Public Cloud– Solutions

Services.

« Le Point – Entreprises les plus responsables de France » : 2 du secteur Informatique et Télécom.

Sopra Banking Software classé Numéro 1 des « Lending Solutions » et n° 3 des « Universal Banking

Solutions » du IBS Intelligence Sales League Table 2020.

Sopra HR Software intègre le « Multicountry Payroll Solutions PEAK Matrix

catégorie « Major contenders » pour ses solutions de paie multipays.

®d’Everest Group dans la

FID : Accélération du programme de Féminisation des instances dirigeantes.

Sopra Steria devient membre du ILOGlobal Business and Disability Network.

Certification Happy Candidatesen 2020 pour la 2 année consécutive.

Nouvelle labellisation Happy Trainees Franceen 2020.

Label Open Company Glassdoor.

Sopra Steria Norvège remporte le 1

prix GPTW - Great Place To Workpour la 4 année consécutive.

Sopra Steria Allemagne, Italie et Suisse obtiennent la certification GPTW.

+ 700 collaborateurs bénévoles engagés pour l’environnementà travers des réseaux Green Lights

(France) et Sustainabilty Champions(Royaume-Uni).

Deux plate-formes d’engagement solidairedes collaborateurs, en bénévolat ou mécénat de

compétence.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

115

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

Sopra Steria se positionne à la 2

Emploi France.

Sopra Steria est intégré aux indices suivants :

place du Grand Prix Humpact Emploi France 2020dans la catégorie

•

Euronext Eurozone ESG Large 80

Euronext Eurozone 300

Euronext Vigeo Europe 120

Euronext Vigeo Euro 120

CDP EnvironmentESG FR EW

Euronext CDP Environment FR EOGE

Euronext CDP EnvironmentFR EW

Ethibel Sustainability Index (ESI) Excellence Europe

Ethibel Sustainability Index(ESI) Excellence VM

Gaia Index.

50 startups intégrées à notre proposition de valeur en Europe via le programme Sopra Steria Ventures

Signature par Sopra Steria Next de la Charte de l’Institut du Numérique Responsable

Partenariats avec les meilleurs éditeurs du marché : Axway, AWS, Dassault Systèmes, Google, IBM,

Microsoft, Orange, Oracle, OVH, PEGA, SAP et Salesforce.

Partenariats avec des universités et instituts de rechercheautour de projets d’innovation

Mécène principal de la chaire « Digital, gouvernance et souveraineté » de Sciences Po.

Mécène de la chaire « Cybersécurité et Souveraineté Numérique » de l’IHEDN.

+72 %du volume d’achat du Groupe couvert par l’évaluation RSE EcoVadis des fournisseurs.

Noté A au 2020 CDP Supplier Engagement Leader pour sa performance dans l'engagement de ses

fournisseurs en faveur du climat.

Achats inclusifs avec le recours au STPA – Secteur du travail protégé et adapté (France).

Accès facilité aux fournisseurs intégrant des critères diversité et égalité des chances.

Objectif SBTiintégrant des engagements fournisseurs pour l’environnement.

Intégration au programme « Zéro émission nette »de nos achats de biens et services qui font partie de

la chaîne d'approvisionnement.

+ 160 projets de soutien aux communautés locales et aux territoires.

+ 1 100 bénévoles engagés dans des programmes de solidarité.

+ 540 000participants à la Grande Cause Environnement de Make.orgdont Sopra Steria est

partenaire fondateur.

Trois projets lauréats du Challenge Innovation Awardsde Sopra Steria Group soutenus par la Mission

Handicap.

Deux projets numériques en faveur de l’environnement lauréats du Grand Prix Entreprendre pour

demain de la Fondation Sopra Steria-Institut de France.

Contribution directe et indirecte aux 17 ODD des Nations Unies.

Présidence du Club GC Advanced du Global Compact Franceet présidence de l'Advisory Boarddu

Global Compact Norvège.

Membre du groupe de travail « Technologies de rupture et économie numérique » de l’IEMA - Institute of

Environmental Management Assessment.

partenariat, l’engagement et le professionnalisme. Ce baromètre

sera renouvelé début 2021 sur l’ensemble du périmètre du Groupe.

3.1.2. COMITÉ CONSULTATIF

Le CR Advisory Board est un comité consultatif composé de

personnalités externes n’ayant pas d’intérêt financier ni commercial

avec le Groupe. Par leur expérience et leurs expertises sur les grands

Suite aux situations de confinement liées à la crise sanitaire, le

Groupe a accompagné ses clients pour leur permettre d’adapter

rapidement les modes de travail. L’agilité des équipes Sopra Steria,

la rapidité d’intervention et la qualité des prestations exploitant tout

le potentiel du numérique ont permis de maintenir de bons niveaux

d’activité. Les réponses apportées par le Groupe aux différents

contextes ont été saluées très positivement par les clients renforçant

ainsi le rapport de confiance et de proximité.

sujets

couverts

par

Responsabilité

d’Entreprise,

ces conseillers apportent un éclairage indépendant et pertinent

pour challenger et faire progresser la démarche du Groupe. Les

informations sont présentées dans la section n° 1.1.2. « Une

gouvernance Responsabilité d’Entreprise au service des enjeux du

Groupe » du présent chapitre (pages 102 à 104).

3.1.3. SATISFACTION CLIENTS

3.2. Innovation et partenariats

stratégiques

Nous sommes un partenaire de confiance pour nos clients et nous

leur apportons le meilleur des technologies pour développer des

solutions innovantes. Grâce à un réseau composé des meilleurs

experts, de startups et de partenaires technologiques majeurs nous

coconstruisons des solutions durables au service des enjeux de

performance de nos clients

La primauté du service au client est une des valeurs essentielles de

Sopra Steria et assurer la satisfaction des clients constitue un enjeu

majeur. Combinant valeur ajoutée, innovation et performance des

services proposés, le Groupe accompagne ses clients dans leur

transformation numérique et les aide à faire le meilleur usage du

numérique.

Afin de compléter les dispositifs d’interaction réguliers déjà en place

avec ses clients, le Groupe a lancé fin 2019 - début 2020 sur ses

principaux pays, un nouveau baromètre « Customer Voice » afin

qu’ils s’expriment sur la qualité de leur relation avec le Groupe. Plus

de 200 clients ont donné leur avis au travers de plus de 480

entretiens. Les qualités majeures retenues ont plus particulièrement

concerné les compétences, l’écoute, la proactivité, la relation de

3.2.1. LE CODESIGN, POUR MOBILISER

L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Le développement d’une approche collaborative favorise la

créativité. Elle permet de concevoir des services, des usages,

des processus, des organisations et l’élaboration de stratégies

116

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

communes. En impliquant des experts métier, des utilisateurs finaux

équipes Sopra Steria un haut niveau de compétences sur les

meilleures solutions et technologies du marché. Cela nous permet

d’offrir à nos clients une efficacité optimale dans la mise en œuvre

des projets dans une démarche de co-innovation, d’industrialisation

et de RD.

et des experts techniques, cette démarche raccourcit les étapes de

conception. Elle optimise les processus et favorise l’accès du

numérique au plus grand nombre.

3.2.2. LESꢁDIGILABS POUR DÉVELOPPER

LAꢁCO-INNOVATION NUMÉRIQUE

Ces alliances nous permettent d’intégrer des expertises et des

solutions de nos partenaires au service du numérique durable. Cela

peut concerner les calculateurs d’empreinte environnementale, des

outils d’écoconception, le développement de solutions d’Intelligence

Artificielle au service de l’environnement.

Laꢁco-innovation numérique est source de création de valeur dans

un contexte de révolution du numérique. Elle associe les équipes

Sopra Steria et des clients autour des technologies comme la Réalité

Virtuelle, la Réalité Augmentée, l’Internet des Objets, l’Intelligence

Artificielle, laꢁData Science, laꢁBlockchain, la Robotique, la Mobilité,

la Cybersécurité… Cette démarche est portée par les DigiLabs,

espaces dédiés à l‘innovation ainsi que par lesꢁcentres d’expertise

pour faire émerger des solutions innovantes. Enꢁ2020, Sopra Steria

comptait 22ꢁDigiLabsꢁrépartis dans les grandes zones géographiques

du Groupe.

Parmi les partenaires stratégiques du Groupe on peut citer Axway,

AWS, Dassault Systèmes, Google, IBM, Microsoft, Orange, Oracle,

OVH, PEGA, SAP et Salesforce.

Pour exemple, dans le cadre de la crise sanitaire, les équipes ont

développé avec Salesforce, une solution innovante, Q@Home.

Celle-ci permet de préréserver en ligne un créneau horaire pour se

rendre dans des magasins, restaurants, bureaux de poste ou dans

des pharmacies dans un cadre organisé de distanciation sociale.

3.2.3. NEXT, UN ESPACE DÉDIÉ À UNE NOUVELLE

EXPÉRIENCE CLIENT

3.2.5. SOPRA STERIA VENTURES : CONSTRUIRE

UN ÉCOSYSTEME NUMÉRIQUE INNOVANT

EN EUROPE

Ouvert en mai 2019, le NEXT est un espace de premier plan dédié à

l’échange et à la coconstruction. Nous accompagnons nos grands

clients pour dénouer une situation, explorer de nouvelles idées, et

concevoir les réponses à leurs attentes.

Sopra Steria maîtrise les enjeux stratégiques de chacun des grands

secteurs d’activités qu’il adresse. Le Groupe se positionne ainsi

comme architecte intégrateur de solutions innovantes.

Installée au cœur de Paris sur près de 1 000 m , l’équipe du NEXT

accompagne la mise en œuvre d’évènements clients à forts impacts

pour engager des transformations durables. Cela concerne les

études de faisabilité, le cadrage de programme, la définition de

modèle d'affaire ou la conception de nouveaux produits ou services.

Sopra Steria Ventures travaille avec plus de 50 startups en les

intégrant à des projets, en investissant de façon directe dans leur

capital ou via des fonds d’investissement dans des domaines ciblés,

ou encore via la création d’une joint venture.

Ces collaborations soutiennent les solutions de nos entités

spécialisées dans l’édition de logiciels que sont Sopra Banking

Software, Sopra HR Software et Sopra Real Estate Solutions. Elles

portent également sur les enjeux métiers de nos grands secteurs

d’activités, sur des domaines d’expertise ou des technologies

émergentes.

3.2.4. UNE STRATÉGIE DE PARTENARIAT AVEC

LES MEILLEURS ÉDITEURS DU MARCHÉ

Afin de répondre aux besoins de ses clients en particulier dans la

transformation numérique, Sopra Steria est partenaire des plus

grands éditeurs de logiciels et acteurs technologiques du marché.

Enfin, avec Sopra Steria Ventures, le Groupe confirme sa position en

matière de souveraineté numérique en France et en Europe en

soutenant exclusivement des startupseuropéennes.

Fondés sur une proximité au quotidien et une gouvernance avec des

responsables dédiés, coordonnés au niveau Groupe par

un Corporate Alliance Officer, ces partenariats assurent aux

❙

MOBILISER LA SOCIÉTÉ CIVILE AVEC MAKE.ORG :

Fin 2019, Sopra Steria a rejoint, comme partenaire fondateur, la

Grande Cause Environnement « Comment agir ensemble dès

maintenant pour l’environnement ? », lancée par Make.Org.

Cette cause a pour ambition de mobiliser la société civile et les

citoyens dans la lutte contre le changement climatique et la

préservation de l’environnement. Make.Org est une plate-forme

indépendante et citoyenne d’engagement et de collaboration

massive de la société civile. Son objectif est de créer des impacts

directs, systémiques et déterminants, en fédérant une coalition

d'acteurs : entreprises, fondations, associations, institutions,

médias, écoles/universités, citoyens. La Grande Cause

Environnement implique Sopra Steria et ses collaborateurs, pour

passer de l’idée à l’action en trois ans. Plus d'un demi-million de

citoyens a participé à la consultation, dont près de

3000 collaborateurs Sopra Steria, avec 2,3 millions de votes pour

13 600 propositions émises. De fortes attentes de la société civile

autour de consensus engageants ont été réparties en sept axes :

déchets, énergie et ressources, nature et biodiversité, alimentation

et agriculture, transports, éducation, politique fiscale. Afin de

piloter la phase de transformation, Sopra Steria a mis à disposition

de Make.Org un consultant en organisation, expert des secteurs

de l’énergie et de l'environnement pendant sept mois. Les travaux

de cette phase ont permis d’identifier, d'animer et de piloter la

coconstruction d’une dizaine de projets concrets et pérennes, avec

les autres partenaires de la Grande Cause Environnement. Une

dizaine de collaborateurs Sopra Steria a également pris part aux

ateliers de transformation, en vue de l’élaboration du plan

d’actions.

L’annonce publique du plan d’actions est prévue en mai 2021.

Cette dernière phase, permettra de lancer les projets retenus. Les

projets seront pilotés, mis en oeuvre et mesurés avec les

partenaires, pour avoir un véritable impact dans la Société

française. Le Groupe associera également ses collaborateurs à la

mise en œuvre de ces projets au travers du mécénat de

compétences.

En s’impliquant pleinement dans la Grande Cause Environnement

de Make.Org, Sopra Steria veut renforcer son engagement en

faveur d’un numérique responsable, sur des enjeux à la fois

sociétaux et environnementaux.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

117

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

d’accompagner la construction et la défense de cette souveraineté

numérique.

3.2.6. SUPPORT À LA RECHERCHE

ET AUX INSTITUTIONS ACADÉMIQUES

C’est ainsi que, dès 2019, le Groupe a fait le choix d’être le

mécène principal de la chaire « Digital, gouvernance et

souveraineté » de Sciences Po. À travers cet engagement, nous

encourageons les travaux de recherche et d’enseignement de la

chaire afin de redéfinir la notion de souveraineté, d’aborder ses

mutations et ses nouveaux cas d’application dans un contexte de

transformation numérique. Depuis sa création, la chaire a

notamment publié des éléments de réflexion sur les mutations de la

souveraineté, des études relatives à l’impact de la crise sanitaire sur

les acteurs du numérique et sur la régulation, des analyses sur la

fiscalité du numérique, la Blockchainet la fracture numérique. Elle a

également organisé des cycles de conférences sur la Blockchain et

les cryptomonnaies en même temps que deux conférences

annuelles.

Intelligence Artificielle

Suite au rapport Villani, le gouvernement a lancé un plan IA

(Intelligence Artificielle). Ce plan comporte plusieurs initiatives dont

la création de quatre Instituts Interdisciplinaires d’Intelligence

Artificielle (3IA) et d’un Grand Défi relatif à l’IA de Confiance. Sopra

Steria participe à ces deux initiatives. Le Groupe est ainsi partenaire

du 3IA Toulousain qui vise à rendre possible l’utilisation de l’IA pour

les applications critiques pour l’humain. Les sujets de recherche

concernent l’acceptabilité de l’IA, y compris au plan social, la

certification de véhicules et la collaboration homme/robots destinés

à l’industrie 4.0.

Le Grand Défi IA de Confiance vise à construire une plate-forme qui

industrialisera des composants permettant d’assurer la confiance

dans l’usage de l’IA. Il s’appuiera notamment sur les résultats

d’ANITI (Artificial and Natural Intelligence of Toulouse Institute),

Sopra Steria est également mécène de la « Chaire Cybersécurité et

Souveraineté Numérique » de l’IHEDN, dont les travaux portent sur

les enjeux de maîtrise des données, sur la cartographie de

la Datasphère, ainsi que sur les enjeux juridiques.

l’un

des

Instituts

Interdisciplinaires

d’Intelligence

Artificielle auquel contribue le Groupe. Sopra Steria réalisera cette

plate-forme au sein d’un consortium de 10 partenaires industriels

et technologiques.

Par ailleurs, Sopra Steria est également membre fondateur du

« Campus Cyber » et membre actif de l’association « Pôle

d’Excellence Cyber ».

Les résultats seront applicables à tous les secteurs et verticaux du

Groupe.

Au travers de ces participations, nous contribuons à la constitution

d’un écosystème de la cybersécurité en France et en Europe.

Autres initiatives internationales

Les entités du Groupe en Allemagne, Belgique, Espagne, France,

Norvège et au Royaume-Uni collaborent régulièrement à des projets

d’innovation avec des instituts de recherche et des universités. Elles

contribuent notamment à des travaux d’éducation et de recherche,

intègrent des chercheurs à leurs projets et développent des solutions

innovantes.

3.3. Le numérique responsable

3.3.1. L’EXPLORATOIRE : LE DO TANK

POUR UN NUMÉRIQUE RESPONSABLE

Créé par Sopra Steria NEXT en 2020, l’Exploratoire est un do tank

dédié aux questions que soulèvent les transformations qui

s’imposent aux entreprises et aux organisations en matière

d’éthique, de confiance et de Responsabilité d’Entreprise. Il explore

les futurs possibles en se gardant de tenir un discours prophétique

sur ce que sera le monde de demain.

En Norvège, Sopra Steria travaille avec l’Hôpital Universitaire d’Oslo

sur la solution Holocare. Ces travaux portent sur la recherche et le

développement d’une nouvelle visualisation holographique des

images qui seront utilisées par les équipes médicales en chirurgie. En

Allemagne, des collaborateurs bénévoles ont développé une

perceuse connectée avec l’Université de Dortmund, comme vitrine

des apports de l’Internet des Objets. Au Royaume-Uni, Sopra Steria

contribue à des travaux sur le prix carbone et à des groupes de

travail sur les technologies de rupture et l’économie numérique. Au

Bénélux, Sopra Steria participe à des groupes de travail autour de

l’IA et l’éthique, l’IA et la santé et l’IA et les services publics. En

Espagne, Sopra Steria a organisé des collectes de fonds pour

financer la recherche sur la Covid-19 de l’institut IGTP. En France, le

Groupe collabore avec l’Université de Technologie de Compiègne à

une thèse sur la « Science de la donnée au service du Bâtiment et

de ses Occupants ».

Sa vocation est de faire émerger, partager et diffuser les bonnes

pratiques en mobilisant des écosystèmes d’acteurs : cercles

professionnels, écoles, clients du Groupe, institutions, fondations...

Il dessine des approches et des méthodes pour intégrer les questions

éthiques au cœur de la décision et de l’action.

Pour faire émerger ces solutions concrètes, L’Exploratoire se donne

trois objectifs :

Penser globalement les différents enjeux d’éthique, de confiance

et de Responsabilité d’Entreprise pour mieux appréhender, dans

une approche holistique, la complexité des transformations à

conduire ;

Dédier à ces réflexions un espace unique où elles puissent être

développées et confrontées, dans une logique de dialogue ouvert

et de coopération ;

3.2.7. DES ENGAGEMENTS AU SERVICE

DE LA SOUVERAINETÉ NUMÉRIQUE

La souveraineté numérique recouvre des enjeux complexes,

tels que la menace que l’extraterritorialité du droit américain fait

peser sur nos données, la manipulation de l’opinion par les fausses

informations, ou encore la récupération des données à caractère

personnel à des fins commerciales. Ce sont autant de violations

des valeurs françaises et européennes. Différents grands pays, dont

la France, affirment leur volonté de souveraineté numérique, parce

que celle-ci est menacée. Des initiatives sont prises pour la défendre

ou la renforcer à l’échelle nationale et européenne.

Promouvoir le partage d’expérience et l’expérimentation afin

d’inciter à la mise en action des solutions que l’Exploratoire fait

émerger.

Les travaux de L’Exploratoire se structurent autour de cinq axes : la

confiance, l’éthique, la souveraineté, l’agilité et l’esprit « entreprise

plate-forme ».

Il se saisit de questions concrètes, au cœur des préoccupations de la

Société et du monde de l’entreprise. Il déploie ses travaux sous

différentes formes : notes d’analyse, enquêtes d’opinion et

enquêtes décideurs, événements physiques et numériques, projets

d’expérimentation. Son ambition est d’explorer, avec un écosystème

ouvert, des solutions opérationnelles au service des organisations.

Sopra Steria a fait le choix de s’aligner sur ces initiatives, aux côtés

des acteurs étatiques et institutionnels, de partager ces enjeux et

118

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

40/100, il n’est pas conforme. Dans ce cas, le fournisseur est invité à

3.3.2. SOUTIEN AU DÉPARTEMENT « HUMANISME

s’appuyer sur les points d’amélioration identifiés lors de son

évaluation pour mettre en place un plan d’actions correctives qui

sera réévalué lors de la prochaine campagne.

NUMÉRIQUE » DU COLLÈGE DES BERNARDINS

Le Groupe est associé depuis cinq ans au Collège des Bernardins,

haut lieu de rencontres et d’échanges, dans le cadre de son

département, «ꢁHumanisme Numériqueꢁ», dédié aux enjeux

sociétaux du numérique. Le Groupe apporte son expérience d’acteur

du numérique pour enrichir la réflexion et les travaux. Ceux-ci sont

conduits avec des chercheurs, des scientifiques, des experts, des

anthropologues et de grandes entreprises afin de partager un

regard croisé sur ce sujet essentiel pour le futur de l’Humanité.

3.4.2. PRINCIPALES RÉALISATIONS ET RÉSULTATS

2020

Signature de la charte fournisseur

La nouvelle charte fournisseur Groupe a été déployée depuis 2019 à

l'ensemble du Groupe.

En France, le dispositif de recueil de la charte fournisseur Groupe

3.4. Achats responsables

Aligner la chaîne d’approvisionnement sur les enjeux de

Responsabilité d’Entreprise

signée par les fournisseurs a été étendu. 1 308 fournisseurs ont

ainsi signé cette charte, soit 35,5 % de la totalité des

fournisseurs France inscrits sur la plate-forme au

31 décembre 2020.

Au Royaume-Uni, les campagnes de signature de la charte

fournisseur se sont poursuivies pour atteindre 539 fournisseurs

cibles représentant 46 % de la dépense globale.

3.4.1. PROGRAMME D’ACHATS RESPONSABLES

Les risques associés à la chaîne d’approvisionnement ne constituent

pas un des principaux facteurs de risque pour Sopra Steria au regard

de la cartographie des risques Groupe et du devoir de vigilance. Les

informations sont présentées dans la section n° 5.6. « Devoir de

vigilance et plan de vigilance » du présent chapitre (pages 134

à 136).

Evaluation EcoVadis

Le Groupe s'est engagé depuis 2015 à évaluer ses fournisseurs et

évalue ses fournisseurs cibles ayant une dépense annuelle de plus de

150 K. En 2020, les nouvelles campagnes d’évaluation par

EcoVadis ont été élargies à 540 fournisseurs sollicités dont 145

internationaux (Royaume-Uni, Belgique, Allemagne, Espagne, Inde).

Ces 540 fournisseurs représentent plus de 72 % de la dépense

globale du Groupe en 2020 et les fournisseurs effectivement évalués

représentent déjà 43 % de la dépense du Groupe. 327 fournisseurs

sont évalués par EcoVadis et 124 en cours d’évaluation. Letaux de

participation à l’évaluation est de 83 % (incluant les fournisseurs en

cours d’évaluation).

Le programme d’achats responsables vise à aligner la chaîne

d’approvisionnement aux enjeux du Groupe. Ce programme prend

en compte la gestion des risques associés en intégrant des exigences

sociales, environnementales et éthiques très fortes.

Le Groupe intègre progressivement les enjeux de décarbonation de

sa chaîne d’approvisionnement dans le cadre de son engagement

d’être « Zéro émission nette » dès 2028. Il s’agit d’accroître la part

des fournisseurs qui mettent en œuvre une stratégie bas carbone

pour réduire l’impact carbone des activités indirectes du Groupe.

Le score moyen des fournisseurs Sopra Steria évalués est de

56,5/100, alors que le score moyen de l’ensemble des

fournisseurs des clients EcoVadis est de 42,9/100.

Depuis 2019, 100 % des entités intègrent une démarche d’achats

responsables et sont soumises aux procédures achats Groupe.

En 2020, la prise en compte de critères Responsabilité d’Entreprise

dans les achats a été renforcée par un pilotage Groupe.

67 % des fournisseurs réévalués en 2020 ont progressé avec une

moyenne de 3 points supplémentaires.

Le Groupe a reçu la note A au 2020 CDP Supplier Engagement

Leader pour sa performance dans l'engagement de ses fournisseurs

en faveur du climat.

Le score moyen des fournisseurs non conformes aux attentes

Sopra Steria, évalués en 2019 par EcoVadis a progressé

en 2020.

Aucun fournisseur évalué ou réévalué en 2020 n’a obtenu de

score inférieur ou égal à 24/100 qui correspond au seuil d’alerte.

La charte fournisseur

Les fournisseurs doivent signer la charte fournisseur Groupe pour

valider leur adhésion à ses principes. Cette charte intègre des

exigences concernant l’éthique des affaires, le respect des droits

fondamentaux de la personne et de l’environnement et le respect

des réglementations en vigueur.

Les acheteurs et autres acteurs essentiels de la chaîne

d’approvisionnement ont fait l’objet en 2020 d’une campagne

de sensibilisation et de formation à la méthode d’évaluationde la

plate-forme EcoVadis.

Achats solidaires et inclusifs

Le mécanisme d’évaluation

En France, le Groupe a recours à des services dans le secteur

L’évaluation des fournisseurs est effectuée via la plate-forme

EcoVadis. L’évaluation intègre différents sujets : social et droits

humains, éthique des affaires, environnement et chaîne

d’approvisionnement. Pour les fournisseurs ayant un score égal ou

inférieur à 24/100, une alerte est déclenchée par EcoVadis. Ce score

concerne la note globale et/ou la note du module « éthique des

affaires ». Le fournisseur est alors contacté par la Direction Achats

Sopra Steria pour mettre en place les actions correctives nécessaires

et se soumettre à une nouvelle évaluation EcoVadis dans un délai de

trois mois.

adapté ou protégé qui emploie des travailleurs en situation de

handicap. Les informations sont présentées dans la section

n° 2.2.3. « Diversité et égalité des chances » du présent chapitre

(pages 109 à 111).

Au Royaume-Uni, des initiatives sont en place pour favoriser

l’accès de fournisseurs « SME » (Small Medium Enterprises),

woman ownedet diverse ownedà la chaîne d’approvisionnement

du Groupe.

Réduction de l’impact environnemental de la chaîne

d’approvisionnement

Lorsque le score global EcoVadis est supérieur ou égal à 45/100, il

est conforme aux attentes exprimées dans la politique d’achats

responsables. Si le score global et/ou celui de l’un des quatre

modules (social et droits humains, éthique des affaires,

environnement et chaîne d’approvisionnement) est inférieur à

Les engagements du Groupe validés par le SBTi – Science Based

Targets initiative, sont alignés sur une trajectoire de 1,5°C de

limitation de la hausse de la température moyenne mondiale. Cet

engagement inclut la réduction des émissions de GES de la chaîne

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

119

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

d’approvisionnement. Sopra Steria s’est également engagé

en 2020 à atteindre « Zéro émission nette » dès 2028. Les

informations sont présentées dans la section n° 4.1.2.

« Objectifs environnementaux » du présent chapitre (page 122).

société civile. La Fondation, qui fêtera ses 20 ans en 2021, est une

formidable aventure collective et humaine, partagée par les équipes

et les collaborateurs bénévoles qui s’impliquent au quotidien.

3.5.1. QUELQUES FAITS MARQUANTS

Mesure du taux de fournisseurs ayant des objectifs de réduction

des émissions de gaz à effet de serre. Les informations sont

présentées dans la section n° 4.3.4. « Réduire les émissions de

GES provenant de nos activités » du présent chapitre (pages 126

à 128).

Des actions et un collectif engagé pour un impact durable

162 projets soutenus

+ 1 100 bénévoles

9 clients/partenaires associés

Achat de contrats d’énergie renouvelable directement auprès des

fournisseurs, achat de certificats internationaux d’énergie

renouvelable (Garanties d’Origine et I-REC). En 2020, ces

certificats et achats directs permettent de couvrir en énergie

renouvelable 95 % de la consommation électrique des bureaux

et des Data Centers sur site du Groupe. Les informations sont

présentées dans la section n° 4.3.3. « Augmenter la part

d’énergies renouvelables » du présent chapitre (page 125).

347 associations et écoles soutenues

+ 54 000 enfants accompagnés dans 49 écoles en Inde

755 étudiants indiens bénéficiant de bourses d’enseignement

supérieur dans le cadre du Sopra Steria Scholarships Programme.

3.5.2. UNE POLITIQUE ACTIVE ASSOCIANT

L’ENTREPRISE, LES COLLABORATEURS

ET LA SOCIÉTÉ CIVILE

Achat de papier labellisé écoresponsable. Les informations sont

présentées dans la section n° 7.2. « Synthèse des indicateurs

environnementaux » du présent chapitre (page 148).

Pour conduire cette politique, mobilisant plus de

1 100 collaborateurs dans tous les pays, Sopra Steria s’appuiesur :

3.4.3. PRINCIPAUX OBJECTIFS 2021

Un réseau de 23 référents pays, animés et coordonnés au niveau

du Groupe, qui mettent en oeuvre les actions ;

Réévaluer via EcoVadis les fournisseurs cibles, représentant 50 %

de la dépense globale 2020.

Deux Fondations en France et en Inde, avec dans ce dernier pays

un important programme éducatif et solidaire ;

Mobiliser les acteurs des achats responsables pour interagir avec

les fournisseurs et atteindre un taux de réponse EcoVadis d’au

moins 80 %.

Des mécénats et des partenariats développés avec des organismes

d’intérêt général ;

Mobiliser les fournisseurs pour les aider à améliorer leur score lors

Des actions de solidarité et des événements de collecte de fonds

de l'évaluation 2021 par EcoVadis, notamment ceux qui étaient

non conformes aux attentes Sopra Steria lors de l’évaluation

2020.

dans plusieurs pays, qui engagent les collaborateurs et viennent

compléter la politique du Groupe ;

Le Community Day, une campagne de solidarité annuelle du

Poursuivre l'industrialisation du recueil de la charte fournisseur

Groupe signée par les fournisseurs.

Groupe, visant à sensibiliser les collaborateurs aux différentes

actions menées auprès des communautés et à valoriser le

bénévolat. Les nombreux bénévoles et les responsables des entités

pays se sont particulièrement mobilisés en 2020 pour l’accès au

numérique et à l’éducation des publics les plus impactés par la

crise.

3.5. Solidarité et mécénats

Un engagement historique du Groupe pour une société

numérique inclusive et solidaire

3.5.3. UN CADRE D’ACTION GROUPE POUR

DES ACTIONS À FORT IMPACT DANS LA DURÉE

Sopra Steria a engagé depuis de nombreuses années un important

programme de solidarité auprès de publics fragilisés pour leur

donner accès à l’éducation, au numérique, à l’emploi et pour le

droit à l’Eau.

Donner accès à l’éducation et favoriser l’emploi

En Inde, le programme éducatif,déployé depuis de nombreuses

années, a pour objectif de lutter contre la pauvreté, dans un pays

aux fortes disparités. Ce programme s’adresse principalement aux

enfants issus de milieux ruraux pauvres et notamment aux filles,

dans des écoles à proximité des sites de l’entreprise.

La situation inédite liée à la crise du coronavirus en 2020 a renforcé

la numérisation d’un grand nombre d’activités et mis en avant le

rôle prépondérant du numérique pour créer des liens. Mais elle a

également exacerbé les inégalités face à l’accès au numérique pour

les personnes qui en sont le plus éloignées. L’engagement

historique du Groupe pour une société numérique inclusive et

solidaire est plus que jamais d’actualité. De nombreux

collaborateurs se sont mobilisés dans tous les pays avec le soutien

du Groupe autour d’actions variées : collectes de fonds, volontariat

auprès d’associations, participation à des hackatons et tant d’autres

initiatives...

Plus de 54 000 enfants et jeunes, dans 49 écoles du primaire au

lycée, bénéficient de ce programme éducatif complet. Ils sont

accompagnés dans leur parcours scolaire par des centaines de

bénévoles de Sopra Steria.

Pour permettre aux élèves issus d’écoles soutenues par le Groupe

de poursuivre leurs études supérieures, Sopra Steria a mis en

place le Sopra Steria Scholarships Programme. Ce programme est

financé par la majorité des pays du Groupe. Depuis 2006,

755 étudiants boursiers ont bénéficié de ce programme, avec

106 nouveaux étudiants inscrits en 2020.

En tant qu’acteur majeur du numérique opérant dans de nombreux

pays, Sopra Steria conduit des actions solidaires ayant un impact

positif et durable pour la Société, notamment concernant l’inclusion

numérique. Ces actions ont pour objectif de favoriser l’intégration

sociale et professionnelle des personnes les plus fragiles mais aussi

d’agir pour la préservation de l’environnement. Au cœur du

programme d’actions du Groupe, la Fondation Sopra Steria-Institut

de France et l’ensemble des entités du Groupe concrétisent ces

engagements autour de projets qui associent les collaborateurs et la

Dans les autres pays du Groupe, des projets divers ont pu se

poursuivre, malgré la crise :

Des actions de sensibilisation auprès des jeunes sur les risques liés

à l’utilisation d’Internet, avec le programme Are you sure en

Norvège et Child Focusen Belgique, mobilisant des collaborateurs

bénévoles dans les écoles ou à distance grâce à des vidéos ;

120

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

Un partenariat avec la Fondation Balia en Espagne pour favoriser

l’employabilité des femmes en risque d’exclusion ;

services numériques à destination de personnes en situation de

précarité et de leurs accompagnants sociaux. La Fondation a

récompensé en 2020 les lauréats du Prix Entreprendre pour

Demain, à destination des étudiants et des jeunes entrepreneurs.

Pendant la crise, des dons importants ont permis de soutenir 4

organismes d’intérêt général qui ont lancé des initiatives vis-à-vis

des publics les plus impactés : la Fondation Make.org, la Fondation

Simplon, l’association Vendredi et les Maisons d’Enfants de la Côte

d’Opale.

De nombreuses autres initiatives locales soutenues par des

collaborateurs bénévoles complètent ces actions en faveur de

l’éducation.

Développer l’accès au numérique pour tous

Pour rendre le numérique accessible à tous, les initiatives locales ont

pu se poursuivre avant ou pendant la crise du coronavirus, avec des

clients, des partenaires et des collaborateurs.

En Norvège, Sopra Steria continue de soutenir l’entrepreneuriat

social grâce aux compétences pro-bono de ses collaborateurs et de

dispenser des cours d’informatique pour des femmes immigrées.

Des actions de codage à destination d’enfants hospitalisés ont pu se

poursuivre à distance avec l’aide des bénévoles.

En France, la Fondation Sopra Steria-Institut de France a soutenu,

en 2020, 17 projets numériques solidaires à dimension sociale ou

environnementale parrainés par des collaborateurs. À titre

d’exemple, l’association Adiléos met à disposition un portail de

Des plate-formes d’engagement collaborateurs

Pendant la crise du coronavirus, de nombreux collaborateurs ont souhaité participer à des missions d’intérêt général. Le Groupe a mis en

place des plate-formes numériques pour soutenir et gérer l’engagement des collaborateurs en France et au Royaume-Uni. En France, les

20 000 collaborateurs peuvent ainsi s’engager sur la plate-forme Vendredi, en mode bénévolat ou mécénat de compétences, auprès de

plus de 500 associations. Au Royaume-Uni, une plate-forme numérique Tech for Good Huba également été lancée au second semestre

2020. Elle permet de faciliter les actions de collecte de dons et le bénévolat des collaborateurs au bénéfice de centaines d’associations.

Le Prix Entreprendre pour Demain

Le Prix Entreprendre pour Demain de la Fondation Sopra Steria-Institut de France a pour but de soutenir l’engagement solidaire des jeunes

générations. Il récompense des solutions numériques qui permettent de répondre à des enjeux sociétaux. Les lauréats étudiants et jeunes

entrepreneurs bénéficient d’un mécénat financier et d’un accompagnement opérationnel pour mener à bien leurs projets, avec l’aide de

marraines ou parrains du Groupe. En 2020, le Prix « Le numérique responsable au service de la planète », était parrainé par Luc Hardy,

explorateur et tech investorengagé pour la protection de l’environnement. Le prix étudiant a été attribué à l’équipe FarmIA de Télécom

Sud Paris pour un projet d’agriculture intégrant l’Intelligence Artificielle. Le prix jeunes entrepreneurs a été attribué à l’équipe Opopop

pour son projet de réduction des emballages liés au e-commerce. En 2021, le Prix Entreprendre pour Demain aura pour thème «

Numérique et fragilités humaines ».

PartenariatsTech for Good

Le programme « Tech for Good », lancé au Royaume-Uni en 2019, s’est poursuivi pour soutenir des initiatives d’intérêt général dans le

domaine de l’entrepreneuriat et de l’innovation. Début 2020, une importante compétition a été lancée dans 15 écoles auprès de

1 000 enfants pour développer leurs compétences dans ce domaine, en partenariat avec WildHearts Micro-Tyco.Interrompu pendant la

crise du coronavirus, le programme a repris en octobre dans un environnement virtuel. Les élèves ont pu proposer un produit ou une

solution répondant à l’un des Objectifs de Développement Durable des Nations Unies (ODD), avec l’aide d’une trentaine de bénévoles

Sopra Steria.

Droit à l’Eau

3.6. Impact territorial

Renforcer l’impact positif des activités du Groupe sur les territoires

Sopra Steria accompagne depuis plusieurs années, sous forme de

mécénat financier ou de compétences, des organisations

internationales qui œuvrent pour la préservation de l’océan. Parmi

les principales organisations soutenues :

Sopra Steria a un impact territorial important par sa taille, son

ancrage territorial et le nombre de recrutements réalisés chaque

année. C’est un employeur de référence avec 45 960 collaborateurs

répartis dans 25 pays et plus particulièrement en Europe. C’est

également un recruteur majeur dans les territoires où le Groupe

exerce ses activités. Malgré l’ampleur de la crise sanitaire qui a

paralysé fortement l’économie, le Groupe a recruté, en 2020, 6 133

collaborateurs. Les informations sont présentées dans la section

n° 2.2.1. « Attirer et fidéliser plus de talents » du présent chapitre

(pages 107 à 108).

Fondation de la Mer : ce nouveau partenariat a été engagé

en 2020 pour soutenir des actions d’éducation auprès des jeunes

publics et les mobiliser pour la protection de l’Océan ;

Join for Water : ce projet lancé en 2019 en Belgique a pour

objectif de développer l’accès à l’eau et à des sanitaires aux

personnes démunies de la région de Mpanga en Ouganda ;

Après la mise en place de tours d’eau potable dans plusieurs

écoles en Inde avec Planet Water Foundation, de nouvelles

solutions d’accès à l’eau potable sont à l’étude pour compléter le

dispositif.

D’autre part, à travers ses engagements d’entreprise responsable

associant l’ensemble de son écosystème, Sopra Steria intègre dans le

développement de ses activités, les enjeux économiques, sociaux,

environnementaux et sociétaux des régions où le Groupe opère,

notamment auprès des publics en difficulté ou en grande précarité.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

121

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

Responsabilité Environnementale :

innover tout au long de notre chaîne de valeur

« Zéro émission nette (1) » dès 2028, une ambition forte

servie par une politique Groupe innovante

Pour renforcer sa politique et la démarche de progrès associée,

Sopra Steria a fait le choix de travailler avec des organismes

internationaux de premier plan qui ont pour objectif d’engager les

entreprises, les états, les ONG et la société civile dans la lutte contre

le changement climatique.

Le changement climatique est le plus grand défi à relever par

l'humanité. Il est de la responsabilité des gouvernements, des

entreprises et de la société civile d’agir dès maintenant.

Sopra Steria contribue aux Objectifs de Développement Durable des

Nations Unies et couvre dans le domaine de l’environnement les

ODD 6, 7, 8, 9, 11, 12, 13, 14, 15 et 17.

Sopra Steria est un acteur majeur de la lutte contre le changement

climatique et est reconnue comme l'une des entreprises leaders dans

ce domaine. Le Groupe a mis en œuvre depuis de nombreuses

années une stratégie volontariste en faveur de l’environnement dans

la gestion de ses activités. Il contribue activement aux initiatives

internationales visant à atténuer les risques climatiques et soutient la

transition vers une économie bas carbone.

4.1.2. OBJECTIFS ENVIRONNEMENTAUX

Sopra Steria s’est fixé en 2019 des objectifs en ligne avec une

limitation du réchauffement de la température mondiale à un

maximum de 1,5°C (auparavant à 2°C en 2017). Le Groupe a

obtenu la validation du Science Based Targets initiative (SBTi)

pour les objectifs suivants :

Pour la 4 année consécutive, Sopra Steria a ainsi obtenu en 2020

l’une des plus hautes reconnaissances en matière de lutte contre le

changement climatique en intégrant la A Listdu CDP.

La Gouvernance de la Responsabilité Environnementale (CDSB

REQ-01/TCFD) (2) est présentée dans la section n° 1.1.2. « Une

gouvernance Responsabilité d’Entreprise au service des enjeux du

Groupe » du présent chapitre (pages 102 à 104).

Objectif SBTi I : Réduire en valeur absolue ses émissions de gaz à

effet de serre (GES) issues des Scopes 1 et 2 (bureaux et Data

Centerssur site) de 42 % d’ici 2025 (année de référence 2015) ;

Objectif SBTi II : Réduire en valeur absolue ses émissionsde GES

issues du Scope 3 (déplacements professionnels et Data Centers

hors-site) de 21 % d’ici 2025 (année de référence 2015) ;

4.1. Politique, stratégie et objectifs

environnementaux

Objectif SBTi III : Réduire de 85 % ses émissions de GES par

collaborateur issues des Scopes 1, 2 et 3 d’ici 2040 (année de

référence 2015) ;

Cette section applique les recommandations du (CDSB REQ-02/TCFD) (2)

Objectif SBTi IV : Engager les fournisseurs du Groupe,

représentant au moins 70 % des émissions de sa chaîne

d’approvisionnement à maîtriser leurs émissions de GES d'ici

2025;

4.1.1. POLITIQUE ET STRATÉGIE

ENVIRONNEMENTALES

Une politique déclinée autour de 7 axes d’actions prioritaires porte

la stratégie environnementale du Groupe:

Objectif SBTi V : Engager 90 % de ces fournisseurs, représentant

au moins 70 % des émissions de la chaîne d'approvisionnement, à

mettre en place des objectifs de réduction de GES d’ici 2025.

1. Renforcement du Système de Management Environnemental

(SME) fixant le cadre de la politique Groupe ;

2. L’optimisation de la consommation des ressources dans la

gestion de ses activités ;

« Zéro émission nette » en 2028

3. Le développement de la part des énergies renouvelables

En 2020, Sopra Steria s'est engagé à devenir « Zéro émission

nette » dès 2028, soit 22 ans plus tôt que la recommandation de

l'ONU et de l'UE. Cet engagement est établi sur la base des

résultats tangibles du programme de décarbonation que le

Groupe a lancé il y a près de dix ans.

couvrant la consommation électrique ;

4. La réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES) directes

issues des bureaux, Data Centers et déplacements

professionnels, et des émissions indirectes ;

Sopra Steria a choisi de structurer son reporting environnemental

afin qu’il soit conforme aux recommandations de la Task Force

on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) en utilisant le

cadre du Climate Disclosure Standards Board(CDSB), cet exercice

apportant plus de transparence et de clarté à l’ensemble des

parties prenantes. Le cadre de référence proposé par le CDSB et

le TCFD est jalonné tout au long de ce chapitre au moyen des

références « CDSB REQ-01 à REQ-12/TCFD (2) ».

5. La contribution à l’économie circulaire en optimisant la durée

de vie des équipements, la gestion des déchets, notamment les

DEEE (Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques) ;

6. L’engagement et la contribution de l’ensemble de la chaîne de

valeur (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires…) dans

la démarche de progrès ;

7. L'intégration des enjeux du Développement Durable dans la

proposition de valeur (sobriété numérique, numérique durable,

impact des solutions et services sur l’environnement).

(1) « Zéro émission nette » : réduction des émissions de GES générées tout au long de la chaîne de valeur d'une organisation et compensation des émissions résiduelles par

investissement dans des programmes de capture carbone.

(2) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

122

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

Steria, en endommageant les infrastructures électriques et de

télécommunications. Par exemple, de fortes inondations pourraient

restreindre l'accès à ses installations.

4.2. Des enjeux environnementaux

porteurs d’opportunités

pour le Groupe

Ces risques sont pris en compte dans le choix des sites de

production et des infrastructures.Pour faire face à ces aléas, Sopra

Cette section applique les recommandations du (CDSB REQ-03/TCFD)ꢁ(1)

Steria a également mis en place des plans de continuité à différents

niveaux de ses activités et un dispositif robuste permettant le travail

à distance. Lors de la crise sanitaire liée au Covid-19, ces dispositifs

et plans ont prouvé leur efficacité et permis la poursuite de

l’ensemble des activités du Groupe et de maintenir de manière agile

assurant une bonne qualité de services auprès de ses clients.

Les enjeux liés à l’environnement et à la lutte contre le

réchauffement climatique pour Sopra Steria ont été analysés. Aucun

risque principal en matière d’environnement n’a été identifié dans le

cadre de la cartographie des risques Groupe.

Sopra Steria réaffirme que la lutte contre le changement climatique

doit être intégrée dans les actions de toutes les organisations. Pour

développer des solutions en faveur de l’environnement et du climat,

le numérique est un enjeu majeur pour limiter les risques et

développer des opportunités.

b. Risques de transition

Les principaux risques de transition de Sopra Steria concernent

l’évolution de la réglementation et le risque réputationnel.

L'incertitude quant à l’évolution de la réglementation européenne

en matière de fixation d’objectifs de réduction des émissions de GES

pourrait avoir un impact sur le coût ou la disponibilité des projets de

compensation, et imposer une taxonomie plus forte sur les

entreprises. Les conséquences des changements de réglementation

est donc intégré dans le programme « Zéro émission nette » de

Sopra Steria – qu’il s’agisse de l’achat d’énergie renouvelable, du

choix de bâtiments à haute performance environnementale, du

développement de modes de déplacements plus verts ou de

l’investissement dans des projets de capture carbone. Sopra Steria

participe à différents groupes de travail en France sur les impactsde

ces changements réglementaires notamment concernant le

numérique « durable ».

Les risques et opportunités environnementaux significatifs du

Groupe sont publiés chaque année dans la réponse apportée par

Sopra Steria au questionnaire du CDP Climate Change (2). Tous les

risques du Groupe sont présentés dans la section n° 1. « Facteurs

de risque » du chapitre 2 du présent Document d’enregistrement

universel (pages 36 à 42).

4.2.1. PROCESSUS D’IDENTIFICATION DES ENJEUX

ENVIRONNEMENTAUX

Les risques et opportunités identifiés au niveau local ou niveau

national, sont remontés par les correspondants au Comité de

Développement Environnemental du Groupe (GESC) qui en effectue

une analyse plus approfondie. Les résultats de cette analyse sont

présentés lors du Comité Responsabilité d'Entreprise et

Développement Durable, aux responsables concernés pour prise en

compte dans leurs programmes d’actions. Les risques importants

sont traités lors de séances du Comité Exécutif Groupe et présentés

au Comité d'audit et au Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de responsabilité d’Entreprise, qui soumettent leurs

conclusions au Conseil d'Administration.

Le risque de réputation est complètement intégré dans les

programmes environnementaux du Groupe aujourd’hui reconnus

comme les plus performants et transparents de son secteur. C’est

un enjeu majeur pour le développement du Groupe pour attirer et

fidéliser les meilleurs talents et être le partenaire de référence des

grandes organisations. Par exemple, au niveau international le

Groupe travaille avec plusieurs partenaires du marché de la

compensation carbone pour identifier les projets les plus conformes

à notre ambition et les plus éthiques en matière environnementale

et sociale. Par le choix de ses projets de capture carbone, Sopra

Steria se conforme aux exigences du programme « Climate Neutral

Now» de l’ONU.

La Directrice RE-DD est membre du Comité Exécutif du Groupe et

l'informe directement de tout sujet environnemental ou climatique

nécessitant une attention particulière et des décisions éventuelles à

prendre.

c. Opportunités pour le Groupe

4.2.2. RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS AU CLIMAT

Sopra Steria adresse les opportunités commerciales liées à la

limitation du réchauffement climatique et à la préservation des

ressources en proposant des solutions innovantes en ligne avec le

programme « Zéro émission nette », telles que :

Conformément aux recommandations du TCFD, Sopra Steria a

analysé qualitativement et quantitativement deux scénarios

climatiques : le Sustainable Development Scenario (SDS) de

l'Agence Internationale de l’Energie (aligné sur l'Accord de Paris), et

le scénario Business as usual RCP 8.5 du Groupe d’Experts

Intergouvernemental sur l’Evolution du Climat. Cette analyse a

permis d’identifier les risques et opportunités pour l’activité du

Groupe, sur une période de 25 ans à partir de 2015. Tous les détails

de l'analyse sont disponibles dans la réponse apportée par Sopra

Steria au questionnaire CDP Climate Change2020.

Le numérique durable (Sustainable IT) : accélérer la

démarche de sobriété numérique.

Le numérique au service de la durabilité (IT for

Sustainability) : tirer profit du potentiel des nouvelles

technologies pour développer des solutions innovantes en faveur

de l'environnement et du climat.

Concernant les risques et opportunités liés au climat, Sopra Steria

est conforme aux lignes directrices du TCFD et évalue les risques

physiques et de transition.

Ces opportunités sont présentées dans la section n° 4.3.7 « Inclure

la durabilité numérique dans notre proposition de valeur » du

présent chapitre (pages 129 à 130).

L'ensemble des Risques et Opportunités de Sopra Steria est rendu

public chaque année dans notre communication au CDP selon les

directives de la Task force on Climate-related Financial Disclosure

(TCFD). En 2020, aucun risque matériel lié au climat ou au

Développement Durable n’a été identifié au sein du Groupe.

a. Risques physiques

Le principal risque physique de Sopra Steria concerne les

perturbations dues aux événements climatiques violents qui

pourraient avoir un impact sur les centres de données de Sopra

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) La réponse apportée par Sopra Steria au questionnaire CDP Climate Change est disponible sur le site du CDP : https://www.cdp.net/en/search

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

123

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

4.3. Impact environnemental et performance

Cette section applique les recommandations du (CDSB REQ-04 et REQ-05/TCFD) (1)

La politique environnementale, présentée en introduction de cette section et développée dans le tableau ci-dessous, permet de répondre aux

risques et de développer des opportunités mentionnées dans la section n° 4.2. « Des Enjeux environnementaux porteurs d’opportunités pour

le Groupe » du présent chapitre (page 123).

Le périmètre des indicateurs de résultats est mentionné dans la section n° 1.3. « Présentation du périmètre de reporting » du présent

chapitre (pages 104 à 105).

Pour rappel, les définitions des Scopes 1, 2 et 3 sont mentionnées dans le schéma ci-dessous et sont relatives aux activités directes sur

lesquelles le Groupe a un contrôle.

SCOPE 1 : ÉMISSIONS DIRECTES DE GES

Consommation d’énergies fossiles des bureaux

Émissions fugitives des bureaux et Data Center sur site

SCOPE 2 : ÉMISSIONS INDIRECTES DE GES

Consommation d’électricité, de vapeur, de chaleur

ou de froid des bureaux et Data Center sur site

SCOPE 3 : AUTRES ÉMISSIONS INDIRECTES DE GES

Consommation d’électricité, de vapeur, de chaleur

ou de froid des Data Center hors site

Déplacements professionnels

RÉSULTATS : Réduction de 28,5 % de la consommation d'énergie

par collaborateur en 2020 par rapport à 2016.

4.3.1. DÉPLOYER LE SYSTÈME DE MANAGEMENT

ENVIRONNEMENTAL (SME)

Réduction de 14,9 % de la consommation d'énergie par

collaborateur en 2020 par rapport à 2019. La plus grandepartie de

cette réduction (estimée à 84 %) est due aux conséquences de la

crise sanitaire et le reste aux pratiques plus écoresponsables.

OBJECTIF :Déployer un système de management environnemental

dans les principaux pays, qui soit garant de la politique du Groupe.

PRINCIPALES RÉALISATIONS :

Le Groupe a déployé le SME dans ses principales géographies. La

Les nouveaux modes de travail développés lors de la crise sanitaire

certification ISO 14001 : 2015 est active en Allemagne, au

en 2020 vont en partie impacter la demande d'espaces de bureaux à

Danemark, en Espagne, en France, en Inde, en Italie, en Norvège, en

long terme. Parallèlement, l’amélioration de la performance

Pologne, au Royaume-Uni et en Suède. En 2020, un nouveau site a

été certifié en Italie.

énergétique des nouveaux bâtiments tertiaires continue de

progresser et cette évolution est complètement intégrée à la

stratégie d’implantation du Groupe

4.3.2. MAÎTRISER LA CONSOMMATION

Analyse : Les nouveaux sites bénéficient des nouvelles certifications

DES RESSOURCES

environnementales les plus performantes (BREEAM, HQE, LEED); les

ÉNERGIES

nouveaux équipements informatiques sont éco labellisés (Energy

Star® 7.0, EPEAT® Gold); les outils collaboratifs sont utilisés de

manière généralisée pour limiter l'envoi de courriels et de

documents volumineux ; les Data Centersdisposent d'un système de

refroidissement efficace et d'un faible PUE (Power Usage

OBJECTIF : Réduire la consommation d’énergie par collaborateur;

en France, réduire de 40 % la consommation d’énergie absolue

dans les bâtiments tertiaires d’ici 2030 (conformément à la loi

ELAN) (2)

Effectiveness); ex. Oslo Digiplex (1,1) et Oslo Rata (1,2) (REQ-05) (1)

Consommation énergétique des Bureaux et Data Centers

sur site et hors-site (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

Consommation en valeur absolue (MWh)

Consommation par collaborateur (MWh/collaborateur)

85 279

1,9

98 809

2,2

97 262

2,3

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) ELAN : évolution du logement, de l’aménagement et du numérique, décret n° 2019-771 du 23 juillet 2019.

124

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

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Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

EAU

Réduction de 34,5 % de la consommation d'eau par collaborateur

en 2020 par rapport à 2019. La plus grande partie de cette

réduction est due aux conséquences de la crise sanitaire et le reste

aux pratiques plus écoresponsables (récupération d’eau pluviale et

d’optimisation de la consommation d’eau sanitaire ont été mis en

place en Inde). (REQ-05) (2)

OBJECTIF : Piloter la consommation d’eau pour minimiser les fuites

et le gaspillage.

RÉSULTATS : Réduction de 40,7 % de la consommation d'eau par

collaborateur en 2020 par rapport à 2017.

Consommation d’eau des bureaux (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

Consommation absolue (m

Consommation par collaborateur (m /collaborateur)

)

164 250

3,6

246 985

5,5

227 938

5,2

PAPIER

Réduction de 62,5 % de la consommation de papier par

collaborateur en 2020 par rapport à 2019. La plus grandepartie de

cette réduction (estimée à 88 %) est due aux conséquences de la

crise sanitaire et le reste aux pratiques plus écoresponsables.

OBJECTIF : Réduire la consommation de papier et augmenter

l’utilisation de papier labellisé écoresponsable.

RÉSULTATS :Réduction de 70,8 % de la consommation de papier

par collaborateur en 2020 par rapport à 2017.

La proportion de papier labellisé écoresponsable a augmenté (FSC

100 %, FSC Mixed, PEFC (2)). Cette année, 70,6 % du papier acheté

était labellisé écoresponsable (REQ-05 (1)).

Quantité de papier acheté (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

Quantité achetée en valeur absolue (kg)

Quantité achetée par collaborateur (kg/collaborateur)

39 132

0,9

96 873

2,4

100 498

2,5

Achat de Garanties d’Origine (et REGO) pour couvrir à 100 % la

consommation électrique par des énergies renouvelables en

Espagne, Norvège, Pologne, Italie, Belgique, Pays-Bas,

Luxembourg, Allemagne, Bulgarie, Royaume-Uni.

4.3.3. AUGMENTER LA PART D’ÉNERGIES

RENOUVELABLES

OBJECTIF :Augmenter la part d’énergies renouvelables couvrant la

consommation d’électricité du Groupe (dans ses bureaux et Data

Centerssur site) au-delà de 85 %.

Achat de Garanties d’Origine pour couvrir 90 % de la

consommation électrique en France.

RÉSULTATS : En 2020, objectif dépassé avec 95 % d’énergies

renouvelables couvrant la consommation d’électricité (REQ-05 (1)).

Achat d’I-REC pour couvrir 100 % de la consommation électrique

au Cameroun, en Côte d'Ivoire, au Gabon, au Maroc, au Sénégal,

en Tunisie, en Inde, au Brésil, en Chine, aux États-Unis et à

Singapour.

Analyse : Nous avions dépassé notre objectif en 2019 et nous avons

encore progressé en 2020 par :

Achat direct d’électricité verte auprès de fournisseurs d’électricité

Cogénération sur le site de Meudon en France.

pour des sites ou des Data Centersen Belgique, au Danemark, en

Allemagne, au Luxembourg, en Norvège, en Suède, en Suisse et

au Royaume-Uni.

Consommation d’électricité dans les bureaux

et les Data Centerssur site REQ-04 (1)

2020

2019

2018

2015

Part d’énergies renouvelables

95 %

90 %

78 %

20,4 %

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) FSC 100 %: recyclé à 100 %, FSC Mixte: recyclé à 70 %; PEFC: provenant d'une gestion durable des forêts

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

125

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

4.3.4. RÉDUIRE LES ÉMISSIONS DE GES PROVENANT DE NOS ACTIVITÉS

Nous lançons la 1 phase de notre programme « Zéro émission nette » en réduisant l'impact de nos activités directes (bureaux, Data Centers

sur site et hors-site, déplacements professionnels), puis de nos activités indirectes (déchets, déplacements domicile-travail, chaîne

d'approvisionnement).

ACTIVITÉS DIRECTES : OBJECTIFS ET RÉSULTATS EN MATIÈRE D’ÉMISSIONS DE GES

Nos objectifs ont été définis au regard du SBTi et alignés sur une trajectoire 1,5°C. Les résultats 2020 sont déclinés par typologie.

OBJECTIF SBTi I : Réduire en valeur absolue les émissions de gaz à effet de serre (GES) issues des Scopes 1 et 2 (bureaux et Data

Centerssur site, émissions fugitives incluses en 2020 et exclues en 2015) de 42 % d’ici 2025 (année de référence 2015).

•

RÉSULTATS : Réduction de 73 % des émissions de GES en valeur absolue en 2020 par rapport à 2015.

Objectif SBTi II : Réduire en valeur absolue les émissions de GES issues du Scope 3 (déplacements professionnels et Data Centers

hors-site) de 21 % d’ici 2025 (année de référence 2015).

•

RÉSULTATS : Réduction de 62 % des émissions de GES en valeur absolue en 2020 par rapport à 2015.

OBJECTIF SBTi III : Réduire de 85 % les émissions de GES par collaborateur issues des Scopes 1, 2 et 3 (déplacements

professionnels, bureaux et Data Centerssur et hors-site, émissions fugitives incluses en 2020 et exclues en 2015) d’ici 2040 (année de

référence 2015).

•

RÉSULTATS : Réduction de 74 % des émissions de GES par collaborateur en 2020 par rapport à 2015. Réduction de 58,9 % des

émissions de GES par collaborateur en 2020 par rapport à 2019, dont la plus grande partie (estimée à 82 %) est due aux

conséquences de la crise sanitaire et le reste aux pratiques plus écoresponsables.

Émissions de GES : Déplacements professionnels et Bureaux,

Data Centerssur et hors-site, émissions fugitives incluses* (Scopes 1, 2 et 3) (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

Émissions en valeur absolue (teqCO

Réduction des émissions par collaborateur par rapport à 2015 (teqCO

)

17 533

- 74 %

41 996

- 36,7 %

45 219

- 29,1 %

2/collaborateur)

Émissions fugitives incluses en 2020, exclues en 2015

OBJECTIF : Mettre en place un prix carbone interne virtuel relatif

aux déplacements professionnels dans les principales géographies

du Groupe d’ici 2025.

•

RÉSULTATS : En 2020, le Groupe a calculé un prix carbone

interne virtuel pour ses principales géographies couvrant 95 %

de ses effectifs. Ce prix carbone interne contribue à encourager

la réduction des déplacements professionnels car il donne une

meilleure vision à chaque pays de son impact environnemental

lié aux déplacements.

BUREAUX, DATA CENTERSSUR ET HORS-SITE

OBJECTIF : Intégrer les déplacements professionnels, les

bureaux, les Data Centersdu Groupe, les émissions fugitives dans

le programme « Zéro émission nette ».

Ces résultats contribuent à la réalisation des OBJECTIFS SBTi I, II et

III.

RÉSULTATS : Réduction de 76 % des émissions de GES par

collaborateur en 2020 par rapport à 2015, et neutralité carbone de

ces émissions par le programme « Climate Neutral Now».

•

RÉSULTATS : Depuis 2015, les émissions des bureaux, des

Data Centers (émissions fugitives incluses) et des déplacements

professionnels sont carbone neutre (2) et elles ont intégrées le

programme « Climate Neutral Now » (3)des Nations Unies en

2020. Par le choix d'investir dans des projets de compensation

par capture en 2020, les bureaux et Data Centers font

maintenant partie du programme « Zéro émission nette » de

Sopra Steria. Les déplacements professionnels restent

compensés par des projets d'évitement.

Réduction de 23 % des émissions de GES par collaborateur en2020

par rapport à 2019. Une partie de cette réduction (estimée à 12 %)

est due aux conséquences de la crise sanitaire et le reste aux

pratiques plus écoresponsables.

Émissions de GES : Bureaux et

émissions fugitives incluses* (Scopes 1, 2 et 3) (REQ-04) (1)

Data Centerssur et hors-site,

2020

2019

2018

Émissions en valeur absolue (teqCO

5 974

7 686

9 297

Réduction des émissions par collaborateur par rapport à 2015 (teqCO

2/collaborateur)

- 76 %

- 69 %

- 62 %

Émissions fugitives incluses en 2020, exclues en 2015.

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) carbone neutre : quand une entreprise a mesuré et réduit ses émissions de GES et a compensé ses émissions résiduelles, le tout étant contrôlé par une vérification indépendante.

(3) « Climate Neutral Now » : initiative lancée en 2015 par l’ONU afin d’encourager tous les citoyens à passer à l’action pour contribuer à atteindre l’objectif d’un monde neutre sur le

plan climatique avant le milieu du siècle, conformément à l’Accord de Paris.

126

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RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

ÉMISSIONS FUGITIVES

Réduction de 32,5 % des émissions de GES par collaborateur en

2020 par rapport à 2019. La plus grande partie de cette réduction

est due aux pratiques plus écoresponsables.

Ces résultats contribuent à la réalisation des OBJECTIFS SBTi I et III.

RÉSULTATS : Réduction de 28,3 % des émissions de GES par

collaborateur en 2020 par rapport à 2017, et neutralité carbone de

ces émissions par le programme « Climate Neutral Now».

Émissions fugitives* (Scopes 1, 2) (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

2017

Émissions en valeur absolue (teqCO

1 403

2 048

1 633

1 725

Réductions des émissions par rapport à 2017 (teqCO

- 18,7 %

+ 18,7 %

- 5,3 %

Détectées dans les bureaux et Data Centers sur site.

DÉPLACEMENTS PROFESSIONNELS

Réduction de 66,8 % des émissions de GES par collaborateur liées

aux déplacements professionnels en 2020 par rapport à 2019. La

plus grande partie de cette réduction (estimée à 88 %) est due aux

conséquences de la crise sanitaire et le reste a l’usage de modes de

déplacements plus écoresponsables.

Ces résultats contribuent à la réalisation des OBJECTIFS SBTi II et III.

RÉSULTATS : Réduction de 72,5 % des émissions de GES par

collaborateur liées aux déplacements professionnels en 2020 par

rapport à 2015 (dont hôtels inclus depuis 2016 et joint ventures

depuis 2017), et neutralité carbone de ces émissions par le

programme « Climate Neutral Now».

Déplacements professionnels (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

2015

Émissions en valeur absolue (teqCO

Émissions par collaborateur (teqCO

)

11 559

0,3

34 310

0,8

35 922

0,8

32 005

0,9

2/collaborateur)

ÉMISSIONS DES ACTIVITES DIRECTES RAPPORTÉES

AU CHIFFRE D'AFFAIRES ET À L'EBITDA

bureaux et Data Centers sur et hors-site) au regard de son chiffre

d’affaires, et au regard de son EBITDA.

En 2020, le Groupe a calculé l’impact environnemental de ses

activités directes (Scopes 1, 2 et 3, déplacements professionnels,

Émissions des activités directes par chiffre d'affaires / EBITDA (REQ-04) (1)

Ratio émissions des activités directes (Scopes 1, 2 et 3) / chiffre d’affaires (teqCO

2020

2019

2018

2/M)

4,1

9,5

Ratio émissions des activités directes (Scopes1, 2 et 3) / EBITDA (teqCO

2/M)

46,4

102,9

122,4

ACTIVITÉS INDIRECTES

La mesure des émissions provenant de la chaîne d’approvisionnement est maintenant publiée depuis trois ans. Elle porte sur les achats du

Groupe hors Scopes 1 et 2 (bureaux, Data Centers sur site, émissions fugitives) et Scope 3 (déplacements professionnels, Data Centers

hors-site). Nous mesurons progressivement les émissions issues des déchets et des déplacements domicile-travail.

OBJECTIF SBTi IV : Engager les fournisseurs du Groupe, représentant au moins 70 % des émissions de sa chaîne d’approvisionnement

à maîtriser leurs émissions de GES d'ici 2025.

OBJECTIF SBTi V : Engager 90 % de ces fournisseurs, représentant au moins 70 % des émissions de la chaîne d'approvisionnement, à

mettre en place des objectifs de réduction de GES d’ici 2025.

OBJECTIF: Poursuivre une politique d’achat responsable favorisant les produits et services à faible impact environnemental.

•

RÉSULTATS : En 2020, le Groupe a poursuivi l'évaluation de ses fournisseurs via les plate-formes Provigis, EcoVadis et CDP. En

particulier, l’analyse a été effectuée sur les fournisseurs France, Espagne, Allemagne et Italie. Elle a démontré que 44 % de ces

fournisseurs représentant 70 % de l'empreinte résiduelle (2) de la chaîne d'approvisionnement de ces 4 pays ont un objectif de

réduction de leurs émissions. Les analyses de la chaîne d’approvisionnement ont été obtenues grâce à une collaboration étroite entre

le Directeur Achats et la Direction RE-DD. Les résultats de la politique d'achat responsable sont présentés dans la section n° 3.4. «

Achats Responsables » du présent chapitre (pages 119 à 120).

ANALYSE : Sur la base des données résiduelles de la France, de

l'Allemagne, de l'Italie et de l'Espagne (qui représentent 46,5 % des

données résiduelles du Groupe), une approche en assurance

modérée a été appliquée pour augmenter proportionnellement ces

données. Cette analyse permet d'estimer les émissions résiduelles (2)

approche en assurance limitée à l'ensemble du Groupe d'ici 2025 et

de développer le programme d'évaluation des fournisseurs EcoVadis.

Les émissions résiduelles (2)liées aux achats du Groupe, ont subi une

baisse en 2020. Le calcul de l’impact environnemental de ces achats

résiduels a été effectué cette année sur un périmètre plus étendu,

au moyen d’outils de Business Intelligence, et en utilisant une

moyenne pondérée par le poids de chaque type d’achats, et non

plus une moyenne simple. Cette analyse a confirmé que, depuis 3

de GES liées aux achats du Groupe à 189 406 teqCO (en 2020) en

utilisant la méthodologie ADEME. Notre objectif est d'étendre cette

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

(2) émissions hors Scopes 1 et 2 (bureaux, Data Centers sur site, émissions fugitives) et Scope 3 (déplacements professionnels, Data Centers hors-site).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

127

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

ans, les catégories des fournisseurs les plus émetteurs sont les

entreprises de sous-traitance et de services informatiques. En 2020,

le Groupe a calculé l’impact environnemental de ses émissions

résiduelles (2)de GES liées aux achats du Groupe, par rapport à son

chiffre d’affaires et son EBITDA.

Émissions résiduelles des achats (hors déplacements professionnels,

bureaux, Data Centerssur et hors-site, émissions fugitives) (REQ-04) (1)

2020

2019

2018

Émissions en valeur absolue (teqCO

Ratio émissions résiduelles / chiffre d’affaires (teqCO

Ratio émissions résiduelles / EBITDA (teqCO

)

189 406*

44,4

221 311

49,9

246 447

60,2

666,8

2/M)

501,5

542

À isopérimètre d’achats par rapport à 2019 et 2018, les émissions résiduelles des achats Groupe 2020 se seraient élevées à 201 803 teqCO .

4.3.5. PROMOUVOIR L’ÉCONOMIE CIRCULAIRE

DÉCHETS D’ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET ÉLECTRONIQUES

(DEEE)

RÉSULTATS ET ANALYSE : Sopra Steria maximise la durée de vie

des équipements électriques et électroniques et nos fournisseurs

spécialisés collectent et gèrent l’élimination de ces équipements.

OBJECTIF : Donner une seconde vie à 100 % de nos DEEE d’ici

2025 (réutilisation par la revente et le don, récupération de la

chaleur ou des matières premières pour le recyclage).

En 2020, 97 % des DEEE ont eu une seconde vie.

Réduction de 22,6 % des DEEE par collaborateur en 2020 par

rapport à 2019. Une partie de cette réduction(estimée à 39 %) est

due aux conséquences de la crise sanitaire et le reste aux pratiques

plus écoresponsables.

Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques (DEEE) REQ-04 (1)

2020

2019

2018

Quantité en valeur absolue (kg)

Quantité par collaborateur (kg/collaborateur)

Part ayant une seconde vie

64 657

1,5

97 %

82 947

1,9

97 %

95 242

2,2

95 %

DÉCHETS PAPIER ET CARTON

En 2020, 99,7 % des déchets de papier et carton collectés ont été

recyclés.

OBJECTIF : Recycler 100 % de nos déchets de papier et carton

d’ici 2025 par récupération de la chaleur ou des matières premières.

Réduction de 53,5 % de la quantité collectée par collaborateur en

2020 par rapport à 2019. La plus grande partie de cette réduction

(estimée à 82 %) est due aux conséquences de la crise sanitaire et le

reste aux pratiques plus écoresponsables.

RÉSULTATS ET ANALYSE : Sopra Steria optimise les impressions et

mène des campagnes de sensibilisation pour réduire les déchets.

Déchets papier et carton REQ-04 (1)

2020

2019

2018

Quantité en valeur absolue (kg)

Quantité par collaborateur (kg/collaborateur)

Part des déchets collectés séparément et recyclés

194 418

4,4

99,7 %

415 122

9,4

456 274

10,5

97 %

96 %

Achats responsables :

4.3.6. ASSURER LA PARTICIPATION

ET LA CONTRIBUTION DE L’ENSEMBLE

DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Sopra Steria applique à l'échelle du Groupe dans la sélection de ses

fournisseurs des règles d'achat intégrant des critères

environnementaux. La charte fournisseur inclut également des

exigences environnementales. Les informations sont présentées dans

la section n° 3.4. « Achats Responsables » du présent chapitre

(pages 119 à 120).

OBJECTIFS :

Garantir l’implication et la contribution de toute la chaîne de

valeur (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, etc.)

dans le processus d’amélioration continue ;

Parties prenantes :

Société civile

Sensibiliser nos parties prenantes et contribuer aux groupes de

travail des leaders d’opinion ;

Développer l’engagement des collaborateurs dans l’ensemble du

Groupe.

Royaume-Uni / Secrétariat Général du Gouvernement : Le

Groupe a participé à la table ronde « Net Zero Carbon » du

Secrétariat Général du Gouvernement à Londres. Parmi les points

clés mentionnés, l'impact de la crise Covid sur les émissions

(travail à domicile, réduction des trajets domicile-travail, résilience

de la chaîne d'approvisionnement) a été largement abordé.

RÉSULTATS : Les informations sont présentées dans la section n°

4.3.4. « Réduire les émissions de GES provenant de nos activités »

du présent chapitre (pages 126 à 128).

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

128

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

Institute of Environmental Management and Assessment

Formation :

(IEMA) : Sopra Steria a soutenu l'IEMA et son groupe de travail

sur les technologies de rupture et l'économie numérique. Les

projets concernent la transition énergétique, l'alimentation et

l'agriculture intelligente, les transports intelligents et les

infrastructures vertes pour des villes durables.

•

Module de e-learning sur les écogestes numériques mis à

disposition de l’ensemble des collaborateurs : plus de 3 000

collaborateurs ont été formés en France depuis le lancement en

septembre 2020. En janvier 2021, le déploiement a été effectué

sur les autres géographies du Groupe.

Make.org – Grande Cause Environnement :Les informations

relatives à ce programme dont le Groupe est partenaire fondateur

sont présentées dans la section n° 3.2. « Innovation et

partenariats stratégiques » du présent chapitre (page 117).

•

Formation écoconception : une formation au cycle de vie des

produits et services et aux pratiques écoresponsables de

conception, est déployée en France fin 2020, et sera poursuivie

sur d’autres géographies du Groupe.

Fondation Sopra Steria-Institut de France : La Fondation

Sopra Steria-Institut de France a récompensé les équipes FarmIA

et Opopop pour leurs projets numériques au service de

l'environnement, à travers le Prix Entreprendre pour demain.

FarmIA est un projet de culture raisonnée grâce à l’Intelligence

Artificielle. Opopop est une plate-forme de gestion de colis

réutilisables et consignés pour réduire l‘impact livraison du

e-commerce.

Parcours de formation sur la Responsabilité Environnementale

et la sobriété numérique ouvert à l’ensemble du Groupe via la

plate-forme CoorpAcademy.

Campagnes d'information :

•

Campagne de sensibilisation pour réduire drastiquement les

impressions dans diverses entités du Groupe.

•

Sensibilisation à la sobriété numérique : usages des courriels,

rationalisation des espaces collaboratifs et impact des flux de

données.

Global Compact des Nations Unies : Suite à l’appel du

Global Compact, le Groupe a signé l’engagement « Uniting

Business for a Better World » avec plus de 1 200 autres

entreprises mondiales Cet appel vise à plus de paix, de justice, des

institutions fortes, le respect des dix principes du Global Compact

et la réalisation des ODD. La Présidence du Club GC Advanceddu

Global Compact France est assurée par Sopra Steria depuis 2020.

Une réunion du Club a été consacrée à la biodiversité.

Des reconnaissances majeures :

Le haut niveau d'engagement du Groupe et les résultats tangibles de

son programme environnemental ont permis d’obtenir des

reconnaissances internationales, positionnant Sopra Steria parmi les

entreprises les plus performantes dans ce domaine.

CDP Climate Change A List : Les informations sont présentées

dans la section n° 1.2. « Des reconnaissances majeures » du

présent chapitre (page 104). Par ailleurs, cette reconnaissance est

détaillée dans la publication du CDP « Stories of Change 2020 ».

SBTi - Global Compact, WWF, WRI, CDP :Sopra Steria a signé

en mai 2020, la déclaration « Unir les entreprises et les

gouvernements pour mieux se rétablir » conjointe avec le

We Mean Businesset le SBTi.

2020 CDP Supplier Engagement Leader : Les informations sont

présentées dans la section n° 1.2. « Des reconnaissances

majeures » du présent chapitre (page 104).

Partenaires technologiques

Nos principaux fournisseurs de Cloud sont très actifs dans la

réduction de leur impact environnemental. Ainsi, quatre

opérateurs majeurs ont ainsi annoncé un objectif « Zéro émission

nette » bien avant les recommandations de l’ONU. Deux de ces

partenaires couvrent déjà à 100 % leur consommation électrique

par de l’énergie renouvelable et ont également obtenu un score A

au CDP Climate Change.

EcoVadis : Sopra Steria a obtenu une note EcoVadis de 90/100

pour son programme environnemental, ce qui la classe parmi les

meilleurs dans le domaine de l'environnement.

4.3.7. INCLURE LA DURABILITÉ NUMÉRIQUE

DANS NOTRE PROPOSITION DE VALEUR

Groupes de travail Numérique responsable

Le numérique responsable constitue un levier majeur du

développement économique et social à condition qu’il intègre

l‘ensemble des impacts environnementaux de son cycle de vie

(depuis la conception jusqu’à la fin de vie en incluant les usages).

Institut du Numérique Responsable (INR) : Signature de la

Charte du numérique responsable par Sopra Steria Next en

décembre 2020.

Il est donc essentiel d’accompagner le développement du

numérique au service de la Société, avec une approche responsable,

sous les deux angles « numérique durable » et « numérique au

service de la durabilité ».

Syntec Numérique : Participation à un atelier sur le calcul des

dépenses et investissements « durables » des entreprises, à la

rédaction de la note de position « Réduire l'empreinte

environnementale de la technologie numérique », et du Guide

RSE « S'engager pleinement dans la responsabilité sociale des

entreprises, un guide pratique pour les organisations ».

Sopra Steria, acteur européen majeur de la transformation

numérique accompagne les grands projets de transformation

numérique de ses clients en intégrant les enjeux de durabilité dans

le développement de ses solutions et services.

NegaOctet : Participation au Comité consultatif NegaOctet,

mandaté par l'ADEME. Ce Comité l'assiste dans la rédaction d'un

référentiel environnemental proposant des règles de calcul des

facteurs d’émission et une catégorisation des produits utilisés par

les services numériques aux particuliers.

Il s’agit notamment de mesurer l’impact des solutions et services

fournis à nos clients en intégrant leurs enjeux environnementaux

pour éclairer leurs choix liés à la transformation numérique de leurs

activités.

Collaborateurs

Réseau

des

collaborateurs

engagés

pour

l'environnement :ils comptent plus de 600 membres en France

via le Réseau Green Light, et plus de 100 membres au

Royaume-Uni, via le réseau Sustainabilty Champions.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

129

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

Déployer une approche du numérique durable concrète

et performante

Diagnostic environnemental et conception de deux

applications pour un industriel européen : Sopra Steria a

identifié les sources d’impact environnemental en réalisant une

Analyse de Cycle de Vie Screening. Cette analyse permet de baser

la collecte de donnée principalement sur des valeurs moyennes

issues de bases de données, dès lors que des données spécifiques

ne sont pas facilement disponibles. Cette démarche permet un

gain de temps considérable lors de la collecte des données, et

d’approfondir en deuxième temps la collecte de données

uniquement pour les postes déterminants. Une analyse

fonctionnelle (UX) et technique (Architecture, Data, Code) a

Sopra Steria met en œuvre trois principes du numérique durable lors

de ses réalisations :

1. La neutralité carbone / « Zéro émission nette » :

sensibiliser afin de minimiser l’empreinte environnementale des

équipes Sopra Steria et des équipements, en s’appuyant sur la

neutralité carbone de l’ensemble des déplacements

professionnels, des bureaux et Data Centersdu Groupe, intégrés

au programme« Climate Neutral Now».

2. Le numérique durable : accélérer la démarche de sobriété

numérique, notamment en sélectionnant les infrastructures et

les technologies qui répondent aux objectifs de durabilité du

Groupe et de ses clients. Il s’agit d’appliquer les principes

d'écoconception au développement de solutions et d’évaluer le

coût environnemental des nouveaux services.

identifié

des

axes

d’optimisation

l’empreinte

environnementale, priorisés au moyen de la valorisation 3P -

Planet, People, Prosperity. Un projet d’automatisation de la

mesure de l’efficience est lancé afin de permettre l’amélioration

continue des services concernés.

3. Le numérique au service de la durabilité : tirer profit du

potentiel des nouvelles technologies pour développer des

solutions innovantes en faveur de l'environnement et du climat.

Des projets numériques au service de la durabilité :

Gestion collaborative de la mobilité urbaine et promotion

des déplacements décarbonés pour une grande métropole

européenne : Sopra Steria travaille avec des entreprises et les

autorités urbaines de la zone aéroportuaire afin de résoudre les

problématiques de congestion impactant les collaborateurs des

entreprises partenaires du projet. Ce projet consiste à mettre en

place un système de gestion collaborative des mobilités, au

moyen d’une plate-forme numérique multiacteurs pour calculer la

réduction d’émissions de GES et de polluants générées par le

transfert modal des collaborateurs. Plusieurs initiatives sont en

cours de déploiement : réduction de l'usage solo des véhicules

particuliers (réduction de 9 points en passant de 70% à 69 % de

l’usage solo depuis le démarrage du projet), développement des

mobilités alternatives (augmentation de 10 points en passagede

10 à 20 % de l’usage vélo et augmentation de 4 points en

passant de 8 à 12 % du covoiturage depuis le démarrage du

projet) et optimisation des déplacements. Ce projet a permis

d’éviter 17 tonnes d’émissions de GES par jour pour 5 entreprises

participatives. Ce projet a été sélectionné et financé par le

dispositif européen Urban Innovative Action.

EXEMPLES D’ACTIONS OU DE PROJETS MIS EN ŒUVRE

PAR LE GROUPE

Des équipes Sopra Steria déployées carbone neutre :

Les équipes Sopra Steria sont carbone neutre. Depuis 2015,

l’ensemble des émissions issues des déplacements

professionnels, bureaux et Data Centers du Groupe sont

carbone neutre. En 2020, le « Zéro émission nette » couvre les

émissions issues des bureaux et Data Centers du Groupe.

L’outil « Green Ops » permet de calculer l’impact

environnemental d’une équipe Sopra Steria déployée sur site

interne ou client, en répertoriant les moyens utilisés lors d'une

mission par un collaborateur (impression, service numérique,

équipement informatique et téléphonique, déplacements).

L’impact est calculé en émissions estimées, volume d’eau

consommée, et énergie primaire consommée.

Des projets au cœur du numérique durable :

Formation à la sobriété numérique pour un ministère

français : nos équipes ont réalisé un accompagnement à la

sobriété numérique, avec sensibilisation et formation des

équipes projets, afin de développer les compétences

permettant la mesure de l’impact environnemental d’une

solution numérique, l’identification des pistes d’amélioration et

la création d’indicateurs clés de suivi.

L’intelligence artificielle au service de la durabilité pour un

industriel européen : Sopra Steria utilise des solutions de

Développement Durable grâce à l'intelligence artificielle (IA), autour

de trois objectifs : réduction des coûts, augmentation du retour sur

investissement, réduction de l’impact environnemental. L'IA permet

d’optimiser l’utilisation et la maintenance des machines, allongeant

ainsi leur cycle de vie.

Migration vers le Cloud : Ces migrations répondent

désormais à des enjeux de résilience, d’évolutivité et de création

de nouveaux services innovants tout en intégrant les notions de

souveraineté et de durabilité. Ainsi, pour un acteur du secteur

logistique, Sopra Steria a optimisé et migré les charges de

travail critiques vers le Cloud, contribuant ainsi à l'objectif «

Zéro émission nette » de cet opérateur.

Décarbonation d’un acteur de l’immobilier britannique :

l'objectif du projet est de calculer les émissions de GES de cette

société de gestion immobilière à des fins de reporting réglementaire

et de concevoir une stratégie pour rendre l’entreprise carbone

neutre.

130

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

3. Entre 2020-2025, identifier la proportion des fournisseurs,

4.4. Perspectives

représentant 70 % des émissions de notre chaîne

d'approvisionnement, ayant mis en place des objectifs de

réduction des émissions. Cette proportion pourra s'élever à 20

% en 2023, 45 % en 2024, 90 % d'ici fin 2025.

Cette

section

applique

les

recommandations

(CDSB REQ-06/TCFD) (1)

Notre objectif principal au cours de la prochaine décennie est la

réduction continue de nos émissions de gaz à effet de serre et d’être

« Zéro émission nette » conformément au programme « Climate

Neutral Now» de l’ONU selon les jalons suivants:

Nous poursuivrons nos programmes d'engagement des fournisseurs

dans les pays où nous sommes fortement implantés, en les

encourageant à progresser à l'aide de diverses plate-formes

logicielles de communication et d'évaluation (de type EcoVadis,

Provigis).

1. D’ici fin 2022 : rendre nos opérations directes « Zéro émission

nette » (bureaux, Data Centerset déplacements professionnels) ;

En tant qu'entreprise leader dans la lutte contre le changement

climatique, Sopra Steria continuera également à dialoguer et à

travailler avec les décideurs politiques et des organisations de

premier plan, y compris les universités, pour incuber et développer

des solutions innovantes.

2. D'ici fin 2025 : intégrer aux activités couvertes par le « Zéro

émission nette », les déchets, les déplacements domicile-travail

des collaborateurs et l’énergie indirecte».

3. D'ici fin 2028 : inclure l’ensemble de la chaîne de valeur en y

ajoutant les achats de biens et services.

En complément de notre stratégie de réduction des émissions, nous

continuerons de rendre compte publiquement de nos risques et

opportunités conformément aux directives du TCFD et à toute autre

nouvelle directive européenne et / ou nationale sur une base

annuelle. Nous utiliserons les tendances de scénarios

internationalement reconnus les plus appropriées dans notre analyse

par scénario (à la fois qualitativement et quantitativement) pour

déterminer les principaux domaines d'intervention dans lesquels

nous devons développer des stratégies d'atténuation et d'adaptation

pour nos opérations.

4.5. Reporting environnemental

Cette section applique les recommandations du (CDSB REQ-07, 08,

09/TCFD) (1)

Les éléments relatifs au reporting environnemental sont présentés

dans la section n° 1.3. « Présentation du périmètre de reporting » du

présent chapitre (pages 104 à 105).

4.6. Conformité et assurance

du reporting environnemental

Nous continuerons d’accompagner nos clients dans leur transition

vers une économie bas carbone en leur apportant nos conseils,

outils logiciels et services basés sur :

Cette section applique les recommandations du (CDSB REQ-11,

1. une informatique durable / numérique durable : accélérer

l'adoption de la durabilité numérique, notamment en

sélectionnant l'infrastructure et les technologies les plus alignées

sur les objectifs de Développement Durable du client et du

Groupe, en appliquant les principes d'écoconception au

développement de solutions et en évaluant la valeur des

nouveaux services par rapport à leurs coûts environnementaux.

12/TCFD) (1)

Conformité (CDSB REQ-11/TCFD) (1):

Sopra Steria, premier signataire parmi neuf autres entreprises, s'est

engagé publiquement lors de la semaine du climat de New York en

septembre 2017 à divulguer des informations liées au climat selon

les directives de la Task Force on Climate-related Financial

Disclosures(TCFD) sur une période de trois ans.

2. numérique au service de la durabilité : s’appuyer sur le potentiel

des nouvelles technologies pour développer des solutions

innovantes en faveur de l'environnement et du climat.

Sopra Steria a sélectionné le cadre du Climate Disclosure Standards

Board (CDSB) car il est conforme aux directives du TCFD, et depuis

2017 a fourni un tableau de correspondance CDSB dans son

Rapport annuel démontrant sa conformité.

Afin de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur, nous poursuivons

notre engagement concernantnos fournisseurs notre objectif validé

par le SBTi : « Sopra Steria s'engage à ce que ses fournisseurs,

représentant au moins 70 % des émissions de sa chaîne

d’approvisionnement, maîtrisent leurs émissions de GES et mettent

en place, pour 90 % d’entre eux, des objectifs de réduction des

émissions d’ici 2025 ». Notre approche est un programme décliné

en plusieurs étapes:

Ce rapport publiant les données 2020 utilise la structure du cadre

du CDSB pour fournir les informations nécessaires en toute

conformité.

Les informations d’assurance sont fournies dans la section suivante.

Assurance (CDSB REQ-12/TCFD) (1):

1. Entre 2019 et 2023, mesurer la part de nos fournisseurs

représentant 70 % des émissions de notre chaîne

d’approvisionnement. Cette part pourra s'élever à 40 % en

2019, 60 % en 2020, 80 % en 2021 et 100 % d'ici fin 2023.

Une assurance indépendante répondant à l’ISAE 3000 est fournie

par un Organisme Tiers Indépendant pour émettre une vérification

en assurance raisonnable sur les chiffres du rapport identifiés par le

signe ✔, pour la majorité des émissions de gaz à effet de serre

(hormis les émissions de gaz à effet de serre relatifs à la chaîne

d’approvisionnement vérifiés sous une assurance modérée). Cette

assurance est présentée dans la section n° 8. « Rapport de

l'organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de

performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion »

du présent chapitre (pages 153 à 154).

2. Entre 2020 et 2025, mesurer la part de nos fournisseurs,

représentant 70 % des émissions de notre chaîne

d'approvisionnement, qui maitrisent leurs émissions de GES.

Cette part pourra s'élever à : 30 % en 2023, 65 % en 2024,

100ꢁ% d'ici fin 2025.

(1) CDSB REQ : pour en savoir plus, voir le Glossaire à la page 308

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

131

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Éthique et Conformité

Historiquement ancrés dans la culture du Groupe, les valeurs et les

principes éthiques sont formulés dans la Charte éthique. Ils guident

le développement de Sopra Steria et fondent le socle de l’ensemble

des politiques et des engagements. Dans l’exercice de ses métiers,

l’éthique constitue l’exigence première de l’action du Groupe au

quotidien.

Des séquences de pilotage mensuelles regroupent la Présidence, la

Direction générale, la Direction Financière, la Direction de l’Audit

Interne et la Direction du Contrôle interne afin de faire un point sur

les sujets de conformité, l’avancée et la mise en œuvre des

programmes et plus particulièrement concernant le programme de

prévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’influence.

En accord avec les valeurs et les principes éthiques qu’il promeut, le

Groupe est doté d’un programme Éthique et Conformité qui

adresse particulièrement : les droits humains, les libertés

fondamentales, la prévention et la lutte contre la corruption et le

trafic d’influence, le devoir de vigilance, la conformité et la

transparence concernant les réglementations fiscales, la

confidentialité et la protection des données clients.

Des points réguliers sont organisés entre la Direction du Contrôle

interne et la Direction de l’Audit interne, notamment concernant le

plan d’audit et l’identification des risques.

Le contrôle et la gestion des risques au sein du Groupe, ainsi que le

lien avec la Direction de l’Audit interne et les auditeurs externes,

sont décrits de manière plus détaillée dans la section n° 3.

« Contrôle interne et gestion des risques » du chapitre 2 du

présent Document d’enregistrement universel (pages 44 à 48).

Dans le cadre de la cartographie des risques Groupe, le risque lié à

la conformité réglementaire est qualifié comme un des enjeux

importants.

5.2. Politiques et procédures

5.2.1. UNE CHARTE ÉTHIQUE ET DES VALEURS FORTES

PORTÉES AU PLUS HAUT NIVEAU DU GROUPE

La Charte éthique Sopra Steria rappelle les valeurs du Groupe et

s’appuie sur des principes éthiques communs à l’ensemble des

entités, notamment le respect, l’intégrité et la transparence. Par

cette Charte, le Groupe s’engage à respecter les lois et règlements

en vigueur dans les pays où ses entités exercent leurs activités, ainsi

que les normes les plus strictes pour la conduite des affaires.

Préfacée par le Président du Conseil d’administration et portée par le

management qui s’assure du respect de ces règles, elle s’applique à

l’ensemble des collaborateurs du Groupe pour garantir le bon

exercice de ses activités.

Sopra Steria est signataire du Pacte Mondial des Nations Uniesdans

la catégorie de reportingGlobal Compact Advanced, et respecte les

principes et droits fondamentaux de la Déclaration Universelle des

Droits de l’Homme des Nations Unies et de la Charte des droits

fondamentaux de l’Union européenne.

Sopra Steria contribue aux Objectifs de Développement Durable des

Nations Unies et couvre dans le domaine de l’éthique et de la

conformité les ODD 1, 4, 8, 11, 12, 13 et 16.

5.1. Gouvernance et Organisation

Sopra Steria a choisi de regrouper le pilotage de la conformité, du

contrôle interne et des risques au sein de la Direction du Contrôle

interne qui est rattachée directement à la Direction générale du

Groupe. Cette Direction est périodiquement auditionnée par le

Comité d’audit et le Comité des nominations, de gouvernance,

d’éthique et de Responsabilité d’Entreprise.

La Charte éthique est complétée par un Code de déontologie

boursière relatif aux opérations sur titres et à la prévention des délits

d’initiés, en conformité avec le Règlement européen sur les abus de

marché (Règlement MAR 596/2014), un Code de conduite pour la

prévention de la corruption. Les informations sont présentées dans

la section n° 3.4. « Achats Responsables » du présent chapitre

(pages 119 à 120).

Cette organisation permet une gouvernance transverse, pilotée de

manière centralisée au niveau du Groupe, pour traiter les sujets de

conformité, les contrôles à opérer et la gestion des alertes et des

risques.

Ces documents sont disponibles sur la page Éthique et Conformité

du site Internet www.soprasteria.com.

La Direction du Contrôle interne pilote les sujets de conformité et

coordonne les acteurs de la conformité et du contrôle interne au

sein du Groupe. La Directrice du Contrôle interne est le référent

du dispositif d’alerte, en qualité de « Responsable Conformité

Groupe » (Group Compliance Officer) ;

5.2.2. UN SOCLE DE RÈGLES ET PROCÉDURES GROUPE

Au-delà de la Charte éthique, qui réaffirme les principes

fondamentaux et les valeurs du Groupe, le dispositif de conformité

au sein de Sopra Steria repose sur un socle commun de règles et de

processus (pilotage, Ressources Humaines, achats, vente, opérations

et production, finance et comptabilité, sécurité, etc.).

Cette Direction s’appuie sur le réseau des Responsables de

Contrôle Interne en charge de la conformité (Internal Control

Compliance Officers), nommés dans chacune des entités du

Groupe et qui constituent des relais en lien avec les équipes

locales ;

Dans le cadre du programme de conformité, le travail

d’amélioration continue des règles existantes au niveau du Groupe

et de précision des directives et procédures s’est poursuivi en 2020

en veillant à assurer : la prise en compte des évolutions

réglementaires et des bonnes pratiques, l’application permanente

de ces procédures au sein du Groupe et leur contrôle.

Elle utilise également les Directions fonctionnelles ou

opérationnelles au niveau du Groupe, expertes dans leur domaine

(Direction des Ressources Humaines, Direction Juridique, Direction

Financière, Direction Achats, Direction Industrielle, Direction

Responsabilité d’Entreprise et Développement Durable). Ces

Directions disposent elles-mêmes de leurs propres relais dans les

différentes entités afin de couvrir l’ensemble des sujets de

conformité.

132

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Éthique et Conformité

un parcours avec plusieurs modules interactifs qui comprend

notamment six parcours composés chacun d’une ou plusieurs

vidéos et d’un ou plusieurs modules interactifs de mise en

situation, sur les thèmes : cadre légal, invitations et cadeaux,

agents publics, conflits d’intérêts ; intermédiaires ; sponsoring

et mécénat, paiements de facilitation et dispositif d’alerte. Au

31 décembre 2020, 92 % des collaborateurs avaient achevé

ce module de formation. En 2021, le parcours en e-learning

sera renouvelé pour intégrer les évolutions des procédures.

5.3. Dispositif de prévention

et de lutte contre la corruption

Le groupe Sopra Steria est soucieux d’établir un dispositif

permettant de prévenir les risques d’exposition du Groupe aux faits

de corruption et de trafic d’influence. Il contribue à protéger la

réputation du Groupe et la confiance de l’ensemble de ses

partenaires et parties prenantes, tant internes qu’externes. Le

Groupe applique à cet effet une politique de tolérance zéro à

l’égard de la corruption et du trafic d’influence. Le programme de

prévention et de lutte contre la corruption du Groupe se fonde sur

les principes du Pacte Mondial des Nations Unies et sur le respect

des législations et réglementations locales qui prohibent la

corruption.

•

Des formations en présentiel pour les populations

considérées comme plus exposées : managers, commerciaux,

acheteurs, etc. L’objectif de cette formation est d’amener les

collaborateurs à : maîtriser les règles et les procédures Groupe

en matière de prévention et de lutte contre la corruption et le

trafic d’influence, connaître les interlocuteurs de référence dans

le Groupe, comprendre les bonnes pratiques grâce à des mises

en situation fondées sur des exemples tirés de l’actualité

internationale en la matière.

Les mesures suivantes sont notamment mises en œuvre :

Une implication forte de l’instance dirigeante dans la mise

en œuvre et le suivi du programme de prévention de la

corruption et du trafic d’influence. Cet engagement concret se

matérialise notamment au travers : du Code de conduite ; du

monitoring direct du dispositif dans le cadre des séquences de

pilotage de la Direction du Contrôle interne ; de réunions

d’information des top managers et des communications

régulières aux collaborateurs du Groupe ;

Des procédures de contrôles et d’audit renforcées. Les

contrôles sont définis dans les procédures associées au

programme de prévention de la corruption et du trafic

d’influence et peuvent être de nature permanente ou périodique.

En plus des contrôles de premier niveau effectués sous forme

d’autocontrôle par les collaborateurs concernés et par la

hiérarchie, les contrôles sont principalement effectués, selon les

domaines, par les Directions fonctionnelles concernées (Direction

Financière, Direction du Contrôle interne, Direction Industrielle,

Direction Juridique, Direction des Ressources Humaines). Les

procédures sont par ailleurs évaluées par la Direction de l’Audit

interne lors de l’audit des filiales et/ou divisions du Groupe par la

réalisation d’une trentaine de points de contrôle dédiés etlors de

missions spécifiques sur la conformité telles que définies dans le

plan d’audit interne ;

Une organisation transverse en charge du pilotage, du suivi

et du contrôle du dispositif, grâce au réseau des Responsables de

Contrôle Interne, en charge des sujets de conformité et de la

gestion des risques, dans chacune des entités ;

Une cartographie des risques de corruption et de trafic

d’influence, réalisée selon le même calendrier et la même

méthodologie que la cartographie des risques globaux, et

partagée avec les acteurs concernés ;

Un Code de conduite pour la prévention de la corruption

Un dispositif d’alerte, intègre les exigences légales françaises

de la Loi Sapin II et celles du devoir de vigilance. Il est déployé

dans l’ensemble des entités du Groupe. Il est aussi accessible à

nos parties prenantes externes, notamment nos clients,

fournisseurs et partenaires commerciaux sur la page Éthique et

Conformité du site Internet www.soprasteria.com.

et du trafic d’influence, préfacé par le Président du Conseil

d’administration et le Directeur général, et illustré d’exemples

concrets, et complémentaire à la Charte éthique. Il est édité en

dix langues et couvre l’ensemble des entités du Groupe ;

Un régime disciplinaire qui s’appuie sur le Code de conduite

opposable à tous les collaborateurs depuis l’intégration au

règlement intérieur ou par tout autre mécanisme en vigueur dans

les entités ;

À la connaissance de la Société et au jour de l’établissement du

présent Document d’enregistrement universel, aucune condamnation

pour des faits de corruption ou de trafic d’influence n’a été

prononcée au cours des cinq dernières années à l’encontre de Sopra

Steria, de ses filiales ou d’une personne membre d’un organe

d’administration ou de Direction.

Des procédures spécifiques formalisées, permettant

notamment la mise en œuvre des contrôles de premier et second

niveaux associés, afin de répondre aux situations identifiées

comme potentiellement à risque. À titre d’exemples : Politique

invitations, Politique cadeaux, Procédures relatives aux conflits

d’intérêts, Procédure événements clients, Procédure opérations

export, procédures dont le déploiement s’est poursuivi tout au

long de l’année ;

5.4. Réglementation fiscale

et transparence - Lutte

contre l'évasion fiscale

En matière de politique fiscale, le groupe Sopra Steria s’engage à

respecter pleinement les lois et réglementations fiscales applicables

dans l’ensemble des pays où il opère. Sopra Steria agit en matière

fiscale dans le respect de ses valeurs et principes éthiques

d’intégrité, d’engagement et de responsabilité.

Des procédures d’évaluation des tiers, dont les

fournisseurs et sous-traitants. Dans ce cadre, le Groupe a

continué à mettre en œuvre la Procédure Achats et la charte

fournisseur, afin de couvrir l’ensemble des nouvelles

réglementations et plus particulièrement les réglementations

relatives à la Loi Sapin II et au devoir de vigilance ;

Un programme de formation Groupe, dans le but de

Ainsi, le Groupe s’acquitte des impôts et taxes dans les pays où ses

activités sont implantées et où de la valeur est créée. Cette pratique

est mise en œuvre conformément aux règles et normes

internationales comme celles de l’OCDE, en particulier en matière de

prix de transfert pour les transactions transfrontières effectuées au

sein du Groupe. A cet égard, le Groupe ne pratique pas l’évasion

fiscale et ne recourt à aucune autre pratique contraire à son

éthique.

sensibiliser de façon pratique et accessible l’ensemble des

collaborateurs, et de former les populations considérées comme

plus exposées au regard de la cartographie des risques de

corruption et de trafic d’influence. Ce programme est fondé sur :

•

Un parcours en e-learning pour l’ensemble des

collaborateurs. Le module a été déployé progressivement

depuis 2018. Il est disponible en cinq langues. Il est accessible

aisément depuis le portail de formation de Sopra Steria. C’est

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

133

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Éthique et Conformité

Sopra Steria ne recourt pas à la planification fiscale agressive ou à la

structuration de ses transactions dans un objectif fiscal contraire à

ses activités opérationnelles. Ainsi, le Groupe s’abstient de

s’implanter dans des paradis fiscaux (États ou territoires non

coopératifs figurant sur la liste officielle française et sur la liste noire

établie par l’Union européenne), ne détient pas de comptes

bancaires dans des établissements établis dans ces États ou

territoires, et s’abstient plus généralement de créer des structures

dépourvues de substance économique ou commerciale.

La revue des différents supports et médias internes ou externes

pour prendre en compte les contraintes légales et

réglementaires ;

La mise à disposition de contrats et clauses types ayant trait au

traitement de données à caractère personnel dans le cadre des

relations contractuelles avec les clients, les sous-traitants et les

fournisseurs ;

Le déploiement d’un module de formation obligatoire à

destination de l’ensemble des collaborateurs du Groupe et suivi

par tout nouvel arrivant ;

Sopra Steria est régulièrement audité par les autorités fiscales avec

lesquelles il coopère pleinement. Le Groupe respecte les délais

impartis pour produire les réponses aux requêtes des autorités

fiscales, se conforme à toutes les exigences déclaratives et paie ses

impôts dans les délais légaux.

La gestion de la procédure d’alerte dédiée au signalement des

violations de données à caractère personnel.

Lors des opérations de croissance externe, un processus de due

diligence est systématiquement mené sur les cibles au regard de la

thématique du traitement des données à caractère personnel. Lors

de l’intégration de ces sociétés dans le périmètre du Groupe, ces

sociétés sont intégrées à ce programme de conformité.

Afin de réduire le niveau de risque fiscal lié à ses activités, et de

profiter des incitations, exonérations et allégements fiscaux

existants, conformément à la législation fiscale et à la réalité de ses

activités, le Groupe peut avoir recours à des conseils fiscaux

externes. Tous les conseils ainsi reçus sont revus en interne afin de

s’assurer que toute mise en œuvre qui en résulte est conforme aux

principes fiscaux du Groupe.

Par ailleurs, Sopra HR Software, la filiale de Sopra Steria Group

éditrice de solutions RH, a mis en œuvre depuis 2015 les Binding

Corporate Rules(BCR) au sein de ses entités.

5.5.2. PROTECTION ET SÉCURITÉ DES DONNÉES

CLIENTS

5.5. Protection des données

Le Groupe a mis en place une politique et un dispositif robuste sur

l’ensemble de ses entités et activités s’appuyant sur une

organisation, des procédures et des contrôles adaptés revuschaque

année. Ce point est présenté dans la section n° 1. « Facteurs de

risque » du chapitre 2 du présent Document d’enregistrement

universel (pages 36 à 42).

5.5.1. PROTECTION DES DONNÉES À CARACTÈRE

PERSONNEL

Le règlement (UE) 2016/679 du Parlement européen et du Conseil

du 27 avril 2016, le « RGPD » est entré en application le 25 mai

2018. Sopra Steria Group et ses filiales ont déployé un programme

destiné à assurer leur conformité à ce règlement et aux législations

locales spécifiques.

Plus précisément concernant la sensibilisation et la formation en

matière de sécurité de l’information, le Groupe est doté d’un

catalogue de formation mis à disposition des collaborateurs par

l’Academy Groupe. Les collaborateurs peuvent être amenés à en

suivre une ou plusieurs dans l’année suivant leur rôle. Pour les

sensibilisations, deux modules de e-learning sont disponibles et

revus tous les deux ans. Viennent aussi en complément des

messages d’information et des bonnes pratiques diffusées en

permanence sur les intranets du Groupe.

Ce programme est piloté par la Direction Juridique du Groupe, qui

coordonne le dispositif de protection des données à caractère

personnel dont le traitement est assuré par les sociétés du Groupe

(tant pour leur propre compte que pour celui de leurs clients).

Ce programme s’appuie d’une part sur une organisation et une

gouvernance et d’autre part sur une politique globale de protection

des données à caractère personnel.

L’organisation et la gouvernance sont construites sur deux niveaux,

le niveau groupe et le niveau local (pays/entité). Des Délégués à la

Protection des Données ont été nommés dans chacune des entités

concernées du Groupe. Le Délégué à la Protection des Données

Groupe s’appuie sur cette organisation pour déployer le programme

de conformité au sein du Groupe.

5.6. Devoir de vigilance et plan

de vigilance

Cette section présente le plan de vigilance qui a vocation à

organiser l’ensemble des mesures de vigilance raisonnable propres à

identifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers les

droits humains et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité

ainsi que l’environnement, telles que définies par la Loi 2017-399

du 27 mars 2017.

Ce programme a notamment pour objet :

Le déploiement d’un outil spécifique de tenue des registres des

traitements opérés par les entités du Groupe tant pour ses

besoins propres que pour ceux de ses clients ;

La mise en place des procédures spécifiques permettant de

Les risques et atteintes graves concernent ceux résultant des activités

de la Société et de celles des sociétés qu’elle contrôle au sens de

l’article L. 233-16 du Code de commerce, directement ou

indirectement, sur l’ensemble du périmètre du Groupe ; ainsi que

des activités des sous-traitants ou fournisseurs avec lesquels le

groupe Sopra Steria entretient une relation commerciale établie, en

France et dans le monde.

répondre aux demandes formulées par les personnes physiques,

relatives à l’exercice de leurs droits en matière de données à

caractère personnel notamment droit d’accès, de rectification,

d’opposition, de suppression des données contenues dans

l’ensemble du système, y compris les données archivées ou

sauvegardées,

•

Pour les salariés des sociétés du Groupe,

Le plan de vigilance a été élaboré avec les principales Directions en

charge des sujets couverts par le devoir de vigilance, discuté avec le

Comité Exécutif du Groupe puis validé par la Direction générale. Il a

également été présenté au Comité d’entreprise. Ces sujets ont

également fait l’objet, au préalable, d’un alignement entre la

cartographie des risques du Groupe et l’analyse de matérialité.

Pour les tiers (par exemple candidats dans le cadre des

procédures de recrutement),

•

Pour les données à caractère personnel dont le traitement est

confié aux sociétés du Groupe dans le cadre des contrats

conclus avec leurs clients, sur instruction écrite de ces

derniers ;

134

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Éthique et Conformité

Le Plan de Vigilance est présenté en quatre parties reprenant les

mesures de la loi relative au devoir de vigilance :

Compte tenu de ses activités, le groupe Sopra Steria est relativement

peu exposé aux risques liés au devoir de vigilance. Néanmoins,

certains risques identifiés ont été considérés comme impactant sans

qu’ils soient pour autant des risques majeurs au sens du devoir de

vigilance.

Une cartographie des risques pour identifier les risques propres

au devoir de vigilance, les analyser et les hiérarchiser ;

Des plans d’atténuation des risques ou de prévention des

Les domaines de risques ci-dessous liés au devoir de vigilance ont

été analysés et hiérarchisés en fonction de leur niveau de gravité et

de probabilité d’occurrence dans le cadre de l’exercice des activités

du Groupe et de celles des principaux fournisseurs avec lesquels le

Groupe travaille :

risques ;

Un mécanisme d’alerte et de recueil des signalements relatifs à

l’existence ou à la réalisation des risques ;

Un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d’évaluation

de leur efficacité.

Droits humains et libertés fondamentales : diversité et égalité des

Chaque année, le plan de vigilance est revu, au regard de l’évolution

éventuelle des risques, du suivi des mesures d’atténuation mises en

place et de l’évolution des activités du Groupe.

chances, respect de la liberté d’association et du droit à la

négociation collective, protection des données à caractère

personnel, respect du droit des communautés locales, lutte

contre le travail des enfants et le travail forcé dans la chaîne

d’approvisionnement ;

En outre, pour les sociétés nouvellement acquises, des mesures de

vigilance raisonnable ont vocation à être mises en œuvre de manière

progressive au cours de la phase d’intégration de ces sociétés dans

les dispositifs du Groupe.

Santé et sécurité : droit à la santé, droit à des conditions de

travail saines et de sécurité (à titre d’exemples : accès aux

bâtiments, salubrité, sécurité dans le cadre des déplacements

professionnels), prévention des maladies professionnelles,

couverture sociale et système de prévention ;

5.6.1. CARTOGRAPHIE DES RISQUES

La cartographie des risques propres au devoir de vigilance repose

d’une part sur la cartographie des risques Groupe, et d’autre part sur

les principaux enjeux identifiés dans le cadre de la Déclaration de

Performance Extra-Financière du Groupe. La méthodologie utilisée

pour l’élaboration de la cartographie des risques liés au devoir de

vigilance est celle utilisée pour la cartographie des risques du Groupe,

à savoir la consultation des différentes Directions concernées qui

interviennent sur l’ensemble du périmètre du Groupe (notamment la

Direction des Ressources Humaines, la Direction Responsabilité

d’Entreprise et Développement Durable, la Direction Achats, la

Direction Industrielle, la Direction des Systèmes d’Information, la

Direction Juridique et la Direction du Contrôle interne).

Environnement : pollution de l’air et des sols, épuisement des

matières premières, érosion et épuisement des sols, gestion des

déchets polluants, émissions de GES, dégradation des

écosystèmes et de la biodiversité.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

135

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Éthique et Conformité

5.6.2. PLANS D’ATTÉNUATION DES RISQUES OU DE PRÉVENTION DES RISQUES

La démarche de progrès associée à la politique de Responsabilité d’Entreprise du Groupe mise en œuvre depuis plusieurs années, adresse les

différents sujets visés par la loi sur le devoir de vigilance. Le tableau de correspondance précise les sections correspondantes de la déclaration

de performance extra-financière du présent rapport qui décrivent les plans d’atténuation et de prévention identifiés dans la cartographie des

risques liés au devoir de vigilance.

Domaines

Catégorie

Plans d’atténuation et actions de prévention

Risques au regard de nos activités

Droits humains et libertés

fondamentales

Les informations sont présentées dans les sections n° 2., 3.

et 5. du présent chapitre (pages 106, 115 et 132).

Santé et sécurité

Les informations sont présentées dans la section n° 2.2.5.

« Santé et sécurité » du présent chapitre (pages 112 à 113).

Environnement

Les informations sont présentées dans la section n° 4

« Responsabilité environnementale : innover tout au long

de notre chaîne de valeur » du présent chapitre (pages 122

à 131).

Risques au regard des activités

de nos fournisseurs

Achats responsables

Les informations sont présentées dans la section n° 3.4.

« Achats responsables » du présent chapitre (pages 119

à 120).

5.6.3. MÉCANISME D’ALERTE ET DE RECUEIL

DES SIGNALEMENTS

5.6.4. DISPOSITIF DE SUIVI DES MESURES MISES EN

ŒUVRE ET D’ÉVALUATION DE LEUR EFFICACITÉ

Le dispositif d’alerte mis en place dans le cadre de la Loi Sapin II

pour la prévention de la corruption, intègre le devoir de vigilance.

Ce dispositif est accessible dans l’ensemble des entités du Groupe.

La description du dispositif d’alerte est présentée sur le site intranet

du Groupe et de chaque filiale. Les alertes sont à adresser en

utilisant une adresse courriel spécifique pour chaque entité ou au

niveau Groupe. Ce dispositif est ouvert aux parties prenantes

externes, notamment nos clients, fournisseurs et partenaires

commerciaux et est accessible depuis la page Éthique et Conformité

du site Internet www.soprasteria.com. Aucun signalement relatif

aux domaines couverts par le devoir de vigilance n’a été effectué au

cours de l’année.

Dans le cadre des risques liés au devoir de vigilance, les procédures

d’évaluation régulière des activités du Groupe et de ses filiales et des

activités de ses principaux fournisseurs, s’opèrent au niveau des

Directions concernées. Chaque Direction en charge de piloter les sujets

relevant du devoir de vigilance, procède à un suivi des risques identifiés

au niveau de la cartographie des risques liés au devoir de vigilance.

Chaque Direction est impliquée et responsabilisée dans

l’identification et la mise en œuvre des mesures de vigilance

raisonnable considérées comme appropriées. Elles rendent compte

de cette activité de suivi dans les séquences de pilotage du Groupe

et, deux fois par an, dans le cadre du Comité Responsabilité

d’Entreprise et Développement Durable.

Les mesures mises en œuvre pour atténuer et prévenir les risques liés

au devoir de vigilance sont revues dans le cadre du dispositif de

contrôle interne du Groupe et font l’objet d’un bilan consolidé

annuel de la Direction du Contrôle interne et présenté à la Direction

générale.

136

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

TCFD-CDSB

(Climate Change

Reporting

Document d’enregistrement universel

N° Chap./

ODD

GRI

Framework)

N°

page

Section

Titre chapitre/Section

Chapitre 1 – Description de l’activité

et de la stratégie

Chapitre 2 – Facteurs de risque

et contrôle interne

Chapitre 4 – Responsabilité

d’Entreprise

REQ-03ꢀRisks

and opportunities

Sopra Steria : un groupe engagé et responsable pour une contribution durable, humaine et éclairée

1.1.

Présentation de la stratégie et de la

gouvernance Responsabilité d’Entreprise

du Groupe

1.1.1.

1.1.2.

Contribution aux Objectifs de

Développement Durable à travers la

matrice de matérialité

Une gouvernance Responsabilité

d’Entreprise au service des enjeux

du Groupe

100

102

REQ-01ꢀGovernance

1.2.

1.3.

Des reconnaissances majeures

Présentation du périmètre de reporting

104

REQ-08ꢀReporting

policies

Responsabilité Sociale : un collectif responsable et engagé

2.1

Contexte 2020

106

2.2.

2.2.1.

Enjeux de la Responsabilité Sociale

Attirer et fidéliser plus de talents

106

107

3. Bonne santé et bien-être

GRI 401-1,

GRI 404-1,

GRI 404-3

8. Travail décent et croissance

économique.

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

2.2.2.

2.2.3.

Maintenir et développer les compétences

Diversité et égalité des chances

108

109

4. Éducation de qualité

8. Travail décent et croissance

économique

5. Égalité entre les sexes

8. Travail décent et croissance

GRI 406-1,

GRI 405-2

économique

10. Inégalités réduites

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

2.2.4.

2.2.5.

Dialogue social

Santé et sécurité

112

3. Bonne santé et bien-être

GRI 407-1

8. Travail décent et croissance

économique

3. Bonne santé et bien-être

8. Travail décent et croissance

économique

2.3.

Autres informations sociales

Situation de l’emploi et des effectifs

Rémunération

113

114

10. Inégalités réduites

2.3.1.

2.3.2.

2.3.3.

GRI 102-8

GRI 403-9

Conditions et organisation du travail

3. Bonne santé et bien-être

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

137

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

TCFD-CDSB

(Climate Change

Reporting

Document d’enregistrement universel

N° Chap./

ODD

GRI

Framework)

N°

page

Section

Titre chapitre/Section

ResponsabilitéSociétale : associer l’ensemble de nos parties prenantes pour construire un avenir positif

3.1.

Création de valeur pour les parties

prenantes

115

3. Bonne santé et bien-être

GRI 102-12,

GRI 102-13,

GRI 102-40,

GRI 102-42

8. Travail décent et croissance

économique

9. Industrie, innovation

et infrastructure

11. Villes et communautés durables

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

3.1.1.

Synthèse de la création de valeur pour les

parties prenantes

115

3.1.2.

3.1.3.

3.2.

Comité consultatif

Satisfaction clients

Innovation et partenariats stratégiques

116

8. Travail décent et croissance

économique

9. Industrie, innovation

et infrastructure

11. Villes et communautés durables

16. Paix, justice et institutions

17.

efficaces

Partenariat pour la réalisation

des objectifs

3.2.1.

3.2.2.

3.2.3.

3.2.4.

3.2.5.

Le codesign, pour mobiliser l’intelligence

collective

Les DigiLabs pour développer la

co-innovationnumérique

Next, un espace dédié à une nouvelle

expérience client

Une stratégie de partenariat avec les

meilleurs éditeurs du marché

116

117

Sopra Steria Ventures : construire un

écosystème numérique innovant en

Europe

3.2.6.

3.2.7.

3.3.

Support à la recherche et aux institutions

académiques

Des engagements au service de la

souveraineté numérique

118

Le numérique responsable

4. Éducation de qualité

11. Villes et communautés durables

12. Consommation et production

responsables

13. Mesures relatives à la lutte contre

le changement climatique

16. Paix, justice et institutions

efficaces

3.3.1.

3.3.2.

3.4.

L’exploratoire : le Do Tankpour un

numérique responsable

Soutien au département « Humanisme

numérique » du collège des Bernardins

Achats responsables

118

119

1. Pas de pauvreté

GRI 308-1

5. Égalité entre les sexes

10. Inégalités réduites

12. Consommation et production

responsables

13. Mesures relatives à la lutte contre

le changement climatique

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

3.4.1.

3.4.2.

3.4.3.

Programme d’achats responsables

Principales réalisations et résultats 2020

Principaux objectifs 2021

119

120

138

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

TCFD-CDSB

(Climate Change

Reporting

Document d’enregistrement universel

N° Chap./

ODD

GRI

Framework)

N°

page

Section

Titre chapitre/Section

3.5.

Solidarité et mécénats

120

1. Pas de pauvreté

2. Faim « zéro »

3. Bonne santé et bien-être

4. Éducation de qualité

5. Égalité entre les sexes

6. Eau propre et assainissement

7. Énergie propre et d’un coût

abordable

8. Travail décent et croissance

économique

10. Inégalités réduites

11. Villes et communautés durables

3.5.1.

3.5.2.

Quelques faits marquants

Une politique active associant l’entreprise,

les collaborateurs et la société civile

120

3.5.3.

3.6.

Un cadre d’actions Groupe pour des

actions

à fort impact dans la durée

120

121

Impact territorial

9. Industrie, innovation

et infrastructure

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

Responsabilité Environnementale : innover tout au long de notre chaîne de valeur

4.1.

Politique, stratégie et objectifs

environnementaux

122

17. Partenariats pour la réalisation

des objectifs

GRI 305-1,

GRI 305-2,

GRI 305-4,

GRI 305-5,

GRI 302-1,

GRI 302-2,

GRI 302-4,

GRI 302-5,

GRI 413-1,

GRI 102-56,

GRI 102-27,

GRI 102-28

REQ-01ꢀGouvernance

REQ-02

Management’s

environmental

policies, strategy

and targets

4.1.1.

4.1.2.

4.2.

Politique et stratégie environnementales

Objectifs environnementaux

Des enjeux environnementaux porteurs

d’opportunités pour le Groupe

122

123

9. Industrie, innovation et

GRI 102-15,

GRI 201-2,

GRI 102-1,

GRI 102-7,

GRI 308-2

REQ-03ꢀRisks and

infrastructures

opportunities

11. Villes et communautés durables

12. Consommation et production

responsables

13. Mesures relatives à la lutte contre

le changement climatique

15. Vie terrestre

4.2.1.

Processus d’identification des enjeux

environnementaux

123

4.2.2.

4.3.

Risques et opportunités liés au climat

Impact environnemental et performance

123

124

6. Eau propre et assainissement

7. Énergie propre et d’un coût

GRI 301-1,

GRI 302-1,

GRI 302-4,

GRI 303-5,

GRI 305-1,

GRI 305-2,

GRI 305-3,

GRI 305-4,

GRI 305-5,

GRI 306-4,

GRI 306-5,

GRI 306-6

REQ-04ꢀSources of

environmental

impacts

abordable

8. Travail décent et croissance

économique

9. Industrie, innovation et

infrastructure

11. Villes et communautés durables

Consommation et production

12. responsables

REQ-05

Performance and

comparative

analysis

Mesures relatives à la lutte contre

13. les changements climatiques

Vie aquatique

Vie Terrestre

14.

15.

Partenariats pour la réalisation

17. des objectifs

4.3.1.

4.3.2.

Déployer le système de management

environnemental (SME)

Maîtriser la consommation des ressources

124

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

139

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Table de concordance ODD/GRI/TCFD-CDSB

TCFD-CDSB

(Climate Change

Reporting

Document d’enregistrement universel

N° Chap./

ODD

GRI

Framework)

N°

page

Section

Titre chapitre/Section

4.3.3.

Augmenter la part d’énergies

renouvelables

125

4.3.4.

Réduire les émissions de GES provenant de 126

nos activités

4.3.5.

4.3.6.

Promouvoir l’économie circulaire

Assurer la participation et la contribution

de l'ensemble de la chaîne de valeur

128

4.3.7.

4.4.

Inclure la durabilité numérique dans notre

proposition de valeur

Perspectives

129

131

GRI 102-10,

GRI 102-49,

GRI 302-4,

GRI 302-5,

GRI 305-4,

GRI 305-5,

GRI 305-6

REQ-06ꢀOutlook

REQ-07ꢀOrganisational

boundary

REQ-08ꢀReporting

policies

4.5.

4.6.

Reporting environnemental

131

Conformité et assurance du reporting

environnemental

Éthique et Conformité

5.1.

Gouvernance et organisation

132

1. Pas de pauvreté

8. Travail décent et croissance

économique

13. Mesures relatives à la lutte contre

les changements climatiques

16. Paix, justice et institutions

efficaces

5.2.

Politiques et procédures

132

16. Paix, justice et institutions

efficaces

5.2.1.

Une Charte éthique et des valeurs fortes

portées au plus haut niveau du Groupe

5.2.2.

5.3.

Un socle de règles et procédures Groupe

Dispositif de prévention et de lutte contre

la corruption

132

133

4. Éducation de qualité

16. Paix, justice et institutions

efficaces

5.4.

Réglementation fiscale et transparence -

Lutte contre l'évasion fiscale

Protection des données

133

134

16. Paix, justice et institutions

efficaces

16. Paix, justice et institutions

efficaces

5.5.

5.5.1.

Protection des données à caractère

personnel

5.5.2.

5.6.

Protection et sécurité des données clients

Devoir de vigilance et plan de vigilance

134

8. Travail décent et croissance

économique

11. Villes et communautés durables

12. Consommation et production

responsables

Mesures relatives à la lutte contre

13.

les changements climatiques

16. Paix, justice et institutions

efficaces

5.6.1.

Cartographie des risques

135

5.6.2.

5.6.3.

5.6.4.

Plans d’atténuation des risques

ou de prévention des risques

Mécanisme d’alerte et de recueil

des signalements

Dispositif de suivi des mesures mises en

œuvre et d’évaluation de leur efficacité

136

140

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

❙

EFFECTIF PAR TYPE DE CONTRATS ✔

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Contrats permanents

Groupe

France

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

96,7 %

96,9 %

96,6 %

92,6 %

99,7 %

98,4 %

95,3 %

99,8 %

96,7 %

95,7 %

96,1 %

95,3 %

96,7 %

95,2 %

99,0 %

97,3 %

94,4 %

99,6 %

94,0 %

99,7 %

95,7 %

95,6 %

95,7 %

94,1 %

99,0 %

93,8 %

94,8 %

96,1 %

96,3 %

96,0 %

96,4 %

98,6 %

91,8 %

95,1 %

Dont Maroc

Contrats temporaires

Groupe

France

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

2,9 %

3,0 %

2,9 %

7,4 %

0,3 %

1,6 %

1,8 %

0,2 %

1,1 %

0,0 %

3,3 %

4,6 %

2,4 %

4,7 %

1,1 %

2,5 %

1,3 %

0,5 %

0,7 %

0,3 %

3,6 %

4,1 %

3,3 %

5,9 %

1,0 %

5,8 %

1,7 %

3,3 %

3,4 %

3,3 %

3,6 %

1,4 %

7,9 %

1,6 %

Dont Maroc

Stages

Groupe

France

0,4 %

0,1 %

0,6 %

0,0 %

0,1 %

2,8 %

0,0 %

2,2 %

4,3 %

0,6 %

0,2 %

0,9 %

0,1 %

0,0 %

0,2 %

4,3 %

0 %

0,7 %

0,3 %

1,0 %

0 %

0,4 %

3,6 %

0,6 %

0,3 %

0,8 %

0 %

0,3 %

3,3 %

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

5,4 %

0 %

Dont Maroc

❙

ANCIENNETÉ MOYENNE DES CONTRATS PERMANENTS

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Groupe

France

7,7

8,6

7,0

10,3

5,2

5,7

8,4

4,1

6,3

5,2

7,1

8,0

6,4

10,3

4,4

5,0

7,5

4,1

6,0

4,1

7,1

8,0

6,4

10,7

4,3

5,0

7,3

8,0

6,8

10,8

4,3

5,2

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

7,3

8,2

Dont Maroc

142

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

❙

ÂGE MOYEN DES CONTRATS PERMANENTS

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Groupe

France

38,7

38,5

38,8

43,9

32,4

38,4

42,8

38,1

38,6

33,7

37,8

43,6

31,4

37,5

41,6

38,0

32,0

37,8

37,5

38,0

44,2

31,3

37,4

41,7

37,8

37,5

38,0

44,1

31,2

37,4

42,7

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

Dont Maroc

❙

TURNOVER DES CONTRATS PERMANENTS

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Groupe

France

13,6 %

10,1 %

16,1 %

15,2 %

23,2 %

15,3 %

11,9 %

12,4 %

14,4 %

17,3 %

17,7 %

15,9 %

18,9 %

21,7 %

19,4 %

20,5 %

14,7 %

12,8 %

13,0 %

25,5 %

16,9 %

16,2 %

17,4 %

19,4 %

21,6 %

16,6 %

12,4 %

15,6 %

14,5 %

16 %

20 %

18 %

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

15 %

11 %

Dont Maroc

Précisions

Turnover = [Départs CDI − Départs CDI entrés et sortis en moins de six mois] / Effectif CDI présent le dernier jour de la période de référence (hors suspendus).

Attractivité

❙

RECRUTEMENT TOUS TYPES DE CONTRATS ✔

Périmètre/Thème

2020

6 133

2 045

4 088

1 293

490

632

366

517

132

2019

2018

2017

Groupe

France

10 844

4 112

6 732

1 155

1 695

1 229

651

11 662

4 356

7 306

1 083

1 636

1 414

770

9 500

3 645

5 855

998

1 595

1 151

586

International (hors France)

Dont le Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

499

219

Dont Maroc

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

143

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

❙

RECRUTEMENT CONTRATS PERMANENTS ✔

Périmètre/Thème

2020

4 166

2019

2018

2017

Groupe

France

8 047

2 570

5 477

942

1 620

1 084

488

9 225

3 135

6 090

784

1 533

1 193

623

7 366

2 616

4 750

811

1 356

895

1 189

2 977

723

480

566

298

459

International (hors France)

Dont le Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

466

428

107

Dont Maroc

Développement des talents

❙

FORMATION (HORS ALTERNANTS ET STAGIAIRES) ✔

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Nombre d’heures de formation dispensées au cours de l’exercice

France

Inde

Espagne

Allemagne

Norvège

Maroc

1 207 065

559 853

209 113

88 485

54 524

123 006

17 187

1 263 354

619 219

115 630

94 114

1 244 583

596 557

180 105

136 201

36 972

546 090

161 578

126 882

35 678

94 358

11 476

103 282

140 874

14 723

115 820

19 651

Royaume-Uni

79 571

83 117

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Nombre de jours de formation dispensés au cours de l’exercice

France

Inde

Espagne

Allemagne

Norvège

Maroc

172 438

79 979

29 873

12 641

7 789

17 572

2 455

180 479

88 460

16 519

13 445

14 755

20 125

2 103

85 222

25 729

19 457

5 282

78 013

23 083

18 126

5 097

16 546

2 807

13 480

1 639

Royaume-Uni

11 367

11 874

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Nombre moyen de jours de formation par personne (ETP moyen)

France

Inde

Espagne

Allemagne

Norvège

Maroc

3,9

4,3

5,5

3,1

2,5

9,3

8,4

1,8

4,1

4,2

3,0

3,3

5,5

11,8

7,1

1,9

4,6

4,8

4,9

2,0

4,3

4,4

5,2

2,3

10,3

5,8

9,3

Royaume-Uni

144

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

Santé et sécurité

❙

CONDITIONS ET ORGANISATION DU TRAVAIL

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Précisions

France

Taux de fréquence des accidents du travail en France

Taux de gravité des accidents du travail en France

Absentéisme

1,26

0,013

2,5 %

2,47

0,023

2,6 %

1,91

0,056

2,5 %

1,68

0,035

2,1 %

Taux calculés en jours ouvrés.

❙

ORGANISATION DU TRAVAIL : % DE TEMPS PARTIEL − CONTRATS PERMANENTS AU 31 DÉCEMBRE

Périmètre/Thème

2020

6,1 %

6,3 %

5,9 %

12,1 %

0,0 %

5,5 %

2019

2018

2017

Groupe

France

5,9 %

12,8 %

0,1 %

6,3 %

8,8 %

6,1 %

6,0 %

6,2 %

14,1 %

0,2 %

5,9 %

9,0 %

6,3 %

6,2 %

6,3 %

13,0 %

0,2 %

6,9 %

9,4 %

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

10,4 %

Diversité et égalité des chances

❙

TAUX D’EMPLOI DES SALARIÉS EN SITUATION DE HANDICAP ✔

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Précisions

* Ancienne formule de calcul

jusqu'en 2019, ne permettant

pas la comparaison avec 2020

France

2,21 %

3,06 %*

2,72 %

2,46 %

❙

REPRÉSENTATIVITÉ DES FEMMES

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Effectif femmes

Groupe

France

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

32,5 %

32,0 %

29,4 %

34,0 %

43,7 %

33,1 %

28,6 %

25,2 %

27,3 %

28,5 %

35,1 %

31,6 %

28,4 %

34,0 %

44,9 %

34,3 %

27,7 %

24,1 %

31 %

27 %

34 %

43 %

33 %

27 %

24 %

29,6 %

34,6 %

44,5 %

31,7 %

29,0 %

27,6 %

27,0 %

29,7 %

34,4 %

Dont Maroc

Recrutementsfemmes

Groupe

France

International (hors France)

Dont Royaume-Uni

Dont l’Inde

Dont l’Espagne

Dont l’Allemagne

Dont Norvège

Dont Italie

34,0 %

27,5 %

37,3 %

53,2 %

29,4 %

25,2 %

32,0 %

27,1 %

28,0 %

42,1 %

33,1 %

30,9 %

34,4 %

44,2 %

35,4 %

21,9 %

34,4 %

29,9 %

30,1 %

41,9 %

32,8 %

29,7 %

34,7 %

48,2 %

38,4 %

23,5 %

29,9 %

31 %

27 %

33 %

46 %

34 %

26 %

27 %

Dont Maroc

146

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

Approche intergénérationnelle

❙

REPRÉSENTATIVITÉ DES JEUNES ET DES SENIORS (Y COMPRIS LES STAGIAIRES) ✔

Effectif par tranche d’âge

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Groupe

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

France

7,0 %

9,9 %

10,0 %

8,7 %

9 %

8 %

9 %

8 %

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

International (hors France)

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Dont Royaume-Uni

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Dont Inde

6,9 %

10,1 %

10,4 %

8,8 %

10 %

8 %

9 %

7 %

7,1 %

9,7 %

9,6 %

8,6 %

9 %

7,4 %

20,2 %

8,0 %

20,1 %

7 %

20 %

6 %

20 %

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Dont Espagne

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Dont l’Allemagne

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Norvège

12,3 %

0,3 %

17,3 %

0,3 %

17 %

0,3 %

18 %

0,3 %

3,3 %

4,1 %

5,4 %

3,4 %

6 %

3 %

5 %

2 %

3,3 %

18,1 %

5,0 %

15,0 %

4 %

15 %

3 %

15 %

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Italie

3,3 %

7,0 %

2,5 %

6,8 %

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

Maroc

9,8 %

7,9 %

11,0 %

6,6 %

Moins de 25 ans

Plus de 55 ans

10,0 %

0,4 %

14,4 %

0,7 %

❙

TAUX EMPLOI SENIORS EN FRANCE (TOUS LES CONTRATS, HORS ACQUISITIONS)

Périmètre/Thème

2020

2019

2018

2017

Nombre de Seniors (45 ans et plus)

Pourcentage emploi seniors (45 ans et plus par rapport à l’effectif au 31/12)

Nombre de Seniors (55 ans et plus)

5 491

29,3 %

1 883

5 186

27,2 %

1 680

8,8 %

4 919

26 %

1 499

8 %

4 666

25,4 %

1 338

7,3 %

Pourcentage emploi seniors (55 ans et plus par rapport à l’effectif au 31/12)

10,10 %

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

147

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

7.2. Synthèse des indicateurs environnementaux

❙

ÉMISSIONS TOTALES DE GAZ À EFFET DE SERRE (DÉPLACEMENTS PROFESSIONNELS, ÉNERGIE, ÉMISSIONS FUGITIVES) ✔

Émissions de gaz à effet de serre globales (teqCO

2)– Market-based ✔

Scope

Scope Scope

Total Scopes 1, 2 et3

Année

2020 2019 2018 2017 2015 2020 2019 2018 2017 2015 2020 2019 2018 2017 2015 2020 2019 2018 2017 2015

Déplacements

professionnels**

11ꢁ559 34ꢁ310 35ꢁ922 36ꢁ653 32ꢁ005

Énergie

Fuel, Gaz, biodiesel

2ꢁ315 2ꢁ664 1ꢁ685 1ꢁ821 2ꢁ237

Électricité (réseau), Bureaux et Data

chauffage urbain

Centerssur site

1ꢁ124 1ꢁ724 4ꢁ658 6ꢁ191 15ꢁ723

Data Centers

Électricité (réseau)

hors-site

1ꢁ132 1ꢁ250 1ꢁ321 1ꢁ142 1ꢁ227

Émissions fugitives

TOTAL (Émissions

fugitives incluses)*

TOTAL (hors

émissions fugitives)

1ꢁ403 2ꢁ048 1ꢁ633 1ꢁ725

3ꢀ718 4ꢀ712 3ꢀ318 3ꢀ546

2 315 2ꢀ664 1ꢀ685 1ꢀ821 2ꢀ237 1ꢀ124 1ꢀ724 4ꢀ658 6ꢀ191 15ꢀ723 12ꢀ691 35ꢀ560 37ꢀ243 37ꢀ795 33ꢀ232 16ꢀ130 39ꢀ948 43ꢀ586 45ꢀ807 51ꢀ192

1ꢀ124 1ꢀ724 4ꢀ658 6ꢀ191

12ꢀ691 35ꢀ560 37ꢀ243 37ꢀ795

17ꢀ533 41ꢀ996 45ꢀ219 47ꢀ532

N/A

TOTAL

émissions/collaborateur

(hors Émissions

fugitives)

0,35

0,38

0,88

0,93

1,00

1,04

1,13

1,18

1,47

TOTAL

émissions/collaborateur

(Émissions fugitives

incluses)

Variation des émissions/collaborateur en 2020 par rapport à 2019

(émissions fugitives incluses, joint venturesincluses) Réduction de 58,9

Variation des émissions/collaborateur en 2020 par rapport à 2015(émissions fugitives incluses en 2020,

nuits d’hôtels exclues en 2015, joint venturesexclues pour 2015 mais incluses en 2020) Réduction de 74

Concernant l’énergie, les émissions sont calculées selon la méthode Market-based qui utilise un facteur d’émission nul si la source d’énergie est « verte », et sinon le facteur d’émission residual mix issu de l’Association of Issuing Bodies pour

les pays européens, ou sur le facteur d’émission Location-based issu de l’Agence Internationale de l’Énergie pour les pays non-européens. Concernant les déplacements professionnels, les facteurs d’émissions sont issus du GHG Protocol. Pour

2020, le périmètre de calcul des indicateurs comprend toutes les entités sur lesquelles le groupe exerce un contrôle opérationnel (et inclut donc les sites des joint ventures NHS SBS, SSCL et SFT) et inclut toutes les sociétés acquises au cours de

l'année. Pour 2019, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint ventures NHS SBS et SSCL), mais ne prend pas en compte SAB et

Sopra Financial Technology Gmbh. Pour les autres années, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint ventures NHS SBS et SSCL),

mais ne prend pas en compte Kentor, Galitt, Beamap, Cassiopae et 2MoRO.

* Émissions fugitives lorsque disponibles (non disponibles pour les Data Centers hors-site).

** Données prenant en compte la réduction d’émissions des déplacements verts effectués en Allemagne (s’élève à 12 698 teqC02hors réduction en 2020).

148

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

❙

PRÉSERVATION DES RESSOURCES ÉNERGÉTIQUES ET ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR PAYS ✔

PRÉSERVATION DES RESSOURCES ✔

ÉMISSIONS DE GAZ À EFFETS DE SERRE ✔

Déplace-

ments

Bureaux et Data

Centerssur site

Data Centerssur site

profes- Émissions

Bureaux et Data Centerssur site

Data Centerssur site et hors-site

et hors-site

sionnels

fugitives

Part

d’énergie

renouve-

lable dans

la consom-

mation

Part

d’énergie

renouve-

lable dans

la consom-

mation

Air +

Route +

Train +

Hôtel**

Émissions de Gaz

électri-

électrique

totale

effet de serre

effet de serre :

Consommation énergétique

que****

Consommation énergétique

market-based

Scopes

Scope

Unité

2020

Scope

2 et 3

1, 2 et3

2 et 3 Scope

Scope

teqCO

1 124

Scope

2 et 3

Scope

teqCO

1 403

MWh

teqCO

TOTAL

13 861

55 469

95 %

25 573

25 663

54 %

2 315

1 149

12 698

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2020

2019

2020

2019

2018

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

14 682

13 742

13 643

12 987

12 623

515

130

67 507

67 448

66 540

63 043

63 563

1 341

915

100

139

254

314

367

555

25 544

32 827

33 769

35 403

35 208

163

130

141

422

25 683

33 081

34 083

35 770

35 763

163

130

141

422

664

685

821

430

237

724

658

391

190

132

270

084

854

578

829

37 164

38 176

38 133

36 555

048

633

725

15 723

Afrique*

100

130,2

180,3

462

547,1

461

6,1

4,6

4,4

7,6

821

606

416

377

959

259

407

377

308

324

251

358

365

275

293

487

612

445

435

930

564

987

177

337

580

770

162

394

275

333

412

Allemagne

Autriche

100

936

103

114

221

145

460

164,0

6,2

046

183

792

007

631

829

218

234

122

007

631

829

902

364

302

186

BeNeLux

136

694

308

196

129

029

209

312

241

404

229

190

539,4

7,2

152

900

208

548

145

Brésil

10,5

13,3

16,5

6,6

469,1

0,2

0,4

0,2

0,1

0,3

208

100

Bulgarie

Chine

Espagne

372

034

107

853

184

673

100

293

140

397

484

517

573

554

434

332

644

11,3

359

694

182

733

10,9

États-Unis

France*

12,9

0,3

96,6

194

427

144

179

524

812

938

390

935

334

640

753

015

655

900

27 314

31 901

30 510

26 434

26 489

28 318

13 363

13 108

13 442

13 511

12 684

10 974

13 363

13 108

13 442

13 511

12 684

10 974

281

374

260

112

739

284

162

189

256

417

653

624

765

782

757

822

195

813,7

14 138

15 263

16 342

15 267

Inde

112

123

164

144

277

467

903

061

173

995

792

206

975

183

337

139

070

673

100

115

1 077,8

1 196

10 157

10 223

12 763

12 244

11 684

627

775

132

355

3 302,5

582

687

581

696

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

149

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

PRÉSERVATION DES RESSOURCES ✔

ÉMISSIONS DE GAZ À EFFETS DE SERRE ✔

Déplace-

ments

Bureaux et Data

Centerssur site

Data Centerssur site

profes- Émissions

Bureaux et Data Centerssur site

Data Centerssur site et hors-site

et hors-site

sionnels

fugitives

Part

d’énergie

renouve-

lable dans

la consom-

mation

d’énergie

renouve-

lable dans

la consom-

mation

Air +

Route +

Train +

Hôtel**

Émissions de Gaz

électri-

que****

électrique

totale

effet de serre

effet de serre :

Consommation énergétique

market-based

Scopes Scopes 1,

Scopes

2 et 3

Scopes

2 et 3

Scope

2 et 3

Scope

Unité

MWh

teqCO

teqCO2

Italie

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

442

381

159

131

132

157

392

569

578

606

802

723

345

532

481

804

657

780

100

188,8

665,7

665,9

580

1,8

276

282

348

288

619

509

502

4,8

508

Monaco

Pologne

100

68,4

163,3

217,6

226

0,3

111

567

361

619

951

10 130

11 412

130

115

588

385

619

951

10 130

11 412

493

282

119

154

929

957

832

037

151

Royaume-Uni

Singapour

Scandinavie

Suisse

968

208

565

177

563

462

10 397

12 831

13 712

14 844

10 840

12 176

254

468

696

933

981

992

067

782,1

527,8

907,3

72,7

016

317

450

844

443

195

173

14 298

14 595

14 298

14 595

264

924

032

753

598

841

464

390

928

431

433

103

264

924

032

753

598

841

464

390

928

431

433

103

30,5

88,8

99,4

235

242

463

243

202

111

102

103

849

470

945

407

451

182

362

197

453

355

335

339

653

100

329

279

359

201

699

432,3

180,3

067,3

704

1,9

496

111

163

116

100

129,2

220,4

278,3

270

283

144

Afrique inclut le Liban, le Sénégal, le Cameroun, la Côte d’Ivoire, le Gabon, le Maroc et la Tunisie. France inclut Polynésie française.

** Données ne prenant pas en compte la réduction d’émissions des déplacements verts effectués en Allemagne. En incluant cette réduction d’émissions issues des déplacements verts, les valeurs

s’élèveraient à : 11 559 teqCO en 2020, 34 310 teqCO en 2019, 35 922 teqCO en 2018, 36 653 teqCO en 2017 et 35 316 teqCO en 2016.

*** Données non publiées dans les rapports 2015 et 2016.

**** Les sites des joint ventures sont inclus uniquement à partir de 2018. En 2020, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint

ventures NHS SBS, SSCL et SFT), et inclut les nouvelles acquisitions Sodifrance, Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. En 2019, le périmètre des Déplacements professionnels et des énergies calculé porte sur

l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel mais ne prend pas en compte SAB et Sopra Financial Technology Gmbh

150

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

❙

PRÉSERVATION DES RESSOURCES ✔

CONSOMMATION D’ÉNERGIE ✔

Scope

2018

(MWh)

Scope

Total Scopes1, 2 et3

2020 2019 2018 2017

Année

2020

2019

2018

2017

2015

2020

2019

2017

2015

2020

2019

2018

2017

Fuel, Gaz,

biodiesel 13ꢁ770 14ꢁ543 13ꢁ488 13ꢁ330 12ꢁ623

Chauffage

urbain

4ꢁ485

3ꢁ933

3ꢁ705

3ꢁ803 63ꢁ563

Électricité

(réseau)

Bureaux

41ꢁ360 54ꢁ650 48ꢁ976 45ꢁ707

Fuel, Gaz,

biodiesel

139

254

314

Data Centers sur Électricité

site

(réseau)

9 623

8ꢁ924 14ꢁ768 17ꢁ035

Data Centers

Électricité

(réseau)

hors-site

15ꢁ949 16ꢁ621 18ꢁ059 16ꢁ421

13ꢀ861 14ꢀ682 13ꢀ742 13ꢀ644 12ꢀ623 55 469 67ꢀ507 67ꢀ488 66ꢀ545 63ꢀ563 15ꢀ949 16ꢀ621 18ꢀ059 16ꢀ421 85 279 98ꢀ809 99ꢀ249 96ꢀ610

TOTAL ÉNERGIE

Total

énergie/collaborateur

(MWh/collaborateur)

1,9

2,2

2,3

2,4

Variation

énergie/collaborateur

2020/2019

-ꢀ14,9ꢀ%

Scope

: combustion d’énergies fossiles (pétrole, fioul, gaz) et biodiesel utilisés ou de l’échappement de fluides frigorigènes des systèmes de climatisation.

: consommation d’électricité et de chauffage urbain dans les bureaux et Data Centers sur site.

: consommation d’électricité dans les Data Centers hors-site.

En 2020, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint ventures NHS SBS, SSCL et SFT), et inclut les nouvelles acquisitions Sodifrance,

Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. Les sites des joint ventures sont inclus depuis 2017.

En 2019 le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint ventures NHS SBS et SSCL), mais ne prend pas en compte les sociétés SAB

et Sopra Financial Technology Gmbh. Les sites des joint ventures sont inclus uniquement à partir de 2017.

DÉCHETS D’ÉQUIPEMENTS ÉLECTRIQUES ET ÉLECTRONIQUES (DEEE) ✔

Dont placée en Centre

d’enfouissement

Quantité (kg)

Dont réutilisée

Dont recyclée

Dont incinérée

Année

2020 2019 2018 2017

2015 2020 2019 2018 2017 2015 2020 2019 2018 2017 2015 2020 2019 2018 2017 2020 2019 2018 2017

Allemagneꢁ/ꢁ

Autriche

3ꢁ825 4ꢁ325 7ꢁ562 6ꢁ226

5ꢁ682 6ꢁ471 4ꢁ735 4ꢁ741

3ꢁ060 6ꢁ250 7ꢁ315 5ꢁ953

30ꢁ354 19ꢁ724 15ꢁ412 26ꢁ863

2ꢁ605 32,3ꢁ% 25,9ꢁ% 11,8ꢁ% 19,1ꢁ% 98ꢁ% 64,6ꢁ% 70,7ꢁ% 84,3ꢁ% 79,8ꢁ%

2,9ꢁ% 3,3ꢁ% 3,7ꢁ% 1,1ꢁ% 0,2ꢁ% 0,2ꢁ% 0,2ꢁ%

0ꢁ%

4ꢁ% 1,4ꢁ% 1,6ꢁ%

0ꢁ% 11,0ꢁ% 17,9ꢁ% 0,11ꢁ% 35ꢁ% 0ꢁ%

Benelux

Espagne

France

Inde

24ꢁ% 34ꢁ% 79,6ꢁ% 74,7ꢁ%

454 55,1ꢁ% 69,8ꢁ% 55,7ꢁ% 22,4ꢁ%

69,7ꢁ% 61ꢁ% 17,6ꢁ% 18,6ꢁ%

27ꢁ% 30,1ꢁ% 9,3ꢁ% 66,5ꢁ%

6,3ꢁ%

0ꢁ%

1ꢁ% 1,4ꢁ% 5,1ꢁ%

0ꢁ%

20ꢁ939 71ꢁ% 44,3ꢁ% 68,8ꢁ% 66,1ꢁ% 43ꢁ% 28,3ꢁ% 50,6ꢁ% 27,5ꢁ% 27,6ꢁ% 56ꢁ% 0,6ꢁ% 2,8ꢁ% 2,1ꢁ% 4,8ꢁ% 0,1ꢁ% 2,3ꢁ% 1,7ꢁ% 1,6ꢁ%

27 17ꢁ328 36ꢁ558 21ꢁ732 107ꢁ181

0ꢁ%

0ꢁ% 75ꢁ% 80ꢁ% 99,3ꢁ% 99,7ꢁ% 100ꢁ% 25ꢁ% 20ꢁ% 0,7ꢁ% 0,3ꢁ%

0ꢁ% 80ꢁ% 0ꢁ% 23,6ꢁ% 19,7ꢁ% 0ꢁ% 0ꢁ% 1,9ꢁ% 2,1ꢁ%

0ꢁ%

Italie

268 1ꢁ126

627

0ꢁ% 72,7ꢁ% 76,4ꢁ%

0ꢁ% 0ꢁ% 1,8ꢁ% 1,7ꢁ%

Norvège +

Danemark

Pologne

Royaume-Uni

Suède

477 1ꢁ172

** 658

16ꢁ013 19ꢁ426 19ꢁ990 15ꢁ066

985 1ꢁ048

1 459 27,2ꢁ%

53 0ꢁ% 12ꢁ% 12ꢁ% 100ꢁ% 100ꢁ%

25ꢁ674 15,7ꢁ% 27,3ꢁ% 13ꢁ% 39,2ꢁ% 100ꢁ% 81,6ꢁ% 68,8ꢁ% 82,4ꢁ% 60,4ꢁ%

0ꢁ% 25,2ꢁ% 69,1ꢁ%

72,8ꢁ% 92ꢁ% 69,5ꢁ% 30,9ꢁ%

0ꢁ% 86,8ꢁ% 86,7ꢁ% 0ꢁ%

0ꢁ%

0ꢁ% 0ꢁ%

0ꢁ%

8ꢁ% 5,3ꢁ%

0ꢁ%

423

673

0ꢁ% 1,2ꢁ% 1,3ꢁ%

2,8ꢁ%

0ꢁ%

0ꢁ% 0,4ꢁ%

4ꢁ% 4,6ꢁ%

0ꢁ%

0ꢁ% 0,3ꢁ%

0ꢁ% 0ꢁ%

4ꢁ742 7ꢁ021

476 303

750

286

291

566

688

0ꢁ% 67,8ꢁ% 68ꢁ% 100ꢁ%

0ꢁ% 0ꢁ% 0ꢁ% 99,6ꢁ%

100ꢁ% 31,9ꢁ% 32ꢁ%

0ꢁ% 100ꢁ% 100ꢁ% 100ꢁ% 0,4ꢁ%

0ꢁ%

Suisse

0ꢁ%

TOTAL

64ꢀ657 82ꢀ947 95ꢀ242 82ꢀ609 160ꢀ246* 44ꢀ%32,3ꢀ%24,9ꢀ% 38ꢀ%

53ꢀ%64,7ꢀ%70,2ꢀ%58,2ꢀ%

2ꢀ%

2ꢀ% 1,8ꢀ% 2,7ꢀ%

1ꢀ% 1,1ꢀ% 3,1ꢀ% 0,7ꢀ%

Total/collaborateur

(kg/collaborateur)

1,5

1,9

2,2

2,1

4,6

Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. Les sites des joint ventures sont inclus depuis 2017.

En 2019, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel (donc incluant les sites des joint ventures NHS SBS et SSCL), et ne prend pas en compte SAB et Sopra Financial

Technology Gmbh.

* Total sur les données disponibles.

** DEEE stockés sur site.

Déchets papier et carton par pays ✔

Quantité (kg)

Dont recyclée

Dont incinérée

Année

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2020

2019

2018

2017

2016

2015

98ꢁ%

2020

2019

2018

2017

2016

2015

Allemagneꢁ/ꢁ

Autriche

Benelux

Danemark

Espagne

France

Inde

Italie

Norvège

Pologne

Royaume-Uni

Suède

19ꢁ978

24ꢁ316

594

1ꢁ167

53ꢁ782 109ꢁ168

3ꢁ893

285

18ꢁ555

297

21ꢁ868

46ꢁ962

909

67ꢁ076

78ꢁ079

814

11ꢁ192

94ꢁ192

13ꢁ415

2ꢁ668

47ꢁ530

58ꢁ745 80 569

43ꢁ565

45ꢁ214 100ꢁ%

100ꢁ%

827 100ꢁ%

100ꢁ%

96ꢁ269 100ꢁ%

27ꢁ217 100ꢁ%

100ꢁ%

7ꢁ670 100ꢁ%

97ꢁ%

100ꢁ%

84,8ꢁ%

100ꢁ%

97ꢁ%

100ꢁ%

84,9ꢁ%

100ꢁ%

97ꢁ%

100ꢁ%

87ꢁ%

100ꢁ%

97ꢁ%

100ꢁ%

97ꢁ%

98ꢁ%

75ꢁ%

100ꢁ%

83,9ꢁ%

100ꢁ%

0ꢁ%

2ꢁ%

25ꢁ%

0ꢁ%

2ꢁ%

1ꢁ580

11ꢁ440

71ꢁ804

14ꢁ025

2ꢁ730

1ꢁ580

9ꢁ938

60ꢁ342

28ꢁ410

100ꢁ%

11ꢁ625

0ꢁ%

89ꢁ%

100ꢁ%

0ꢁ% 15,2ꢁ% 15,1ꢁ%

13ꢁ% 16,1ꢁ%

13ꢁ%

0ꢁ%

12ꢁ506

2ꢁ800

25ꢁ446

2ꢁ731

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

3ꢁ%

0ꢁ%

21ꢁ058

2ꢁ440

19ꢁ168

2ꢁ553

5ꢁ782

100ꢁ%

63ꢁ730 173ꢁ509 159ꢁ746 200ꢁ382 131ꢁ839 146ꢁ900 100ꢁ%

6ꢁ873

949

100ꢁ%

97ꢁ%

100ꢁ%

100ꢁ% 8,9ꢁ%

99ꢁ%

7ꢁ000

599

5ꢁ064

530

4ꢁ679

560

802 91,1ꢁ%

3ꢁ549 100ꢁ%

Suisse

3ꢁ700

100ꢁ%

92ꢀ%

0ꢁ%

TOTAL

194ꢀ418 415ꢀ122 456ꢀ274 435ꢀ196 365ꢀ725* 328ꢀ448* 99,7ꢀ%

96ꢀ%

97ꢀ%

0,3ꢀ%

4ꢀ%

3ꢀ%

8ꢀ%

Total/collaborateur

(kg/collaborateur)

4,4

9,4

10,5

10,8

10,0

9,4

Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. Les sites des joint ventures sont inclus depuis 2017.

Technology Gmbh..

* Total des données disponibles.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

151

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Annexe : indicateurs sociaux et environnementaux

Achat de papier labellisé écoresponsable par pays ✔

Quantité achetée par collaborateur

% de papier

Quantité de papier totale achetée (kg)

2020 2019 2018

écoresponsable

(kg/collaborateur)

Année

2017

2020

2019

2018

2017

2020

2019

2018

2017

Allemagne/Autriche

Benelux

Espagne

France

Inde

Italie

Pologne

Royaume-Uni

Scandinavie*

Singapour

Suisse

107

094

680

216

067

861

771

505

875

946

941

208

100

0,66

3,15

0,17

1,19

0,30

0,95

0,05

0,94

0,34

1,62

1,09

4,14

1,88

2,89

1,45

2,76

0,58

3,11

1,01

5,42

2,5

1,40

3,44

1,45

3,05

1,62

3,22

1,02

3,81

1,05

5,14

4,53

2,11

2,81

2,30

3,69

1,55

4,05

0,81

3,61

1,23

7,53

4,19

23 454

55 268

57 077

66 747

501

925

270

849

204

296

790

575

429

119

903

897

443

646

100

11 173

13 835

13 942

304

699

624

163

694

127

685

881

073

TOTAL

39 132

96 873

100 498

112 409

71 %

60 %

50 %

76 %

0,88

2,35

2,54

3,01

* Scandinavie inclut Suède, Norvège, Danemark.

Sodifrance, Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. Les sites des joint ventures sont inclus depuis 2020.

En 2019, le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel et ne prend pas en compte SAB, Sopra Financial Technology Gmbh et les sites des joint ventures NHS SBS et

SSCL pour les années précédentes.

Consommation d’eau par pays ✔

Quantité (m

Année

2020

2019

2018

2017

Afrique*

Allemagne/Autriche

Benelux**

Brésil

6 307

12 204

3 673

163

5 292

5 200

2 828

650

4 795

5 495

4 933

341

2 829

6 054

2 717

N/A

Bulgarie

112

N/A

Chine

131

N/A

Espagne

6 732

156

14 382

499

14 239

N/A

8 349

N/A

États-Unis

France***

Inde

Italie

Pologne

Royaume-Uni

Scandinavie****

Singapour

Suisse

62 235

27 435

2 578

1 224

31 603

8 908

451

74 874

63 433

4 205

4 254

57 841

12 433

705

86 855

63 903

3 666

3 465

32 905

7 776

511

55 760

136 948

2 585

3 106

21 272

4 246

356

380

228

285

258

TOTAL

164 250

246 985

227 938

244 480

Total (m

3/collaborateur)

3,6

5,5

5,2

6,0

Afrique inclut le Liban, le Sénégal, le Cameroun, la Côte d’Ivoire, le Gabon, le Maroc et la Tunisie.

** Benelux inclut Belgique et Luxembourg et les Pays-Bas.

*** France inclut Polynésie française et Monaco.

****Scandinavie inclut Suède, Norvège, Danemark.

et inclut les nouvelles acquisitions Sodifrance, Anteo (Consulting, E-Business Solutions), Holocare, cxpartners. Les sites des joint ventures sont inclus depuis 2017.

En 2019 le périmètre des indicateurs calculés porte sur l’ensemble des entités sur lesquelles le Groupe a un contrôle opérationnel et ne prend pas en compte SAB et Sopra Financial Technology

Gmbh. Les sites des joint ventures sont inclus uniquement depuis 2017.

152

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

Rapport de l’organisme tiers indépendant,

sur la déclaration consolidée de performance

extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

Aux actionnaires,

NATURE ET ÉTENDUE DES TRAVAUX

En notre qualité d’organisme tiers indépendant, membre du réseau

Mazars, commissaire aux comptes de la société Sopra Steria Group,

accrédité par le COFRAC Inspection sous le numéro 3-1058 (portée

d’accréditation disponible sur le site www.cofrac.fr), nous vous

présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de

performance extra financière relative à l’exercice clos le

31 décembre 2020 (ci-après la « Déclaration »), présentée dans le

Rapport de gestion, en application des dispositions légales et

réglementaires des articles L. 225-102-1, R. 225-105 et

R. 225-105-1 du Code de commerce.

Nos travaux décrits ci-après ont été effectués conformément aux

dispositions des articles A. 225-1 et suivants du Code de

commerce, à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale

des commissaires aux comptes relative à cette intervention et à la

norme internationale ISAE 3000 – Assurance engagements other

than audits or reviews of historical financial information.

nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des

entreprises incluses dans le périmètre de consolidation et de

l’exposé des principaux risques ;

nous avons apprécié le caractère approprié des Référentiels au

regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité

et son caractère compréhensible, en prenant en considération, le

cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;

RESPONSABILITÉ DE LA SOCIÉTÉ

Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration

conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une

présentation du modèle d’affaires, une description des principaux

risques extra financiers, une présentation des politiques appliquées

au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques,

incluant des indicateurs clés de performance.

nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie

d’information prévue au III de l’article L. 225-102-1 en matière

sociale et environnementale ainsi que les informations prévues au

deuxième alinéa de l’article L. 22-10-36 en matière respect des

droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion

fiscale ;

La Déclaration a été établie en appliquant les procédures du

Groupe, (ci-après les « Référentiels ») dont les éléments significatifs

sont présentés dans la Déclaration (et sur demande au siège de la

Société).

nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations

prévues au II de l’article R. 225-105 lorsqu’elles sont pertinentes

au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant,

une explication des raisons justifiant l’absence des informations

Indépendance et contrôle qualité

requises par le 2 alinéa du III de l’article L. 225-102-1 ;

Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à

l’article L. 822-11-3 du Code de commerce et le code de

déontologie de la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place

un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des

procédures documentées visant à assurer le respect des textes

légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et

de la doctrine professionnelle.

nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle

d’affaires et une description des principaux risques liés à l’activité

de l’ensemble des entreprises incluses dans le périmètre de

consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et

proportionné, les risques créés par ses relations d’affaires, ses

produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et les

résultats, incluant des indicateurs clés de performance afférents

aux principaux risques ;

RESPONSABILITÉ DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT

nous avons consulté les sources documentaires et mené des

entretiens pour :

Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis

motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :

•

apprécier le processus de sélection et de validation des

principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant

les indicateurs clés de performance retenus, au regard des

principaux risques et politiques présentés ;

la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à

l’article R. 225-105 du Code de commerce ;

la sincérité des informations fournies en application du 3° du I et

du II de l’article R. 225 105 du Code de commerce, à savoir les

résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de

performance, et les actions, relatifs aux principaux risques,

ci-après les « Informations ».

•

corroborer les informations qualitatives (actions et résultats)

que nous avons considérées les plus importantes (confer

Annexe). Pour les risques liés au développement des

compétences et des pratiques managériales et à l’attraction et

la fidélisation des collaborateurs, nos travaux ont été réalisés au

niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités

(confer Annexe) ;

Il nous appartient également d’exprimer, à la demande de l’entité et

hors champ d’accréditation, une conclusion d’assurance raisonnable

sur le fait que les informations sélectionnées par l’entité (confer.

Annexe) ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs,

conformément aux Référentiels.

nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre

consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le

périmètre de consolidation conformément à l’article L. 233-16

avec les limites précisées dans la Déclaration ;

Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le

respect par le Groupe, des autres dispositions légales et

réglementaires applicables, notamment, en matière de plan de

vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ni sur la

conformité des produits et services aux réglementations applicables.

nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne

et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons

apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la

sincérité des Informations ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

153

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats

quantitatifs que nous avons considérés les plus importants

Sur la base de nos travaux, nous n'avons pas relevé d'anomalie

(confer. Annexe), nous avons mis en œuvre ;

CONCLUSION

significative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration

•

des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte

consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de

leurs évolutions ;

de performance extra-financière est conforme aux dispositions

réglementaires applicables et que les Informations, prises dans leur

ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément aux

Référentiels.

des tests de détail sur la base de sondages, consistant à vérifier

la correcte application des définitions et procédures et à

rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont

été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices

(confer. Annexe) et couvrent entre 55 et 91 % des données

consolidées sélectionnées pour ces tests ;

RAPPORT D’ASSURANCE RAISONNABLE SUR

UNE SÉLECTION D’INFORMATIONS RSE

Concernant les informations sélectionnées par la Société et

identifiées par le signe ✔, nous avons mené, à la demande de la

Société dans un cadre volontaire, des travaux de même nature que

ceux décrits dans le paragraphe « Nature et étendue des travaux »

ci-dessus pour les indicateurs clés de performance et pour les autres

résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants

mais de manière plus approfondie, en particulier en ce qui concerne

le nombre de tests.

nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration

par rapport à notre connaissance de la Société ;

Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant

notre jugement professionnel nous permettent de formuler une

conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau

supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus.

L'échantillon sélectionné représente ainsi 58 % des effectifs et entre

53 % et 91 % des informations environnementales identifiées parle

signe ✔.

MOYENS ET RESSOURCES

Nos travaux ont mobilisé les compétences de 6 personnes et se sont

déroulés entre octobre 2020 et février 2021 sur une durée totale

d’intervention de 10 semaines.

Nous estimons que ces travaux nous permettent d'exprimer une

assurance raisonnable sur les informations sélectionnées par la

société et identifiées par le signe ✔.

Nous avons mené une dizaine d’entretiens avec les personnes

responsables de la préparation de la Déclaration représentant

notamment les directions des Ressources Humaines et

Responsabilité d'Entreprise et Développement Durable.

CONCLUSION

À notre avis, les informations sélectionnées par la Société et

identifiées par le signe ✔ ont été établies, dans tous leurs aspects

significatifs, conformément aux Référentiels.

Fait à Paris La Défense, le 3 mars 2021

L’organisme tiers indépendant

Mazars SAS

Bruno POUGET

Edwige REY

Associé

Associée RSE et Développement Durable

154

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

❙

ANNEXE

Indicateurs clés de performance et autres résultats quantitatifs considérés comme les plus importants et sélection d’entités et pays

contributeurs ayant fait l’objet de tests de détail.

✔Informations revues en assurance raisonnable

Informations

Entitésꢁ/ꢁPays

Effectif global (ventilation par âge et par type de contrat) ✔

France (Sopra Steria Group S.A., Sopra HR Software, Sopra

Effectif ETP ✔

Banking Software, Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO

SOLUTIONS, Galitt, SAB, Sodifrance)

Embauches (dont % de femmes) ✔

Turnover CDI

Inde(Sopra Steria India, SBS Solutions India Private Limited)

Norvège(Sopra Steria AS)

Nombre d’heures et de jours de formation ✔

Nombre moyen de jours de formation par collaborateur ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, Galitt,

SAB)

Inde(Sopra Steria India, SBS Solutions India Private Limited)

Norvège(Sopra Steria AS)

Taux d’emploi des personnes en situation de handicap ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS,

Galitt, SAB)

Consommations d’énergie par collaborateur ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Consommations d’énergie (bureaux et Data Centerson-site) ✔

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Royaume-Uni(Sopra Banking Software Ltd, Sopra HR Software

Consommations d’énergie des Data Centers(on-site et off-site) ✔

Part d’énergie renouvelable couvrant la consommation électrique

bureaux et Data Centerson-site ✔

Émissions de Gaz à Effet de Serre – consommations d’énergie

(bureaux et Data Centerson-site) ✔

Émissions de Gaz à Effet de Serre – consommations d’énergie

des Data Centers(on-site et off-site) ✔

Émissions de Gaz à Effet de Serre –

Limited, Sopra Steria Limited, NHS shared Business Serv. Ltd,

Shared Services Connected Ltd, CIMPA Ltd, APAK Group Limited,

cxpartners)

Allemagne(Sopra HR Software GmbH, Sopra Banking Software

GmbH, Sopra Steria SE, ISS Software GmbH, Sopra Steria

Services GmbH, CIMPA GmbH, it-economics GmbH, Sopra

Financial Technology Gmbh) / Autriche(Sopra Steria GmbH) /

Bulgarie(it-economics Bulgaria EOOD)

Scopes 1, 2 et 3 par collaborateur

Émissions de Gaz à Effet de Serre – Déplacements professionnels ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Pologne(SOPRA STERIA POLSKA Sp. z o.o.)

Allemagne(Sopra HR Software GmbH, Sopra Banking Software

GmbH, Sopra Steria SE, ISS Software GmbH, Sopra Steria

Services GmbH, CIMPA GmbH, it-economics GmbH, Sopra

Financial Technology Gmbh) / Autriche(Sopra Steria GmbH) /

Bulgarie(it-economics Bulgaria EOOD)

Quantités de DEEE par collaborateur ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Proportion de déchets équipements électroniques et électriques

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

ayant eu une seconde vie ✔

Inde(Sopra Steria India, SBS Solutions India Private Limited)

Allemagne(Sopra HR Software GmbH, Sopra Banking Software

GmbH, Sopra Steria SE, ISS Software GmbH, Sopra Steria

Services GmbH, CIMPA GmbH, it-economics GmbH, Sopra

Financial Technology Gmbh) / Autriche(Sopra Steria GmbH)

Consommation d’eau (bureaux et Data Centerson-site)

Consommation d’eau par collaborateur

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Royaume-Uni(Sopra Banking Software Ltd, Sopra HR Software

Limited, Sopra Steria Limited, NHS shared Business Serv. Ltd,

Shared Services Connected Ltd, CIMPA Ltd, APAK Group Limited,

cxpartners)

Espagne(Sopra Steria España S.A.U., Sopra Steria Euskadi, S.L.,

SOPRA HR SOFTWARE, S.L., CIMPA PLM Espana SL, Sopra

Financial Solutions Iberia, S.L)

Quantité de papier vert achetée par collaborateur ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Italie(SOPRA STERIA GROUP S.p.A., Sopra HR Software S.r.l)

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

155

RESPONSABILITÉ D’ENTREPRISE

Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière figurant dans le Rapport de gestion

Informations

Entitésꢁ/ꢁPays

Quantité de déchets papier et carton par collaborateur ✔

Proportion de déchets papier et carton recyclés ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Royaume-Uni(Sopra Banking Software Ltd, Sopra HR Software

Limited, Sopra Steria Limited, NHS shared Business Serv. Ltd,

Shared Services Connected Ltd, CIMPA Ltd, APAK Group Limited,

cxpartners)

Espagne(Sopra Steria España S.A.U., Sopra Steria Euskadi, S.L.,

SOPRA HR SOFTWARE, S.L., CIMPA PLM Espana SL, Sopra

Financial Solutions Iberia, S.L)

Émissions de Gaz à Effet de Serre directes fugitives

(bureaux et Data Centerson-site) ✔

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Inde(Sopra Steria India, SBS Solutions India Private Limited)

Émissions de Gaz à Effet de Serre liées aux dépenses d’achats

(émissions calculées par million d’Euros)

France(Sopra Steria Group, Sopra HR, Sopra Banking Software,

Beamap, Sopra Steria I2S, CIMPA SAS, 2MORO SOLUTIONS, OR

System, Galitt, Neosphere, SAB, Sodifrance)

Espagne(Sopra Steria Espana S.A.U, Sopra HR Software, S.L,

Sopra Banking Software, CIMPA PLM Espana SL)

Allemagne(Sopra Steria SE, Sopra HR Software GmbH, Sopra

Banking Software GmbH, CIMPA GmbH, Sopra Financial

technology GmbH, IT-Economics GmbH, Cassiopae, Blue Carat)

Italie (SOPRA STERIA GROUP S.p.A., Sopra HR Software S.r.l)

156

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

État de la situation financière consolidée

Actif (en millions d'euros)

Notes

31/12/2020

31/12/2019

Ecarts d'acquisition

Immobilisations incorporelles

Immobilisationscorporelles

Droits d'utilisation des biens pris en location

Titres de participation mis en équivalence

Autres actifs non courants

Engagements de retraite et assimilés

Impôts différés actifs

8.1

8.2

8.3

9.1

10.2

7.1

5.3

6.3

1 843,2

232,9

132,5

290,3

193,4

74,0

1 813,9

272,9

143,4

320,4

195,0

58,3

3,1

156,7

2,0

120,0

Actif non courant

2 926,1

954,6

2 926,0

1 074,3

348,3

Clients et comptes rattachés

Autres actifs courants

7.2

7.3

410,6

Trésorerie et équivalents de trésorerie

12.2

245,5

197,5

Actif courant

1 610,7

1 620,1

Actifs destinés à la vente

TOTAL DE L'ACTIF

0,0

4 536,7

4 546,2

Capitaux propres et passif (en millions d'euros)

Notes

31/12/2020

31/12/2019

Capital

Primes

20,5

531,5

845,8

20,5

531,5

820,7

Réserves consolidées et autres réserves

Capitaux propres - part du Groupe

Intérêts ne conférant pas le contrôle

TOTAL DES CAPITAUX PROPRES

1 397,8

1 372,7

47,6

49,5

14.1

1 445,4

1 422,2

Emprunts et dettes financières - part non courante

Dettes sur biens pris en location - part non courante

Impôts différés passifs

12.3

9.2

6.3

564,5

226,2

43,3

494,4

257,2

22,0

Engagements de retraite et assimilés

Provisions non courantes

Autres dettes non courantes

5.3

11.1

7.4

393,4

89,4

104,1

352,0

62,3

112,2

Passif non courant

1 421,1

106,6

91,3

1 300,0

217,1

84,9

Emprunts et dettes financières - part courante

Dettes sur biens pris en location - part courante

Provisions courantes

12.3

9.2

11.1

26,6

14,8

Fournisseurs et comptes rattachés

Autres dettes courantes

278,6

1 167,1

286,3

1 220,9

7.5

Passif courant

1 670,2

1 823,9

Passifs destinés à la vente

TOTAL DU PASSIF

0.0

3 091,3

4 536,7

3 124,0

4 546,2

TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ET DU PASSIF

160

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

État des variations des capitaux propres consolidés

Autres

Réserves éléments

Intérêts

Total conférant

Actions résultats

propres consolidés

résultat

global

part du

pas le

contrôle

Capital

Primes

Groupe

Total

(en millions d'euros)

Au 31/12/2018

20,5

531,5

-42,8

903,9

-116,9

1 296,2

32,9

0,2

1329,2

Opérations sur capital

Paiements fondés sur des actions

Opérations sur titres autodétenus

Dividendes ordinaires

Variations de périmètre

Première application d'IFRS 16

Autres mouvements

8,9

9,1

-3,2

-9,0

-37,6

-0,5

-22,9

-35,3

-12,2

-37,6

-0,5

-22,9

-35,4

-12,2

-39,8

20,3

-23,3

-50,8

-2,3

20,8

-0,4

-15,4

-0,1

Transactions avec les actionnaires

-3,2

-96,3

160,3

-0,1

15,8

-99,7

160,3

15,8

2,9

12,7

0,9

-96,8

173,1

16,7

Résultat net de la période

Autres éléments du résultat global

Résultat global de la période

Au 31/12/2019

160,3

15,8

176,1

13,7

189,8

20,5

531,5

-46,1

967,9

4,1

-7,4

-101,2

1 372,7

49,5

0,2

-4,4

3,6

-8,0

1 422,2

Opérations sur capital

4,1

2,5

3,1

1,8

Paiements fondés sur des actions

Opérations sur titres autodétenus

Dividendes ordinaires

Variations de périmètre

Autres mouvements

4,3

2,5

-4,4

6,7

-6,2

9,9

3,1

1,7

0,0

Transactions avec les actionnaires

9,9

1,6

106,8

0,0

-93,1

11,5

106,8

-93,1

-8,6

12,2

-5,5

2,9

118,9

-98,7

Résultat net de la période

Autres éléments du résultat global

Résultat global de la période

106,8

-93,1

13,7

6,6

20,3

AU 31/12/2020

20,5

531,5

-36,2

1 076,3

-194,2

1 397,8

47,6

1 445,4

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

161

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Tableau des flux de trésorerie consolidés

Notes

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d'euros)

Résultat net consolidé (y compris intérêts ne conférant pas le contrôle)

118,9

236,7

5,6

4,3

0,5

-2,3

173,1

199,8

-2,2

9,1

-6,5

-1,8

Dotations nettes aux amortissements et provisions

Gains et pertes latents liés aux variations de juste valeur

Charges et produits calculés liés aux stock-options et assimilés

Plus et moins-values de cession

Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence

5,4

10,1

Coût de l'endettement financier net (y compris liés aux dettes sur biens

pris en location)

Charge d'impôt

12,1.1

17,5

60,4

19,8

87,3

Flux de trésorerie généré par l'activité avant variations des besoins

en fonds de roulement (A)

441,6

-82,9

43,0

478,6

-81,0

25,3

Impôt versé (B)

Variation du besoin en fonds de roulement (B.F.R.) lié à l'activité (C)

13,1

Flux net de trésorerie généré par l'activité (D) = (A+B+C)

401,7

-53,6

0,4

-2,6

0,0

-76,1

0,0

0,6

-0,0

422,9

-49,8

0,1

-5,1

3,6

-62,8

2,9

-1,2

0,1

Décaissements liés aux acquisitions d'immobilisations corporelles et incorporelles

Encaissements liés aux cessions d'immobilisations corporelles et incorporelles

Décaissements liés aux acquisitions d'immobilisations financières

Encaissements liés aux cessions d'immobilisations financières

Incidence des variations de périmètre sur la trésorerie

Dividendes reçus (sociétés mises en équivalence, titres non consolidés)

Encaissements / (Décaissements) liés aux prêts et avances consentis

Intérêts financiers nets reçus

Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissement (E)

-131,4

-0,0

-10,9

-0,0

-4,3

-53,7

-109,4

-112,2

-0,0

-2,8

-37,6

-2,3

Sommes reçues des actionnaires lors d'augmentation de capital

Rachats et reventes d'actions propres

Dividendes versés aux actionnaires de la société mère

Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées

Encaissements/(Décaissements) liés aux emprunts

Loyers décaissés

14,1.3

13,1

-72,3

-109,8

Intérêts financiers nets versés

(hors intérêts liés aux dettes sur biens pris en location)

-9,4

-11,3

Contributions additionnelles liées aux engagements de retraite

à prestations définies

Autres flux liés aux opérations de financement

5,3.1

-25,5

0,1

-24,1

-15,2

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement (F)

Incidence des variations des cours des devises (G)

-213,1

-275,2

-4,8

-2,6

VARIATION DE TRESORERIE NETTE (D+E+F+G)

52,3

32,8

Trésorerie d'ouverture

Trésorerie de clôture

192,6

245,0

159,8

192,6

162

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les états financiers consolidés au 31 décembre 2020 du Groupe ont été arrêtés par le Conseil d’administration réuni le 25 février 2021.

Les notes aux états financiers font partie intégrante des états financiers consolidés.

Note 1 Principes comptables

164

Note 9 Contrats de location

195

196

1.1.

1.2.

1.3.

9.1.

Base de préparation

Droits d’utilisation par catégorie de biens pris

en location

Application de nouvelles normes et interprétations

9.2.

Analyse de maturité des dettes sur biens pris

en location

Impact de la crise liée à la Covid-19 sur les états

financiers consolidés

164

165

1.4.

1.5.

Estimations et jugements comptables déterminants

Format et conversion des états financiers

Note 10 Titres mis en équivalence

196

197

10.1.

10.2.

Résultat net des entreprises associées

Valeur au bilan des entreprises associées

Note 2 Périmètre de consolidation

166

167

168

2.1.

2.2.

Principales acquisitions

Note 11 Provisions et passifs éventuels

198

199

Autres mouvements de périmètre

11.1.

11.2.

Provisions courantes et non courantes

Passifs éventuels

Note 3 Information sectorielle

169

170

3.1.

3.2.

3.3.

Résultats sectoriels

Note 12 Financement et gestion des risques financiers

200

201

Ventilation par pays du chiffre d’affaires

Ventilation par pays des actifs non courants

12.1.

12.2.

12.3.

Charges et produits financiers

Trésorerie et équivalents de trésorerie

Emprunts et dettes financières – Endettement

financier net

Note 4 Résultat opérationnel

170

173

201

203

205

4.1.

4.2.

Analyse du chiffre d’affaires par pôle

12.4.

12.5.

Instruments financiers inscrits au bilan

Gestion des risques financiers

Autres produits et charges du Résultat opérationnel

Note 5 Avantages au personnel et paiements

fondés en actions

Note 13 Flux de trésorerie

213

174

175

182

13.1.

13.2.

Variation de l’endettement financier net

213

5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

Charges de personnel

Effectifs

Rapprochement du BFR avec le tableau de flux

de trésorerie

215

216

Engagements de retraite et assimilés

Paiements fondés en actions

13.3.

Autres flux de trésorerie du tableau des flux

de trésorerie consolidés

Rémunération des principaux dirigeants

(parties liées)

183

Note 14 Capitaux propres et résultat par action

216

217

14.1.

14.2.

Capitaux propres

Note 6 Impôts sur les résultats

184

Résultats par action

6.1.

6.2.

Charge d’impôt

184

Rapprochement entre l’impôt théorique

et l’impôt effectif

Note 15 Transactions avec les parties liées

218

184

185

15.1.

Transactions avec les entreprises associées

et sociétés non consolidées

6.3.

Impôts différés actifs et passifs

218

15.2.

Filiales et participations

Note 7 Éléments du besoin en fonds de roulement

et autres actifs et passifs financiers

186

188

189

190

Note 16 Engagements hors bilan

219

7.1.

7.2.

7.3.

7.4.

7.5.

Autres actifs financiers non courants

Clients et comptes rattachés

Autres actifs courants

16.1.

16.2.

Engagements donnés liés à l’activité courante

Engagements reçus

Autres dettes non courantes

Autres dettes courantes

Note 17 Événements postérieurs à la clôture

de la période

219

220

223

Note 8 Immobilisations incorporelles et corporelles

190

193

194

Note 18 Liste des sociétés du groupe

8.1.

8.2.

8.3.

Écarts d’acquisition

Autres immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Note 19 Honoraires des commissaires aux comptes

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

163

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 1

PRINCIPES COMPTABLES

Les principales méthodes comptables appliquées pour la préparation

des états financiers consolidés sont exposées ci-après. Elles ont été

appliquées de façon permanente à tous les exercices présentés.

1.3. Impact de la crise liée

à la Covid-19 sur les états

financiers consolidés

La pandémie de la Covid-19 a fait surgir des difficultés

opérationnelles majeures en termes de poursuite des activités,

d’adaptation des organisations, de mise en sécurité des personnes

et de prise en compte des mesures sanitaires. Elle a des effets tant

sur les états financiers consolidés du Groupe que sur les estimations

qu’il utilise pour évaluer certains actifs et passifs ou certains produits

ou charges et sur le risque de liquidité.

1.1. Base de préparation

Les états financiers consolidés au 31 décembre 2020 ont été

préparés conformément aux normes IFRS publiées par l’IASB et

adoptées par l’Union européenne. Ce référentiel est disponible sur le

site Internet de la Commission européenne :

http://ec.europa.eu/finance/company-reporting/ifrs-financial-

statements/index_fr.htm

En termes de présentation des états financiers, la performance du

Groupe a été impactée de manière diffuse sur l’ensemble des lignes

de son compte de résultat. Ni l’Autorité des marchés financiers

(AMF) ni l’Autorité des Normes Comptables en France (ANC) ne

recommandent d’utiliser les rubriques du résultat non courant pour

traduire systématiquement les conséquences de l’évènement

Covid-19 ; elles privilégient une explication ciblée poste à poste

dans les annexes et ne proposent d’inscrire dans les rubriques du

résultat non courant que les produits et les charges qui y sont

portés de façon usuelle.

1.2. Application de nouvelles

normes et interprétations

1.2.1.

Nouvelles normes et interprétations d’application

obligatoire

Les nouvelles normes, amendements de normes existantes et

interprétations adoptés par l’Union européenne et d’application

obligatoire pour les exercices ouverts à compter du 1er janvier 2020

sont principalement les suivantes :

Ainsi, le Groupe fait porter la totalité de la sous-activité induite par

la crise dans son Résultat opérationnel d’activité. Elle s’est traduite

par la suspension ou l’arrêt de contrats avec les clients, compensés

partiellement par une diminution des charges de personnel liée à la

mise en œuvre de mesures de chômage partiel et à la réduction de

certains postes de charges tels que les frais de déplacement. À côté

de cela, il a commencé à mettre en œuvre dans certains pays, des

mesures de restructuration et de réorganisation de ses activités dont

les effets sont comptabilisés en Autres produits et charges

opérationnels du Résultat opérationnel (cf. Note 4.2.3) en

complément des mesures qui avaient été décidées antérieurement à

la crise.

Amendement à IFRS 3 « Définition d’un business ». Cet

amendement est sans impact sur l’exercice ;

Amendements à IFRS 9, IAS 39 et IFRS 7 « réforme IBOR ». Le

Groupe n’a pas identifié d’impact significatif de cet

amendement ;

Amendements à IAS 1 « Présentation des états financiers » et à

IAS 8 « Méthodes comptables, changements d’estimations

comptables et erreurs ». Ces modifications ont pour objet la

définition du terme « significatif ».

En outre, les conséquences de la crise ont eu pour effet la

constatation de pertes de valeur. Ainsi, certains actifs (comme par

exemple les relations clientèles et des licences d’exploitation) sont

dépréciés car les avantages économiques attendus ne peuvent

désormais plus justifier la valeur comptable. La crise de la Covid-19

est l’unique raison de cette situation. L’impact de ces dépréciations

d’actif est comptabilisé en Autres produits et charges opérationnels

du Résultat opérationnel (cf. Note 4.2.3) en complément des

mesures qui avaient déjà été décidées antérieurement à la crise.

L’amendement à IFRS 16 « Allègements de loyer liés à la

Covid-19 » est d’application obligatoire pour les exercices ouverts à

compter du 1er juin 2020. Il a été adopté par l’Union européenne le

12 octobre dernier. Il s’agit d’une option qui permet de traiter un

allègement de loyer obtenu en raison de la Covid-19 comme si ce

n’était pas une modification de contrat et à reconnaître l’impact

immédiatement dans le résultat de la période. Le Groupe a appliqué

cet amendement par anticipation et son effet n’est pas significatif

sur l’exercice.

Enfin, le Groupe a fait face à des surcoûts logistiques pour

permettre aux collaborateurs de poursuivre leurs activités

professionnelles en télétravail et pour remédier aux problématiques

sanitaires, notamment de distanciation sociale, dans l’ensemble de

ses bureaux. Ces surcoûts uniques et inhabituels sont considérés

comme des Autres produits et charges opérationnels du Résultat

opérationnel (cf. Note 4.2.3).

1.2.2.

Normes et interprétations publiées par l’IASB

mais non appliquées par anticipation

Aucun texte n’a été publié par l’IASB.

La crise a également des effets sur les estimations qu’il utilise pour

évaluer certains actifs et passifs ou certains produits ou charges. En

particulier, cela est principalement pertinent et structurant pour les

hypothèses et estimations servant à l’évaluation de la valeur

recouvrable des immobilisations incorporelles et principalement des

écarts d’acquisition décrites en note 8.1.3.

Enfin, l’appréciation des conséquences de la crise sur le risque de

liquidité est détaillée en note 12.5.1.

164

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

opérationnel courant. Il s’agit d’un indicateur utilisé en interne par

la Direction pour évaluer la performance de l’entreprise. Cet

indicateur correspond au Résultat opérationnel courant retraité :

1.4. Estimations et jugements

comptables déterminants

de la charge relative aux coûts et aux avantages accordés aux

La préparation des états financiers implique de procéder à des

estimations et de retenir des hypothèses concernant l’évaluation de

certains actifs et passifs inscrits au bilan consolidé, ainsi que certains

éléments du compte de résultat. La Direction du Groupe est

également amenée à exercer son jugement lors de l’application de

ses méthodes comptables.

bénéficiaires des plans de stock-options, d’actions gratuites et

d’actionnariat salarié ;

des dotations aux amortissements des actifs incorporels affectés.

Le résultat opérationnel est ensuite obtenu en additionnant au

Résultat opérationnel courant les Autres produits et charges

opérationnels. Ceux-ci correspondent à des produits et des charges

opérationnels inhabituels, anormaux, peu fréquents, non prédictifs,

et de montant particulièrement significatif, présentés de manière

distincte afin de faciliter la compréhension de la performance liée

aux activités courantes.

Ces estimations et jugements, continuellement mis à jour, sont

fondés d’une part sur les informations historiques et d’autre part sur

l’anticipation d’événements futurs jugés raisonnables au vu des

circonstances. Compte tenu de la part d’incertitude relative à la

réalisation des hypothèses concernant le futur, les estimations

comptables qui en découlent peuvent différer des résultats effectifs

se révélant ultérieurement.

Enfin, dans l’analyse de la Variation de l’endettement financier net,

le Groupe distingue l’EBITDA. Cet agrégat correspond au Résultat

opérationnel d’activité hors dotations aux amortissements et

provisions incluses dans ce dernier indicateur.

Les hypothèses et estimations susceptibles d’entraîner un

ajustement significatif de la valeur comptable des actifs et des

passifs au cours de la période suivante concernent principalement :

1.5.2.

Conversion des états financiers

l’évaluation de la valeur recouvrable des immobilisations

a. Monnaie fonctionnelle et monnaie de présentation des états

financiers

incorporelles et corporelles et notamment des écarts d’acquisition

particulièrement structurante en cette période (cf. Note 8.1) ;

Les éléments inclus dans les états financiers de chacune des entités

du Groupe sont évalués en utilisant la monnaie du principal

environnement économique dans lequel l’entité exerce ses activités

(« monnaie fonctionnelle »).

l’estimation de la valeur recouvrable des titres des entreprises

associées inscrits au bilan (cf. Note 10.2) ;

l’évaluation des engagements de retraite (cf. Note 5.3) ;

la reconnaissance des revenus (cf. Note 4.1) ;

Les états financiers consolidés sont présentés en euros, monnaie

fonctionnelle et de présentation de la société mère Sopra Steria

Group.

les durées de location et les valorisations des actifs et passifs des

biens pris en location (cf. Note 9) ;

la valorisation d’actifs d’impôts différés (cf. Note 6.3) ;

b. Conversion des comptes des filiales étrangères

les dettes sur détenteurs d’intérêts ne conférant pas le contrôle

(cf. Note 7.4) ;

Les comptes de toutes les entités du Groupe dont la monnaie

fonctionnelle est différente de la monnaie de présentation sont

convertis en euros selon les modalités suivantes :

les provisions pour risques (cf. Note 11.1) ;

les éléments d’actifs et de passifs sont convertis au taux de

les produits à recevoir des polices d’assurance souscrites. Le

change de clôture ;

Groupe est couvert contre les risques occasionnés par la

cyber-attaque. Les dommages subis lors de cet évènement

excédant le plafond de remboursement de ces polices, le Groupe

a estimé le produit à recevoir à hauteur de ce dernier et l’a

reconnu en face des coûts (cf. Note 4.2.3).

les produits, les charges et les flux de trésorerie sont convertis au

taux de change moyen de l’exercice ;

toutes les différences de conversion en résultant sont

comptabilisées en tant que composante distincte des capitaux

propres sous la rubrique Autres éléments du résultat global et

sont stockées en capitaux propres dans les réserves de conversion

(cf. Note 14.1.4).

Enfin, dans le contexte actuel de crise du coronavirus, la Direction

du Groupe juge qu’il n’existe pas d’incertitude quant au principe de

continuité d’exploitation grâce au bon niveau de liquidité et à son

maintien tout au long de l’exercice (cf. Note 12).

Les écarts de change découlant de la conversion d’investissements

nets dans des activités à l’étranger sont enregistrés en tant que

composante distincte des capitaux propres en application de la

norme IAS 21 « Effets des variations des cours des monnaies

étrangères ». Les écarts de change relatifs aux prêts intra-groupes

ont été considérés comme faisant partie intégrante de

l’investissement net du Groupe dans les filiales étrangères

concernées.

1.5. Format et conversion des états

financiers

1.5.1.

Format des états financiers

Sopra Steria Group s’appuie pour la présentation de ses états

financiers consolidés sur la recommandation de l’Autorité des

Normes Comptables (ANC) n° 2013-03 en date du 7 novembre

2013 relative aux formats du compte de résultat, du tableau de flux

de trésorerie et du tableau de variation des capitaux propres.

Lorsqu’une activité étrangère est cédée, ces différences de

conversion sont recyclées au compte de résultat dans les pertes et

profits de cession.

L’écart d’acquisition et les ajustements de juste valeur découlant de

l’acquisition d’une activité à l’étranger sont traités comme desactifs

et des passifs de l’activité à l’étranger et convertis au cours de

clôture.

Le format du compte de résultat a été adapté pour améliorer la

présentation de la performance de l’entreprise : un agrégat intitulé

Résultat opérationnel d’activité a été introduit avant le Résultat

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

165

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les principaux taux utilisés pour la conversion des principales monnaies étrangères utilisées dans le Groupe sont les suivants :

Taux moyens de la période

Taux de fin de période

1 / Devise

Exercice 2020

Exercice 2019

31/12/2020

31/12/2019

Couronne danoise

Couronne norvégienne

Couronne suédoise

Dinar tunisien

Dirham marocain

Dollar américain

Dollar canadien

Dollar de Singapour

Franc CFA (BCEAO)

Franc CFA (BEAC)

Franc suisse

7,4542

10,7228

10,4848

3,2015

10,8224

1,1422

1,5300

1,5742

655,9570

1,0705

7,4661

9,8511

10,5891

3,2801

10,7649

1,1195

1,4855

7,4409

10,4703

10,0343

3,2898

10,8947

1,2271

1,5633

1,6218

655,9570

1,0802

7,4715

9,8638

10,4468

3,1143

10,7311

1,1234

1,4598

1,5273

1,5111

655,9570

1,1124

655,9570

1,0854

Lev bulgare

1,9558

Livre libanaise

Livre sterling

1 729,8344

0,8897

1 690,7353

0,8778

1 875,0291

0,8990

1 697,0740

0,8508

Réal brésilien

5,8943

4,4134

6,3735

4,5157

Rouble

Roupie (Inde)

Yuan

82,7248

84,6392

7,8747

72,4553

78,8361

7,7355

91,4671

89,6605

8,0225

69,9563

80,1870

7,8205

Zloty polonais

4,4430

4,2976

4,5597

4,2568

c. Conversion des transactions en devises

d. Hyperinflation au Liban

Les transactions en monnaies étrangères sont converties dans la

monnaie fonctionnelle au taux de change du jour de l’opération. Les

gains et les pertes de change résultant du règlement de ces

transactions et ceux découlant de la conversion au taux de change

de clôture des actifs et des passifs monétaires libellés en monnaies

étrangères sont comptabilisés en résultat, en Autres produits et

charges opérationnels courants pour les transactions faisant l’objet

d’une couverture de change et en Autres produits et charges

financiers pour les autres.

Au cours de l’exercice, l’économie du Liban a été définie comme

une économie en hyperinflation. IAS 29 « Information financière

dans les économies hyper inflationnistes » définit les retraitements à

apporter dans cette situation.

La monnaie fonctionnelle de la filiale du Groupe dans ce pays est le

dollar américain. Dans cette situation, la norme ne requiert aucun

ajustement.

NOTE 2

PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION

Méthodes de consolidation

La société Sopra Steria Group est l’entreprise consolidante.

Les participations dans les entreprises sur lesquelles le Groupe

exerce une influence notable (entreprises associées) sont

consolidées selon la méthode de la mise en équivalence.

L’influence notable est présumée exister, sauf à démontrer

clairement que ce n’est pas le cas, lorsque la société mère

détient, directement ou indirectement, 20 % ou davantage des

droits de vote dans l’entreprise détenue.

Les comptes des entreprises placées sous le contrôle exclusif de

Sopra Steria Group sont consolidés par intégration globale. Un

investisseur contrôle une entité émettrice lorsqu’il est exposé ou

qu’il a des droits à des rendements variables en raison de ses

liens avec l’entité émettrice et qu’il a la capacité d’influer sur ces

rendements du fait du pouvoir qu’il détient sur celle-ci. Par

conséquent, l’investisseur contrôle une entité émettrice si et

seulement si tous les éléments ci-dessous sont réunis :

Les transactions intra-groupe, les soldes et les profits latents sur

les opérations entre sociétés du Groupe sont éliminés.

il détient le pouvoir sur l’entité émettrice ;

Les comptes des sociétés consolidées sont tous arrêtés au

31 décembre. Ils sont le cas échéant retraités afin d’assurer

l’homogénéité des règles de comptabilisation et d’évaluation

appliquées par le Groupe.

il est exposé ou a des droits à des rendements variables en

raison de ses liens avec l’entité émettrice ;

il a la capacité d’exercer son pouvoir sur l’entité émettrice de

manière à influer sur le montant des rendements qu’il obtient.

Le périmètre de consolidation est présenté en note 18.

166

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

2.1. Principales acquisitions

Sodifrance– Le 16 septembre 2020, Sopra Steria Group a finalisé l’acquisition d’un bloc de contrôle représentant 94,03 % du capital de

Sodifrance, suivie d’une offre publique de retrait pour atteindre 100 %. Sodifrance est une ESN française avec une forte expertise dans le

domaine de l’assurance et de la protection sociale. Ce rapprochement va permettre à Sopra Steria d’établir une position de leader en

France dans ces domaines.

Les activités de Sodifrance et de ses filiales sont consolidées dans les

comptes de Sopra Steria au 16 septembre 2020.

de relations clients pour 18,0 M. Cette activité est rattachée à

l’unité génératrice de trésorerie France.

Les travaux d’inventaire des actifs acquis et des passifs repris ont

permis à ce stade l’identification, la valorisation et la reconnaissance

L’allocation du goodwillprovisoire se décompose de la façon suivante :

Sodifrance

(en millions d’euros)

Total des actifs acquis

Total des passifs repris

74,7

- 72,2

Total actifs nets acquis/(passifs nets repris)

Intérêts minoritaires

2,5

Prix d’acquisition

60,5

ÉCART D’ACQUISITION

58,0

Fidor Solutions– Le 31 décembre 2020, le Groupe a acquis viasa filiale Sopra Banking Software 100 % du capital de Fidor Solutions.

Cette dernière a développé des offres et des produits de type front-office et middle office répondant aux enjeux de la banque digitale.

Cette acquisition va permettre d’accélérer significativement le rythme de développement, et de mise en marché, de l’offre digitale de Sopra

Banking Software.

Cette activité est rattachée à l’unité génératrice de trésorerie Sopra

Banking Software.

aucun écart d’acquisition. Cette allocation au 31 décembre 2020

est provisoire.

L’actif net de Fidor Solutions, somme des actifs acquis et des passifs

assumés, correspond au prix payé, l’acquisition ne dégageant ainsi

SAB– Le 3 juillet 2019, Sopra Steria avait acquis, viasa filiale Sopra Banking Software, 70 % du capital de SAB, groupe considéré comme

un des principaux éditeurs de logiciels de Core Banking en France.

Les activités de SAB et de ses filiales ont été consolidées dans les

Les travaux d’inventaire des actifs acquis et des passifs repris avait

permis l’identification, la valorisation et la reconnaissance de

relations clients pour 8,4 M et de logiciels métiers pour 9,2 M.

Cette activité est rattachée à l’unité génératrice de trésorerie Sopra

Banking Software.

comptes de Sopra Steria à compter du 3 juillet 2019. Dans le cadre

de cette acquisition Sopra Banking Software avait accordé aux

actionnaires minoritaires de SAB une option de vente de leurs titres,

soit les 30 % non encore détenus par le Groupe. Cette option aété

exercée au cours du mois de juillet 2020 pour une valeur de

37,6 M (cf. Note 7.5).

L’allocation du Goodwill est désormais définitive et se décompose de la façon suivante :

SAB

(en millions d’euros)

Total des actifs acquis

Total des passifs repris

56,9

- 49,1

Total actifs nets acquis/(passifs nets repris)

Intérêts minoritaires

7,8

2,3

Prix d’acquisition

70,4

ÉCART D’ACQUISITION

65,0

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

167

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Sopra Financial Technology Gmbh– Le 2 août 2019, Sopra Steria Group, société mère du Groupe, avait acquis51 % du capital dela

société Sopra Financial Technology Gmbh, l’entité chargée du développement, de la maintenance et de l’exploitation du système

d’information commun aux banques coopératives du réseau allemand Sparda.

L’identification des actifs acquis et des passifs repris est désormais

définitive et a permis la valorisation et la reconnaissance de logiciels

métiers à hauteur de 8,0 M.

un secteur opérationnel distinct. Ses caractéristiques opérationnelles

font qu’elle est constitutive d’une unité génératrice de trésorerie qui

lui est propre et qui est incluse dans le regroupement Autre Europe

de l’information sectorielle.

Sopra Financial Technology Gmbh fait l’objet d’un suivi individuel de

sa performance et le managementde Sopra Steria l’identifie comme

L’allocation définitive du goodwillse décompose de la façon suivante :

SFT

(en millions d’euros)

Total des actifs acquis

Total des passifs repris

151,5

- 119,5

Total actifs nets acquis/(passifs nets repris)

Intérêts minoritaires

32,1

15,7

Prix d’acquisition

22,6

ÉCART D’ACQUISITION

6,3

Autres – Le Groupe a acquis en France le 10 janvier 2020 via sa filiale Galitt 100 % d’ADN’Co, société de conseil sur le marché des

systèmes de paiement. Les actifs acquis et les passifs assumés s’élèvent à 0,2 M et l’écart d’acquisition à 2,0 M.

Le Groupe a réalisé le 2 mars 2020 l’acquisition au Royaume-Uni de

cxpartners, société de conseil spécialisée dans l’expérience utilisateur

Steria Ltd. Les actifs acquis et les passifs assumés s’élèvent à

- 0,1 M et l’écart d’acquisition provisoire à 5,8 M.

et le design ergonomique, par l’intermédiaire de sa filiale Sopra

Regroupements d’entreprises

•

Le Groupe applique la norme IFRS 3 « Regroupements

d’entreprises » à l’achat d’actifs et la reprise de passifs

constituant une entreprise. L’acquisition d’actifs ou de groupes

d’actifs ne constituant pas une entreprise est comptabilisée selon

les normes applicables à ces actifs.

d’autre part, le solde net des actifs identifiables acquis et

des passifs repris.

Le choix du mode de valorisation des intérêts ne conférant pas le

contrôle est réalisé acquisition par acquisition et a pour

conséquence soit la comptabilisation d’un « Goodwill complet »

en cas d’utilisation de la juste valeur, soit d’un « Goodwill

partiel » en cas d’utilisation d’une quote-part dans la juste

valeur des actifs identifiables acquis et des passifs assumés.

Le Groupe comptabilise tout regroupement d’entreprise selon la

méthode de l’acquisition qui consiste :

à évaluer et à comptabiliser à la juste valeur à la date

d’acquisition les actifs identifiables acquis, les passifs assumés.

Le Groupe identifie et affecte ces éléments sur la base des

dispositions contractuelles, des conditions économiques et de

ses politiques comptables et de gestion ;

La date de l’acquisition est la date à laquelle le Groupe obtient

effectivement le contrôle de l’entreprise acquise.

Le prix d’acquisition de l’entreprise acquise correspond à la juste

valeur, à la date d’acquisition, des éléments de rémunération

remis au vendeur en échange du contrôle de l’acquise, en

excluant tout élément qui rémunère une transaction distincte de

la prise de contrôle.

à évaluer toute participation ne conférant pas le contrôle dans

l’entreprise acquise soit à sa juste valeur, soit sur la base de sa

quote-part dans la juste valeur des actifs identifiables acquis et

des passifs assumés ;

Dans le cas où la comptabilisation initiale ne peut être

déterminée que provisoirement avant la fin de la période au

cours de laquelle le regroupement est effectué, l’acquéreur

comptabilise le regroupement en utilisant des valeurs provisoires.

L’acquéreur doit ensuite comptabiliser les ajustements de ces

valeurs provisoires liés à l’achèvement de la comptabilisation

initiale, dans un délai de douze mois à compter de la date

d’acquisition.

à évaluer et à comptabiliser à la date d’acquisition la

différence dénommée « écart d’acquisition » ou

« Goodwill » entre :

•

d’une part, le prix d’acquisition de l’entreprise acquise

auquel est ajouté le montant des intérêts ne conférant pas

le contrôle dans l’acquise,

2.2. Autres mouvements de périmètre

En 2020, aucun autre mouvement de périmètre significatif n’est intervenu.

En 2019, le 28 juin, le Groupe avait réalisé la cession de 100 % de sa filiale dédiée à une activité de recrutement au Royaume-Uni, Sopra

Steria Recruitment Ltd. Elle avait réalisé un résultat de cession positif de 1,4 M nets des frais de cession présenté en Autres produits et

charges opérationnels non courants (cf. Note 4.2).

168

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 3

INFORMATION SECTORIELLE

3.1. Résultats sectoriels

a. France

Exercice 2020

1 655,6

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

1 813,1

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

111,9

104,8

84,9

6,8 %

6,3 %

5,1 %

175,5

167,2

156,9

9,7 %

9,2 %

8,7 %

b. Royaume-Uni

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

699,8

56,0

44,1

27,7

771,5

56,1

43,8

42,3

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

8,0 %

6,3 %

4,0 %

7,3 %

5,7 %

5,5 %

c. Autre Europe

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

1 249,0

1 152,9

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

101,0

96,5

82,4

8,1 %

7,7 %

6,6 %

77,4

73,0

66,1

6,7 %

6,3 %

5,7 %

d. Sopra Banking Software

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

421,6

10,5

- 4,1

- 10,6

438,9

4,9

- 8,9

- 18,0

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

2,5 %

- 1,0 %

- 2,5 %

1,1 %

- 2,0 %

- 4,1 %

e. Autres Solutions

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

236,9

20,8

19,9

17,9

257,5

40,3

39,1

35,9

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

8,8 %

8,4 %

7,5 %

15,7 %

15,2 %

14,0 %

f. Groupe

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Chiffre d’affaires

4 262,9

300,2

261,2

4 434,0

354,3

314,2

Résultat opérationnel d’activité

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

7,0 %

6,1 %

4,7 %

8,0 %

7,1 %

6,4 %

202,3

283,2

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

169

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

En application d’IFRS 8, l’information sectorielle est basée sur les

données internes de gestion utilisées par le Directeur général,

principal décideur opérationnel du Groupe.

le pôle Autre Europe regroupant les activités de Conseil,

d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure

Informatique et de Cyber Sécurité dans les pays européens

autres que la France et le Royaume-Uni (Allemagne, Norvège,

Suède, Danemark, Espagne, Italie, Belgique, Luxembourg,

Suisse), y compris la plate-forme d’exploitation de services

bancaires en Allemagne Sopra Financial Technology Gmbh ;

Le Groupe est géré sur une base reflétant à la fois ses métierset la

répartition géographique de ses activités.

Les secteurs présentés correspondent à cinq pôles :

le pôle France regroupant sur cette zone les activités de Conseil,

Sopra Banking Software qui regroupe les activités de solutions

Core Bankinget de Crédits Spécialisés ;

d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure

Informatique et de Cyber Sécurité ;

le pôle Autres Solutions qui regroupe les activités de solutions

Ressources Humaines et Immobilières.

le pôle Royaume-Uni regroupant sur cette zone les activités de

Conseil, d’Intégration de Systèmes, de Gestion d’Infrastructure

Informatique, de Cyber Sécurité et de Business Process

Services ;

3.2. Ventilation par pays du chiffre d’affaires

France

Étranger

Total

(en millions d’euros)

Exercice 2019

2 186,7

2 247,3

4 434,0

Exercice 2020

2 033,7

2 229,2

4 262,9

Les pays ne sont pas représentatifs des secteurs opérationnels présentés en note 3.1 et correspondent à des zones géographiques.

3.3. Ventilation par pays des actifs non courants

Autres pays

France

Royaume-Uni

d’Europe

Autres zones

Total

(en millions d’euros)

Écarts d’acquisition

Immobilisations incorporelles

Immobilisationscorporelles

827,7

92,0

61,1

674,3

78,5

16,8

339,2

62,2

42,1

2,0

0,1

12,5

1 843,2

232,9

132,5

Les pays ne sont pas représentatifs des secteurs opérationnels présentés en note 3.1 et correspondent à des zones géographiques.

NOTE 4

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL

4.1. Analyse du chiffre d’affaires par pôle

Exercice 2020

Exercice 2019

1 813,1

771,5

1 152,9

438,9

(en millions d’euros)

France

Royaume-Uni

Autre Europe

Sopra Banking Software

Autres Solutions

1 655,6

38,8 %

16,4 %

29,3 %

9,9 %

40,9 %

17,4 %

26,0 %

9,9 %

699,8

1 249,0

421,6

236,9

5,6 %

257,5

5,8 %

TOTAL CHIFFRE D’AFFAIRES

4 262,9

100,0 %

4 434,0

100,0 %

170

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Le chiffre d’affaires est constitué pour l’essentiel de prestations dont le

revenu est reconnu selon la méthode de l’avancement, 98,5 %

environ de celui-ci consistant en des prestations de réalisation, de

conseil et d’assistance en régie, d’Outsourcing, de gestion

d’infrastructures, de tierce maintenance applicative et de construction.

celles faisant partie d’un contrat dont la durée initiale attendue

ne dépasse pas un an, cette exemption étant appliquée par le

Groupe uniquement aux prestations de type redevance de

maintenance de logiciels dont la durée ferme ne dépasse pas

dans la majeure partie des contrats un an.

Le montant du prix de transaction affecté aux obligations de

prestation non encore remplies au 31 décembre 2020 est

déterminé en appliquant les exemptions prévues par la norme qui

permettent d’exclure de la détermination de cette valeur les

obligations de prestation suivantes :

Sur cette base, dans les limites fixées par la norme, le chiffre

d’affaires non encore reconnu affecté aux obligations de prestation

non encore remplies est issu uniquement des prestations objet d’un

contrat au forfait et accessoirement de ventes de licences dont le

transfert aux clients n’aurait pas encore été effectué. Sa valeur est

d’au moins 816,1 millions d’euros au 31 décembre 2020. Elle sera

reconnue en chiffre d’affaires principalement dans l’exercice quisuit.

celles réalisées sur la base d’une consommation réelle de services

donnant droit à facturation : les prestations de réalisation, de

conseil et d’assistance en régie, d’Outsourcing, de gestion

d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative

(maintenance corrective) ;

Reconnaissance du revenu

inclure une composante financière significative ou une

contrepartie payable au client.

Le chiffre d’affaires doit être reconnu de manière à traduire le

transfert du contrôle des biens ou des services promis au client

pour le montant de contrepartie auquel le Groupe s’attend à avoir

droit en échange.

La contrepartie variable n’est prise en compte à l’origine du

contrat qu’à hauteur du montant pour lequel il est hautement

probable selon le Groupe qu’il n’existera pas d’ajustement

significatif à la baisse du revenu sur les périodes suivantes et si elle

n’est pas conditionnée par des événements extérieurs hors du

contrôle de la société. Cette contrepartie variable est répartie sur

les obligations de prestations au prorata de leur prix de vente

spécifique respectif si elle ne peut pas être allouée différemment.

a. Principes généraux

i. Identification du contrat conclu avec le client

Pour qu’un contrat ou un regroupement de contrats avec un client

puisse donner lieu à reconnaissance de revenu, il doit respecter

cinq critères : le contrat a une substance commerciale (génération

de flux de trésorerie futurs au bénéfice du Groupe), les parties ont

approuvé le contrat et se sont engagées à respecter leurs

obligations respectives, les droits et obligations de chaque partie

sont identifiés, les conditions de paiements sont identifiables, le

client a la capacité et l’intention de régler la contrepartie en

échange des biens et services qui lui seront fournis.

Une composante financière incluse dans le prix de transaction est

identifiée si elle est significative et si le délai entre la réalisation de

la prestation et son paiement est supérieur à douze mois ou si la

courbe de temps au titre de la réalisation des services diverge

fortement de celle des règlements. Cette composante financière

significative conduit à ajuster le chiffre d’affaires et est

comptabilisée comme un revenu financier en Autres produits

financiers lorsque le Groupe finance le client ou comme une

charge financière en Autres charges financières lorsque le client

finance le Groupe par le versement d’avances.

ii. Identification des obligations de prestations incluses

dans le contrat

Ce contrat ou le regroupement de contrats peut comprendre une

ou plusieurs obligations de prestations : prestation unique ou

contrat à éléments multiples. Une obligation de prestation doit

être distinguée des autres à deux conditions. Le bien ou le service

sous-jacent doit tout d’abord être distinct dans l’absolu : il peut

être vendu seul ou le client peut en tirer bénéfice au moyen de

ressources facilement disponibles sur le marché. Le bien ou le

service doit aussi être distinct dans le cadre du contrat ce qui

nécessite d’analyser la relation de transformation entre les

différents biens et services du contrat. Cette relation n’existe pas si

le bien ou service considéré n’est pas utilisé pour produire les

autres biens ou services objet du contrat, s’il ne vient pas

considérablement modifier ou adapter un autre bien ou service

promis au contrat, s’il n’est pas étroitement lié ou fortement

dépendant des autres biens ou services promis au contrat.

Une contrepartie payable au client est portée en diminution du

prix de transaction du contrat si elle ne correspond pas à une

prestation distincte fournie par le client. Dans le cas contraire elle

est reconnue en charge opérationnelle.

iv. Allocation du prix de transaction aux différentes

obligations de prestations identifiées

Le prix de transaction du contrat est alloué à chaque obligation de

prestations identifiée dans le contrat en proportion des prix de

vente spécifiques de chaque bien ou service sous-jacent. Le prixde

vente spécifique est le prix de l’obligation de prestation comme si

elle était vendue séparément. Il s’appuie généralement sur des prix

catalogue, sur des prix de transactions passées similaires, voire des

prix de marché observables. Sur certains contrats à éléments

multiples, essentiellement dans le domaine de l’édition de

solutions, le Groupe peut être amené à estimer le prix de vente de

la licence par une approche résiduelle ; celui-ci correspond alors

au prix de transaction du contrat diminué des prix de vente

spécifiques des autres obligations de prestations.

iii. Détermination du prix de transaction du contrat

Une fois l’existence du contrat validée et les différentes obligations

de prestations identifiées, le prix de transaction du contrat doit

être déterminé puis sa répartition entre les différentes obligations

de prestations réalisée.

Le montant alloué à chaque obligation de prestations identifiée

dans le contrat est reconnu en chiffre d’affaires lors du transfert

du contrôle au client des biens ou services sous-jacents promis au

contrat.

Le prix de transaction du contrat peut inclure des contreparties

variables qui prennent généralement la forme de remises, de

rabais, de pénalités ou à l’inverse de bonus et peuvent être

conditionnées à la réalisation d’événements du projet. Il peut aussi

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

171

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

v. Reconnaissance du revenu

Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat sont des

coûts directement liés au contrat, qui sont nécessaires à la

réalisation des obligations de prestation dans le futur et que l’on

s’attend à recouvrer. Ils ne remplissent pas les critères définis dans

les principes généraux pour constituer une obligation de

prestation distincte.

Le transfert du contrôle d’un bien ou d’un service au client est

réalisé en continu (impliquant la comptabilisation du chiffre

d’affaires à l’avancement) seulement si l’une des trois conditions

suivantes est satisfaite :

le client reçoit et consomme simultanément les avantages de la

Certains contrats de tierce maintenance applicative, de gestion

d’infrastructure ou d’Outsourcing peuvent comprendre des phases

de transition et de transformation. Dans le cadre de contrats

simples, ces activités sont confondues et ont pour objectif de

préparer la phase d’exploitation. Elles ne sont pas distinctes des

services ultérieurs à rendre. Elles sont dans ce cas constitutives de

coûts de mise en œuvre du contrat. Ceux-ci sont capitalisés et

reconnus en Stocks et en-cours (Autres actifs courants).

prestation au fur et à mesure où celle-ci a lieu ;

la prestation crée ou valorise un actif dont le client obtient le

contrôle au fur et à mesure de sa création ou de son

développement ;

si aucune des deux premières conditions ne peut s’appliquer, le

chiffre d’affaires de prestations réalisées selon un contrat au

forfait ne peut être reconnu à l’avancement que si l’actif créé

n’a pas d’autre utilisation alternative pour le Groupe et le

Groupe dispose d’un droit exécutoire à paiement au titre des

travaux réalisés à date.

En revanche, dans le cadre de contrats plus complexes ou

d’envergure, la phase de transformation est souvent plus

importante, plus longue et significative. Elle intervient

généralement préalablement à l’exploitation ou est concomitante

à une exploitation d’intérim pour définir un modèle d’exploitation

cible. Cette prestation est alors souvent constitutive d’une

obligation de prestation distincte.

Les prestations rendues non encore ou partiellement facturées

figurent au bilan en Actifs sur contrats clients du poste Clients et

comptes rattachés. Celles facturées mais non encore totalement

exécutées figurent au bilan en Passifs sur contrats clientsdu poste

Autres dettes courantes. Les actifs et passifs sur contrats clients

sont présentés sur une base nette pour chaque contrat individuel.

Les contrats de licences en mode SaaS nécessitent des phases

préparatoires (intégration fonctionnelle, mise en place de

l’environnement technique) dans le but d’accéder à une phasecible

d’exploitation. Elles ne représentent pas des obligations distinctes

mais constituent des coûts de mise en œuvre du contrat qui sont

capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours (Autres actifs courants).

Dans le cas où un contrat au forfait devient déficitaire, la perte à

terminaison est systématiquement provisionnée dans le poste

Provisions pour risques et charges.

b. Application pratique à la reconnaissance du revenudes

prestations réalisées par le Groupe pour le compte de

ses clients

Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat capitalisés

en Stocks et en-cours (Autres actifs courants)sont repris en résultat

selon un mode cohérent avec la reconnaissance des revenus et ne

donnent jamais lieu à reconnaissance de chiffre d’affaires.

i. Coûts d’obtention de contrat

Les coûts d’obtention d’un contrat sont comptabilisés à l’actif si

deux conditions sont remplies : ils n’auraient pas été encourus si

le contrat n’avait pas été obtenu et ils sont recouvrables. Il peut

s’agir de commissions de commerciaux si celles-ci sont

spécifiquement et uniquement liées à l’obtention d’un contrat et

n’ont donc pas été accordées de manière discrétionnaire.

iii. Prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en

régie, d’Outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de

tierce maintenance applicative (maintenance corrective)

Le chiffre d’affaire des prestations de réalisation, de conseil et

d’assistance en régie, d’Outsourcing, de gestion d’infrastructures

ou de tierce maintenance applicative (maintenance corrective) est

comptabilisé, conformément aux principes généraux, au moment

où le client reçoit et consomme simultanément les avantages de la

prestation. Il est reconnu en fonction des temps passés ou d’autres

unités d’œuvres facturables.

ii. Coûts d’exécution de contrat : phases de transition/

transformation des contrats de tierce maintenance

applicative, de gestion d’infrastructure et d’Outsourcing,

phase préparatoire des licences en modeSaaS

172

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

iv. Prestations objet d’un contrat au forfait

Un droit d’accès correspond à l’Édition de solutions en modèle

SaaS. L’éditeur met en œuvre à tout moment des évolutions de sa

solution dont le client peut subir positivement ou négativement les

conséquences, ces évolutions ne constituant pas un service pour le

client. Dans cette situation, le chiffre d’affaires est reconnu au fur

et à mesure que le client reçoit et consomme les avantages de la

prestation.

Le chiffre d’affaires de prestations objet d’un contrat au forfait est

comptabilisé, conformément aux principes généraux de

reconnaissance du revenu progressivement (et non à un moment

précis), selon la méthode de mesure de l’avancement dans les

deux situations suivantes :

les prestations sont réalisées dans l’environnement du client ou

Si la nature de la licence accordée au client ne correspond pas à la

définition du droit d’accès, il s’agit alors d’un droit d’utilisation.

Dans cette situation, le chiffre d’affaires de la licence sera reconnu

à sa livraison dès lors que celle-ci respecte toutes les obligations

prévues au contrat.

valorisent un actif du client. Ce dernier en obtient ainsi le

contrôle au fur et à mesure de sa création ou de son

développement ;

le contrat prévoit des prestations de développement, dans

l’environnement du Groupe, d’actifs très spécifiques (solutions

par exemple) pour un client, avant leur implémentation sur

l’infrastructure de ce dernier. Il prévoit aussi le règlement de leur

valeur en cas de résiliation pour convenance (lorsque le client a

ce droit). Ainsi, l’actif créé n’a pas d’autre utilisation alternative

pour le Groupe et le Groupe dispose d’un droit exécutoire à

paiement au titre des travaux réalisés à date.

Une vente de licence sous un format souscription peut avoir la

nature d’une vente d’un droit d’accès ou d’une vente d’un droit

d’utilisation en fonction des engagements pris et accordés dans le

contrat avec le client.

vi. Distinction agent/principal

Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux

permet d’identifier une prestation de revente de biens ou services

comme une obligation de prestation distincte, alors il convient de

déterminer si le Groupe agit comme « agent » ou comme

« principal ». Il est« agent » s’il n’est pas responsable au regard

du client de l’exécution de la prestation et de son acceptation par

celui-ci, s’il n’a aucune action de transformation sur les biens ou

services et s’il ne supporte aucun risque d’inventaire. Dans cette

situation, il reconnaît le chiffre d’affaires pour un montant net

correspondant à sa marge ou à sa commission. Dans le cas

contraire, lorsqu’il prend le contrôle du bien ou du service avant sa

revente au client final, il est « principal ». Le chiffre d’affaires est

reconnu sur une base brute et les achats externes sont

comptabilisés en totalité en charge opérationnelle.

Le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur les

prestations objet d’un contrat au forfait sont comptabilisés en

fonction d’une estimation qualifiée du degré d’avancement,

mesuré par différence entre le budget disponible et le montant

réservé à la couverture totale des jours restant à effectuer.

v. Licences :

Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux

permet d’identifier la livraison d’une licence en tant qu’obligation

de prestation distincte, le transfert de son contrôle au client peut

être réalisé soit à un moment précis (octroi d’un droit

d’utilisation), soit en continu (octroi d’un droit d’accès).

4.2. Autres produits et charges du Résultat opérationnel

Outre les charges de personnel distinguées en note 5, le Résultat opérationnelcomprend principalement les postes suivants.

4.2.1.

Achats et charges externes inclus dans le Résultat opérationnel d’activité

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Achats de sous-traitance sur projets

Achats non stockés de matériel et fournitures

Achats de marchandises et variation de stock

Locations

Entretien et réparations

Sous-traitance générale

Rémunérations d’intermédiaires et honoraires

Publicité et relations publiques

Déplacements et missions

Télécommunications

Autres charges

- 630,3

- 17,1

- 79,0

- 40,5

- 77,6

- 12,9

- 73,5

- 13,1

- 55,6

- 26,0

- 36,5

59,3 %

1,6 %

7,4 %

3,8 %

7,3 %

1,2 %

6,9 %

1,2 %

5,2 %

2,4 %

3,4 %

- 710,9

- 23,0

- 61,3

- 36,3

- 73,7

- 20,4

- 84,1

- 20,5

- 144,9

- 24,0

- 35,3

57,6 %

1,9 %

5,0 %

2,9 %

6,0 %

1,7 %

6,8 %

1,7 %

11,7 %

1,9 %

2,9 %

TOTAL

- 1 062,0

100 %

- 1 234,5

100 %

Les charges de location comprennent uniquement les coûts exclus ou exempts de l’application d’IFRS 16 « Contrats de location »

(cf. Note 9.1).

4.2.2.

Autres produits et charges opérationnels courants inclus dans le Résultat opérationnel d’activité

Les Autres produits et charges opérationnels courants,d’un montant de 4,8 M (13,7 M en 2019), comprennent principalement un profit

net de change de 3,3 M (10,5 M en 2019), celui-ci venant couvrir les effets du change sur les autres postes du Résultat opérationnel

d’activité.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

173

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

4.2.3.

Autres produits et charges opérationnels du Résultat opérationnel

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Frais liés aux regroupements d’entreprises (honoraires, commissions…)

Coûts nets de restructuration et de réorganisation

- 3,1

- 44,6

- 6,6

- 38,0

- 3,6

- 3,3

- 31,6

- 1,3

- 30,3

dont intégration et réorganisation des activités

dont coût des départs

Dépréciations d’actifs

Autres charges opérationnelles

- 7,5

- 1,3

Total des autres charges opérationnelles

Autres produits opérationnels

- 58,9

- 36,2

5,2

Total des autres produits opérationnels

5,2

TOTAL

- 58,9

- 31,0

Les Autres produits et charges opérationnels en 2020 se composent

d’une part des charges et produits usuellement comptabilisés dans

ce poste et comparables à ceux de 2019 et d’autre part de coûts

résultant des conséquences de la Covid-19 pour - 15,6 M.

Ils sont complétés également de certains coûts induits par la crise

du coronavirus. Ainsi, le Groupe a décidé de certaines mesures de

restructuration pour - 4,3 M en 2020, essentiellement en Inde,

en Suède et en Espagne. En complément, il a aussi décidé de

restructurer certaines de ses activités, significativement et

durablement touchées par la crise comme celles dans le secteur

aéronautique, et a mis en œuvre pour certains des personnels

concernés des plans de montée en compétence pour les

repositionner à terme sur des métiers éloignés de leur formation

initiale et moins touchés par la crise. Leurs coûts s’élèvent à

- 3,3 M en 2020, majoritairement en France.

Les premiers se composent essentiellement de coûts de

restructurations et de réorganisations des activités pour - 37,1 M

réalisés principalement au Royaume-Uni, en France et en Allemagne

(respectivement - 8,2 M, - 15,1 M et - 8,1 M) dont

- 33,8 M de coûts d’adaptation des ressources et - 3,3 M de

réorganisation des locaux et des activités. Ils comprennent

également les effets de la cyberattaque subie le 21 octobre dernier

à hauteur de - 5,3 M et une reprise de provision pour risques

fiscaux autres que l’impôt de + 4,7 M. En 2019, par

comparaison, le Groupe avait procédé à des réorganisations

principalement en France (- 7,4 M), dans ses activités de Conseil

et d’Intégrations de Systèmes, chez Sopra Banking Software

(- 5,2 M), en Espagne (- 4,1 M) et en Allemagne (- 4,6 M). Il

s’agissait là essentiellement de charges d’adaptation des ressources.

Les surcoûts logistiques et sociaux décrits en note 1.3 occasionnés

par cette crise s’élèvent respectivement à - 3,2 M et à- 2,4 M.

Ils sont inclus dans les Autres charges opérationnelles.

Enfin, les dépréciations d’actifs représentent - 3,6 M dont

- 2,5 M du fait de la crise (cf. Note 1.3). Elles concernent la

licence d’exploitation du projet Visa au Royaume-Uni. Elles sont

comptabilisées en Autres charges opérationnelles.

NOTE 5

AVANTAGES AU PERSONNEL ET PAIEMENTS

FONDÉS EN ACTIONS

5.1. Charges de personnel

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Salaires et traitements

Charges sociales

Charge nette liée aux avantages postérieurs à l’emploi et assimilés

- 2 027,1

- 636,6

- 14,0

- 1 999,5

- 631,7

- 37,3

TOTAL

- 2 677,7

- 2 668,5

Des mesures d’activité partielle ont été mises en place du fait dela

crise de la Covid-19 dans différents pays où le Groupe est implanté.

Les indemnités compensatrices reçues à ce titre des différents

gouvernements et comptabilisées en diminution des charges de

personnel s’élèvent à + 10,8 M.

Le management du Groupe a décidé d’abonder les indemnités

versées par certains gouvernements dans le cadre de dispositifs

d’activité partielle, afin de préserver le niveau de rémunération des

collaborateurs concernés. Le coût de cette décision s’élève à

- 4,6 M.

Le Groupe comptabilise en Charges de personnel le montant des avantages à court terme, ainsi que les cotisations à payer au titre des régimes

de retraite. N’étant pas engagé au-delà de ces cotisations, aucune provision n’est comptabilisée au titre de ces régimes.

Les principes applicables aux charges relatives aux avantages postérieurs à l’emploi et assimilés sont décrits aux notes 5.3.2 pour les autres

avantages à long terme et 5.3.1 pour les avantages postérieurs à l’emploi.

174

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

5.2. Effectifs

Effectifs fin de période

Exercice 2020

Exercice 2019

France

International

19 759

26 201

19 502

26 743

TOTAL

45 960

46 245

Effectifs moyens

Exercice 2020

Exercice 2019

France

International

19 549

26 667

19 513

26 542

TOTAL

46 216

46 055

5.3. Engagements de retraite et assimilés

Les engagements de retraite et assimilés se décomposent de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Avantages postérieurs à l’emploi à l’actif

Avantages postérieurs à l’emploi au passif

- 3,1

383,2

- 2,0

341,8

Avantages postérieurs à l’emploi nets

Autres avantages à long terme

TOTAL

380,1

10,2

339,7

10,2

390,4

350,0

5.3.1.

Avantages postérieurs à l’emploi

plans ainsi qu’en matière juridique, de politique d’investissement et

d’actuariat. La loi britannique requiert une évaluation triennale des

plans qui sert de base à la détermination des contributions à verser

par l’employeur aux fonds. Elle s’est achevée en 2020. La création

d’un nouveau plan intervenue au 1er février 2020 par la fusion de

trois plans existants va simplifier l’administration de ces régimes

d’avantages postérieurs à l’emploi. Elle va rendre nécessaire la

réalisation d’une nouvelle évaluation dans les douze mois suivants.

La date d’évaluation a été fixée au 31 décembre 2020. Elle

permettra de déterminer un accord sur le niveau des contributions à

verser. Celui-ci devra être approuvé par les « trustees » avant le

31 mars 2022.

Les avantages postérieurs à l’emploi concernent principalement les

engagements du Groupe vis-à-vis de ses employés au titre des

indemnités de fin de carrière en France (42,6 % des obligations

totales du Groupe), des régimes de retraite à prestations définies au

Royaume-Uni (38,8 % des obligations totales du Groupe) et en

Allemagne (17,2 %). Marginalement, ils comprennent aussi des

indemnités de départ dans certains pays africains et un régime à

prestations définies en Belgique. Au 31 décembre 2020, ils

représentent un montant de 380,1 M, contre 339,7 M au

31 décembre 2019.

Au Royaume-Uni, le Groupe dispose de cinq plans de régimes

d’avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies. Au cours

de l’exercice 2020, des participants de trois des plans existants ont

été transférés et regroupés dans un nouveau sixième plan. Les

transferts des participants restants auront lieu au cours de l’exercice

2021. Pour chacun d’entre eux, les obligations à financer sont

couvertes par des actifs. Trois d’entre eux sont fermés à tout

nouveau salarié et l’acquisition de droits futurs est gelée. Dans

chacun de ces plans, les prestations à verser sont basées en grande

partie sur le salaire final du participant au plan mais aussi, dans

d’autres cas, sur une moyenne des salaires du participant et

d’éventuels avantages accessoires. Chaque plan est constitué sous la

forme de trust et est encadré par le régulateur défini dans la

législation britannique sur les retraites. Les administrateurs des plans

sont des « corporate trustees » dont les Directeurs incluent des

représentants des participants aux plans, des représentants de la

société et des membres indépendants. Des conseils externes sont

employés par les administrateurs pour la gestion quotidienne des

Les risques relatifs à ces plans sont :

la gestion d’actifs ;

l’inflation sur laquelle les droits à pension sont indexés, ce risque

étant limité par l’utilisation d’instruments financiers indexés sur

l’inflation ;

les taux d’intérêt dans la mesure où les flux futurs de trésorerie à

décaisser sont actualisés, ce risque étant limité par l’utilisation

d’instruments de couverture de taux d’intérêt ;

l’évolution des hypothèses démographiques telles que les tables

de mortalité.

Ces plans distinguent des participants actifs qui acquièrent encore

des droits, des participants encore en activité mais dont les droits

sont gelés et des participants retraités. Ces trois catégories de

participants représentent respectivement 4,1 %, 54,9 % et 41,0 %

du total des obligations.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

175

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les projections de décaissement des prestations par les fonds dont

le montant s’élève à 1 851,3 M au 31 décembre 2020, pour le

total des dix prochaines années seraient les suivantes en M£ :

dispositions de la convention collective Syntec relatives au départ et

à la mise à la retraite.

Ce passif évolue notamment en fonction d’hypothèses

démographiques telles que les taux de mortalité (statistiques

publiques), et du taux d’actualisation, taux publié par l’agence

Bloomberg pour la zone euro.

à moins de deux ans : 134,1 M£ ;

de deux ans à cinq ans : 215,0 M£ ;

de cinq ans à dix ans : 398,5 M£.

Ce plan est soumis aux risques de taux d’intérêt, d’inflation et

d’évolution des hypothèses démographiques.

Ces décaissements consistent en des prestations servies et en des

estimations de transferts des obligations (et des actifs associés), à la

demande des bénéficiaires, vers des sociétés gestionnaires externes.

En Allemagne, six plans existent, dont deux importants (55,9 M),

et font l’objet d’une provision car ils ne sont pas financés. Le plan

principal a pour objet le versement d’une pension minimale

atteignant 14,1 % du salaire versé jusqu’au plafond de la sécurité

sociale et 35,2 % au-delà. Ce plan ne concerne que les salariés

entrés en service avant le 1er janvier 1986 et les droits à pension

sont gelés depuis le 30 septembre 1996. Ce plan est soumis aux

risques de taux d’intérêt, d’inflation et d’évolution des hypothèses

démographiques.

Les actifs de couverture des obligations s’élèvent à 1 703,9 M au

31 décembre 2020.

Ces plans comprennent le versement de contributions afin de

combler les déficits des fonds (contributions minorées de frais et de

prélèvements obligatoires) et de financer le coût des services rendus

au cours de l’exercice. En 2020, sur 12 mois, cette contribution

versée représente 29,5 M, dont 22,3 M au titre du financement

du déficit (25,3 M en incluant d’autres décaissements associés). Le

montant des contributions qui seront versées en 2021 s’élèvera à

25,6 M£, dont 20,4 M£ au titre du financement du déficit.

Des plans existent également en Pologne, au Cameroun, en Côte

d’Ivoire, en Tunisie et en Belgique. Dans ce dernier pays, le plan est

financé et a pour objet le versement d’une rente au bénéficiaire au

moment de la retraite. Pour les autres, ils consistent en des

indemnités de départ à verser. Tous ces plans sont regroupés en

« Autres » et le plan belge en est le principal contributeur.

En France, le régime à prestations définies concerne le versement

d’indemnités de départ en retraite. Le Groupe provisionne ses

engagements envers les salariés en application essentiellement des

176

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

a. Évolution des engagements nets des principaux régimes d’avantages postérieurs à l’emploi au cours de l’exercice 2020

Fonds de

pension à

prestations

définies

Fonds de

pension à

prestations

définies

Indemnités

de fin

de carrière

France

Royaume-Uni

Allemagne

Autres

Total

(en millions d’euros)

Hypothèses de calcul des dettes actuarielles

0,11 % à

0,44 %

0,13 % à

0,34 %

0,13 % à

10,30 %

Taux d’actualisation

Taux d’inflation

1,41 %

2,09 %

2,00 % à

2,50 %

65 ans

2,00 % à

2,50 %

60 à 65 ans

3,00 % à

10,00 %

variable

Augmentation des salaires

Age de départ à la retraite

2,89 %

65 ans

Montants comptabilises au bilan

Valeur actualisée de l’obligation au 31/12/2020

Juste valeur des actifs du régime au 31/12/2020

1 851,3

1 703,9

164,9

1,8

68,2

2,9

13,5

9,2

2 097,9

1 717,8

Passif net au bilan au 31/12/2020

147,5

163,1

65,3

4,3

380,1

Composantes du coût du passif net

Coût des services rendus au cours de l’exercice

Coût des services passés

Pertes (profits) sur liquidations de régime

Intérêts sur l’obligation

4,2

10,1

0,5

- 0,0

0,3

0,1

- 0,0

15,0

34,6

- 32,2

1,3

- 0,0

36,5

- 32,3

Intérêts sur les actifs du régime

Total des charges comptabilisées

dans le compte de résultat

6,6

11,3

0,9

0,3

19,2

Effet des réévaluations du passif net

42,1

11,3

4,3

0,5

58,3

dont rendement des actifs du régime

(hors montants inclus dans le produit d’intérêts)

dont écarts d’expérience

- 168,3

- 5,1

0,0

0,4

- 0,2

0,5

- 168,5

- 5,0

- 0,9

dont effet des changements d’hypothèses

démographiques

dont effet des changements dans les hypothèses

financières

- 2,9

218,5

0,5

- 0,1

0,4

- 2,6

234,5

10,4

5,2

Total des charges comptabilisées

directement en capitaux propres

42,1

11,3

4,3

0,5

58,3

Variations du passif net

Passif net au 1er janvier 2020

Variations de périmètre

Charge nette comptabilisée dans le compte de résultat

Charge nette comptabilisée en capitaux propres

Cotisations

135,7

6,6

42,1

- 29,5

138,0

5,8

11,3

- 3,4

62,1

3,9

0,3

339,7

5,8

0,9

4,3

- 2,0

19,2

58,3

- 35,5

0,5

- 0,5

dont cotisations de l’employeur

dont cotisations du participant au régime

Différences de change

Autres mouvements

- 7,5

- 0,0

- 7,5

- 0,0

PASSIF NET AU 31 DÉCEMBRE 2020

147,5

163,1

65,3

4,3

380,1

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

177

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Pour rappel, l’évolution des engagements nets des principaux régimes d’avantages postérieurs à l’emploi au cours de l’exercice 2019 est

présentée ci-dessous :

Fonds de

pension à

prestations

définies

Fonds de

pension à

prestations

définies

Indemnités

de fin

de carrière

France

Royaume-Uni

Allemagne

Autres

Total

(en millions d’euros)

Hypothèses de calcul des dettes actuarielles

0,08 % à

1,09 %

0,20 %

0,08 % à

0,87 %

0,40 % à

6,35 %

Taux d’actualisation

Taux d’inflation

2,07 %

2,02 %

2,00 % à

2,50 % 2 % à 2,50 %

65 ans

Augmentation des salaires

Age de départ à la retraite

2,92 %

65 ans

3 % à 7 %

variable

60 à 65 ans

Montants comptabilises au bilan

Valeur actualisée de l’obligation au 31/12/2019

Juste valeur des actifs du régime au 31/12/2019

1 779,2

1 643,5

139,9

1,9

64,6

2,5

14,2

10,3

1 997,9

1 658,2

Passif net au bilan au 31/12/2019

135,7

138,0

62,1

3,9

339,7

Composantes du coût du passif net

Coût des services rendus au cours de l’exercice

Coût des services passés

Pertes (profits) sur liquidations de régime

Intérêts sur l’obligation

4,0

8,9

0,0

2,2

- 0,0

0,2

1,5

0,7

0,9

0,1

- 0,1

14,0

1,5

44,2

- 40,3

47,3

- 40,4

Intérêts sur les actifs du régime

Total des charges comptabilisées

dans le compte de résultat

7,9

11,1

2,5

0,9

22,4

Effet des réévaluations du passif net

1,6

8,7

4,0

0,2

14,5

dont rendement des actifs du régime

(hors montants inclus dans le produit d’intérêts)

dont écarts d’expérience

- 143,6

- 14,2

- 0,0

- 2,0

- 0,3

0,0

- 143,9

- 16,7

- 0,5

dont effet des changements d’hypothèses

démographiques

dont effet des changements dans les hypothèses

financières

- 22,5

181,9

- 5,2

15,9

0,1

0,5

- 27,6

202,7

4,5

Total des charges comptabilisées directement

en capitaux propres

1,6

8,7

4,0

0,2

14,5

Variations du passif net

Passif net au 1er janvier 2019

147,5

115,3

5,0

11,1

8,7

- 2,0

41,3

15,9

2,5

4,0

- 1,6

4,2

0,9

308,3

20,9

22,4

14,5

- 32,7

Variations de périmètre

7,9

1,6

Charge nette comptabilisée dans le compte de résultat

Charge nette comptabilisée en capitaux propres

Cotisations

0,2

- 28,3

- 0,7

dont cotisations de l’employeur

dont cotisations du participant au régime

Différences de change

Autres mouvements

7,0

0,0

- 0,7

7,0

- 0,7

0,0

PASSIF NET AU 31 DÉCEMBRE 2019

135,7

138,0

62,1

3,9

339,7

178

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

b. Évolution des actifs et des passifs de retraite au Royaume-Uni

Au Royaume-Uni, les engagements nets des régimes à prestations définies postérieurs à l’emploi correspondent à la valeur nette des

obligations de prestations et des actifs servant à leur couverture. Les évolutions de ces actifs et de ces passifs sont les suivantes :

(en millions d’euros)

31/12/2020

31/12/2019

Valeur actualisée de l’obligation en début de période

1 779,2

1 544,1

Variations de périmètre

Écarts de conversion

Coût des services rendus au cours de l’exercice

Coût des services passés

- 97,2

4,2

84,2

4,0

Intérêts

34,6

44,2

Contributions des employés

Effet des réévaluations de l’obligation

203,0

- 5,1

- 2,9

211,0

145,0

- 14,2

- 22,5

181,7

dont écarts d’expérience

dont effet des changements d’hypothèses démographiques

dont effet des changements dans les hypothèses financières

Modifications de régime

Transferts

Prestations servies

- 72,4

- 42,3

VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION EN FIN DE PÉRIODE

1 851,3

1 779,2

Juste valeur des actifs du régime en début de période

1 643,5

1 396,6

Variations de périmètre

Écarts de conversion

Intérêts

- 89,7

32,2

160,9

168,3

- 7,4

29,5

77,2

40,3

143,4

143,6

- 0,2

28,3

Effets des réévaluations des actifs du régime

dont rendement des actifs du régime (hors montants inclus dans le produit d’intérêts)

dont effet des changements dans les hypothèses financières

Cotisations de l’employeur

Contributions des employés

Transferts

Prestations servies

- 72,4

- 42,3

JUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIME EN FIN DE PÉRIODE

1 703,9

1 643,5

La réduction du passif net résulte principalement des cotisations versées au titre de la réduction du déficit et de l’évolution favorable du

rendement des actifs du régime qui compensent l’effet défavorable de la baisse du taux d’actualisation.

Les actifs des régimes de fonds de pension au Royaume-Uni se répartissent en quatre catégories :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Actions

319,8

1 043,8

241,4

360,0

336,3

249,8

697,4

Obligations/placements privés

Immobilisations

Autres actifs

98,9

TOTAL

1 703,9

1 643,5

Les autres actifs sont constitués essentiellement par de la trésorerie

et des équivalents de trésorerie au 31 décembre 2020.

Une augmentation de 0,25 point de ce même taux entraînerait une

réduction des engagements de 102,3 M. Une réduction de 10 %

de la valeur des actifs entraînerait une diminution de ceux-ci de

170,4 M, alors qu’une hausse de 10 % augmenterait leur valeur

de 170,4 M. Ces estimations de sensibilité sont réalisées toutes

choses étant égales par ailleurs.

Le taux d’actualisation utilisé à l’égard des engagements vis-à-vis du

personnel est basé sur le rendement des obligations « AA » en

cohérence avec la durée des passifs arrondi au deuxième point de

décimale le plus proche. Ainsi, au Royaume-Uni, la référence utilisée

est la courbe de rendement Mercer.

En outre, au 31 décembre 2020, deux plans sont en position d’actif

net et représentent 3,1 M. Ces actifs sont jugés récupérables par

l’intermédiaire d’une réduction des cotisations futures.

Une diminution de 0,25 point du taux d’actualisation aurait pour

conséquence une augmentation des engagements de 90,5 M.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

179

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

c. Évolution des actifs et des passifs de retraite en France

IFC France

31/12/2020

IFC France

31/12/2019

(en millions d’euros)

Valeur actualisée de l’obligation en début de période

139,9

5,8

10,1

117,4

5,0

8,9

0,0

2,2

8,7

- 2,0

- 5,2

15,9

Variations de périmètre

Coût des services rendus au cours de l’exercice

Coût des services passés

Intérêts

1,3

Contributions des employés

Effet des réévaluations de l’obligation

11,3

0,4

0,5

10,4

dont écarts d’expérience

dont effet des changements d’hypothèses démographiques

dont effet des changements dans les hypothèses financières

Modifications de régime

Transferts

Prestations servies

- 3,5

- 2,2

VALEUR ACTUALISÉE DE L’OBLIGATION EN FIN DE PÉRIODE

164,9

139,9

Juste valeur des actifs du régime en début de période

1,9

2,1

Variations de périmètre

Écarts de conversion

Intérêts

0,0

Effets des réévaluations des actifs du régime

- 0,0

0,0

dont rendement des actifs du régime (hors montants inclus dans le produit d’intérêts)

- 0,0

0,0

dont effet des changements dans les hypothèses financières

Cotisations de l’employeur

Contributions des employés

Transferts

Prestations servies

- 0,1

- 0,2

JUSTE VALEUR DES ACTIFS DU RÉGIME EN FIN DE PÉRIODE

1,8

1,9

Sur les passifs de retraite de la France, une variation de +/- 0,50 point du taux d’actualisation aurait pour conséquence une variation des

engagements de (-) 10,5 M/ (+) 11,4 M.

La ventilation par échéances de l’engagement au titre des indemnités de départ en retraite en France est la suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Prestations théoriques actualisées à verser par l’employeur :

à moins d’1 an

de 1 à 5 ans

de 5 à 10 ans

de 10 à 20 ans

4,3

18,2

41,6

69,2

31,6

2,5

16,2

36,2

59,8

25,2

à plus de 20 ans

ENGAGEMENT TOTAL

164,9

139,9

180

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les régimes à prestations définies sont supportés soit directement

par le Groupe qui provisionne des prestations à servir soit au

travers de fonds de pension auxquels le Groupe contribue. Dans

les deux cas, le Groupe comptabilise une dette de retraite

correspondant à la valeur actuelle des paiements futurs estimés

fonction de paramètres internes et externes et de règles et

législations propres à chaque entité du Groupe.

La charge représentative du coût des services rendus au cours de la

période est comptabilisée, en compte de résultat, dans la rubrique

Charges de personnel.

Les effets des changements de régime, reconnus au travers des

coûts des services passés (coûts liés aux services rendus au cours

de périodes antérieures modifiés par l’introduction de

changements ou de nouveaux régimes à prestations), sont

immédiatement constatés dans le compte de résultat lors de leur

survenance, dans la rubrique Charges de personnel.

Des plans d’avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies

peuvent comporter des actifs de couverture destinés à éteindre les

obligations. Ils sont administrés principalement par des fonds de

pensions ayant une existence légale distincte des entités

constituant le Groupe. Les actifs détenus par ces fonds sont

principalement placés sous forme d’actions et d’obligations. Leur

juste valeur est généralement déterminée par leur valeur de

marché.

Les pertes ou profits reconnus en cas de réduction ou de

liquidation de régimes de retraite à prestations définies sont

comptabilisés, lors de la survenance de l’événement, au compte de

résultat en Autres charges opérationnelles ou en Autres produits

opérationnels.

Une charge d’intérêts est comptabilisée au compte de résultat en

Autres charges financières et correspond au coût de la

désactualisation des engagements de retraite net des actifs de

couverture.

Les engagements des régimes à prestations définies postérieurs à

l’emploi sont déterminés annuellement selon la méthode

actuarielle dite des unités de crédits projetées (projected unit credit

method) qui stipule que chaque période de service donne lieu à

constatation d’une unité de droit à prestation et évalue

séparément chacune de ces unités pour obtenir l’obligation finale.

Ces calculs intègrent des hypothèses de mortalité, de rotation du

personnel et de projection des salaires futurs.

Les hypothèses de calcul actuariel des engagements de retraite à

prestations définies comportent des incertitudes qui peuvent

affecter la valeur des actifs financiers et des obligations vis-à-vis des

employés. Les gains et pertes actuarielles résultant des effets des

changements d’hypothèses démographiques, d’hypothèses

financières et de la différence entre le taux d’actualisation et le taux

de rendement effectif des actifs de couverture, net de leurs frais de

gestion et d’administration, sont portés directement en capitaux

propres dans la rubrique des Autres éléments du résultat globalet

ne sont pas recyclables par le compte de résultat.

La valeur actuelle des engagements de retraite est déterminée par

l’actualisation des décaissements futurs de trésorerie au taux de

rendement des obligations d’entreprises de première catégorie

libellées dans la monnaie de paiement de la prestation et dont la

durée avoisine la durée moyenne estimée de l’obligation de

retraites concernée.

5.3.2.

Autres avantages à long terme

Les autres avantages à long terme peuvent comprendre des dettes

de participation envers les salariés affectées en comptes courants

bloqués sur cinq ans pour la part disponible à plus d’un an en

France, des avantages liés à l’ancienneté en Allemagne et en Inde,

des engagements de prépension en Allemagne et en Belgique et des

indemnités de fin de contrat en Italie, au Liban et en Inde. En 2020,

ces passifs sont principalement constitués de ceux indiens qui

s’élèvent à 4,3 M (4,4 M au 31/12/2019).

Les autres avantages à long terme comprennent principalement :

aux salariés à l’issue de la période de blocage est porté en dettes

avec comme contrepartie l’enregistrement d’une charge

supplémentaire en charges de personnel. Ce différentiel est

repris en diminution des charges financières au titre des cinq

années suivantes ;

les absences rémunérées de longue durée, telles que les congés

liés à l’ancienneté ou les congés sabbatiques ;

les jubilés ou autres avantages liés à l’ancienneté ;

l’intéressement et les primes à payer douze mois ou plus après

les rémunérations différées versées douze mois ou plus après la

fin de la période au cours de laquelle elles ont été acquises.

la fin de la période pendant laquelle les membres du personnel

ont effectué les services correspondants ;

L’ensemble des charges relatives aux autres avantages à long

terme, y compris les variations des hypothèses actuarielles, est

comptabilisé immédiatement au compte de résultat en Charges de

personnelpour les services rendus et en Autres produits et charges

financiersconcernant les effets de désactualisation.

la dette liée à la participation des salariés. Elle est comptabilisée

à la valeur actuelle de l’obligation à la date de clôture. L’année

de l’affectation de la participation, le différentiel entre la valeur

actuelle de la participation et le montant nominal qui seraversé

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

181

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

5.4. Paiements fondés en actions

Le coût des avantages accordés aux salariés dans le cadre des plans

de stock-options, d’attribution d’actions gratuites de performance

et d’actionnariat salarié s’élève à 4,2 M (11,1 M en 2019) et est

porté en déduction du Résultat opérationnel courant.

performance). En 2019, il comprenait également des charges

sociales associées à ces plans de 2,1 M.

5.4.1.

Plans d’attribution gratuite d’actions

de performance

Il se décompose pour l’essentiel en 2020 d’une charge

correspondant à l’avantage accordé aux salariés au titre des plans

d’attribution d’actions gratuites de performance (9,1 M en 2019

majoritairement au titre des plans d’attribution gratuite d’actions de

Les charges liées aux plans d’attribution gratuite d’actions s’élèvent

à 2,2 M (contre 7,6 M sur l’exercice 2019).

Des informations concernant les dispositions des principaux plans d’attribution gratuite d’actions sont données ci-dessous :

Plans Sopra Steria

Plan de février 2017

Plan de février 2018

Date d’attribution par la Gérance

et/ou le Conseil d’administration

Nombre d’actions pouvant

être attribuées en actions

24 février 2017 *

109 000 *

16 février 2018

128 000

Rapport d’échange entre actions Sopra Steria

et Steria : nbre d’actions Steria

pour une action Sopra Steria

Non applicable

Du 1er janvier 2017

au 31 décembre 2019

Du 1er janvier 2018

au 31 décembre 2020

Période d’évaluation de la performance

Durée d’acquisition des droits

jusqu’à l’attribution définitive

Du 24 février 2017

au 31 mars 2020 inclus *

Du 16 février 2018

au 31 mars 2021 inclus

Durée de conservation obligatoire

des actions à l’issue de leur attribution

Aucune

Conditions de performance prévues

dans le plan

1) Évolution du chiffre d’affaires consolidé

sur les exercices 2017, 2018 et 2019

1) Évolution du chiffre d’affaires consolidé

sur les exercices 2018, 2019 et 2020

2) Niveau du Résultat opérationnel

d’activité (ROA) consolidé au cours

des exercices 2017, 2018 et 2019

2) Niveau du Résultat opérationnel

d’activité (ROA) consolidé au cours

des exercices 2018, 2019 et 2020

3) Niveau du flux net de trésorerie

disponible (free cash-flow)consolidé

au cours des exercices 2017, 2018 et 2019

3) Niveau du flux net de trésorerie

disponible (free cash-flow)consolidé

au cours des exercices 2018, 2019 et 2020

Nombre d’actions potentielles pouvant

être attribuées au 1er janvier 2020

63 936

59 732

4 204

78 572

10 892

Nombre d’actions attribuées en 2020

Nombre d’actions annulées en 2020

Nombre d’actions définitivement attribuées

au 31 décembre 2020

59 732

Nombre d’actions potentielles pouvant

être attribuées au 31 décembre 2020

112,85 (*)

67 680

153,80

2,2 %

Cours de l’action

Taux sans risque

Dividendes

2,5 %

Volatilité

(CHARGES)/ PRODUITS RECONNUS

AU COMPTE DE RÉSULTAT AU TITRE

DE L’EXERCICE EN MILLIONS D’EUROS

0,1

2,2

dont 5 000 actions attribuées en conséquence d’une décision du Conseil d’administration du 25 octobre 2017. Le cours de Bourse s’élevait alors à 157 .

182

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Aucun nouveau plan d’attribution d’actions gratuites de

performance n’a été mis en place en 2020.

d’association des salariés et des mandataires sociaux au capital

(options de souscription et d’achat d’actions, BSAAR, actions

gratuites, augmentations de capital réservées aux salariés adhérant

au plan d’épargne entreprise).

L’Assemblée générale mixte du 9 juin 2020 a fixé un plafond

commun de 3 % du capital (soit 616 431 actions sur la base du

capital social au 31 décembre 2019) à l’ensemble des dispositifs

Des actions gratuites Sopra Steria Group sont attribuées à certains

membres du personnel, sous condition de présence dans le

Groupe à la date d’exercice et avec ou sans conditions de

performance du Groupe. L’avantage accordé au titre des plans

d’attribution d’actions gratuites constitue un complément de

rémunération évalué et comptabilisé dans les états financiers.

doivent pas être prises en considération lors de l’estimation de la

juste valeur des actions à la date d’évaluation. Lorsque ces

instruments de capitaux propres sont frappés de conditions

d’incessibilité, leur juste valeur prend en compte le coût de

l’incessibilité. Le cas échéant, l’impossibilité de percevoir des

dividendes est également prise en compte dans le calcul de la juste

valeur. Enfin, la charge cumulée reconnue tient compte également

de l’estimation du nombre d’actions qui seront finalement

acquises.

À la fin de chaque exercice, le Groupe revoit, le nombre potentiel

d’actions pouvant être attribuées sur la base des bénéficiaires

présents et des estimations d’atteinte des conditions de

performance prévues par les plans non liées au marché. L’impact

de cette réestimation est comptabilisé au compte de résultat en

contrepartie des capitaux propres.

La charge correspondant à l’avantage accordé au personnel au

titre des actions gratuites est comptabilisée en résultat

linéairement sur la période d’acquisition des droits à la rubrique

Charges liées aux stock-options et assimilées du Résultat

opérationnel courant. S’agissant d’un schéma de rémunération

par instruments de capitaux propres, cette charge trouve sa

contrepartie dans les capitaux propres au poste Réserves

consolidées et autres réserves.

La valeur des actions gratuites à attribuer aux salariés en

rémunération des services rendus est mesurée à la juste valeur de

l’instrument de capitaux propres à la date d’attribution. Cette juste

valeur est basée sur le cours de Bourse à cette même date. Les

conditions d’acquisition autres que des conditions de marché ne

5.4.2.

Plan d’actionnariat salarié

En 2020, le Groupe n’a mis en place aucun plan d’actionnariat salarié.

Par ailleurs, un plan spécifique se poursuit au Royaume-Uni, Share Incentive Plan et représente une charge de 1,8 M.

5.5. Rémunération des principaux dirigeants (parties liées)

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Avantages à court terme

3,2

0,0

3,2

0,0

Avantages postérieurs à l’emploi

Autres avantages à long terme

Indemnités de fin de contrat de travail

Avantages sur capitaux propres

0,2

0,5

TOTAL

3,5

3,7

Les rémunérations présentées dans le tableau ci-dessus concernent

le Président du Conseil d’administration, le Directeur général et tous

les administrateurs ayant une fonction salariée au sein du Groupe.

Les Avantages postérieurs à l’emploi correspondent aux indemnités

conventionnelles de départ en retraite (cf. Note 5.3.1). Il n’existe

aucun engagement pris en faveur des dirigeants en matière

d’avantages postérieurs à l’emploi ou autres avantages à long terme.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

183

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 6

IMPÔTS SUR LES RÉSULTATS

6.1. Charge d’impôt

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Impôts courants

Impôts différés

- 57,9

- 2,5

- 78,6

- 8,8

TOTAL

- 60,4

- 87,3

a. Impôts courants

Ils sont revus à chaque date de clôture.

Le Groupe détermine ses impôts courants en appliquant les

législations fiscales en vigueur dans les pays où les filiales et les

entreprises associées du Groupe exercent leurs activités et génèrent

des revenus imposables. Les législations fiscales appliquées sont

celles adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture des comptes.

Les actifs et passifs d’impôts sont évalués en utilisant le taux

d’impôt adopté ou quasi-adopté applicable à l’exercice au cours

duquel l’actif sera réalisé ou le passif réglé. Leur effet est

comptabilisé en Impôts différés au compte de résultat à moins

qu’il ne se rapporte à des éléments inscrits directement en Autres

éléments du résultat global ; dans ce cas, il est également

enregistré en gains et pertes directement comptabilisés en

capitaux propres. Les actifs et passifs d’impôts différés, quelle que

soit leur échéance, sont compensés lorsque :

b. Impôts différés

Des impôts différés sont comptabilisés sur toutes les différences

temporelles entre la base imposable et la valeur en consolidation

des actifs et passifs.

le Groupe a juridiquement le droit de compenser les actifs et

Les actifs d’impôts différés ne sont pris en compte que s’il est

probable que l’entreprise pourra les récupérer grâce à l’existence

d’un bénéfice imposable attendu au cours des exercices futurs

dans un délai raisonnable.

passifs d’impôt courant ; et

les actifs et passifs d’impôt différé concernent une même entité

fiscale.

6.2. Rapprochement entre l’impôt théorique et l’impôt effectif

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Résultat net

118,9

173,1

Neutralisation des éléments suivants :

résultat net des entreprises associées

2,3

1,8

charge d’impôt

- 60,4

- 87,3

Résultat avant impôt

177,1

258,7

Taux d’imposition théorique

Charge d’impôt théorique

32,02 %

34,43 %

- 56,7

- 7,2

- 5,1

0,0

- 89,1

- 9,3

- 0,2

1,6

Différences permanentes

Effet des pertes de l’exercice non activées

Utilisation/activation de reports déficitaires antérieurement non activés

Effet des crédits d’impôts

10,0

9,9

Différentiels de taux d’imposition

Ajustements d’impôts sur exercice antérieur

CVAE (nette d’impôt)

10,1

14,1

3,2

- 16,4

- 1,1

- 15,7

5,4

Autres impôts

CHARGE D’IMPÔT RÉELLE

- 60,4

- 87,3

Taux effectif d’impôt

34,09 %

33,77 %

Le rapprochement entre l’impôt théorique et l’impôt effectif est

construit à partir du taux d’impôt exigible en France au niveau de la

société mère du Groupe. Celui-ci se compose du taux d’impôt

société de 31,0 % complété de la contribution sociale de solidarité

de 1,02 %.

La CVAE, Cotisation sur la Valeur Ajoutée des Entreprises,

composante de la Contribution Économique Territoriale (CET) en

France est qualifiée d’impôt sur le résultat, tout comme l’IRAP

(Impôt Régional sur les Activités Productives) en Italie.

184

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Le Groupe est actif dans de nombreux pays dont les législations

fiscales et les taux d’imposition diffèrent. À l’intérieur même d’un

pays, ces derniers peuvent aussi varier en fonction des politiques

fiscales mises en œuvre par les gouvernements locaux et entraîner

des différences entre les taux d’imposition courante et les taux

d’imposition différée comme c’est principalement le cas en France.

Ainsi, la moyenne pondérée des taux d’imposition locaux des

sociétés du Groupe peut donc varier d’une année à l’autre en

fonction de l’importance relative des résultats imposables. Ces effets

sont traduits sur la ligne « Différentiel de taux d’imposition ».

Celle-ci prend également en compte l’effet de la diminution du taux

d’imposition en France qui représente néanmoins un montant non

significatif.

Les autres impôts consistent en 2020, comme en 2019,

essentiellement en des retenues à la source non récupérées.

6.3. Impôts différés actifs et passifs

6.3.1.

Variation des impôts différés nets

Variation

par

résultat

Variation

par OCI périmètre conversion

Effet

01/01/2020

Autres 31/12/2020

(en millions d’euros)

Impôts différés liés aux :

Immobilisations incorporelles

Immobilisationscorporelles

Actifs financiers non courants

Stocks, encours de services et de facturation

Autres actifs courants

- 26,4

4,1

4,9

- 0,4

0,3

- 4,5

- 3,0

- 0,3

0,0

- 0,0

0,9

18,0

0,0

18,0

- 0,1

0,6

- 0,2

- 0,0

0,0

- 0,2

- 0,0

0,0

- 0,0

0,0

- 1,5

1,4

- 21,1

3,6

0,9

1,1

- 0,4

- 0,9

0,3

1,3

0,0

1,5

- 3,6

- 4,1

0,8

0,4

0,5

- 0,4

86,7

7,3

79,4

2,7

Instruments dérivés

avec impact au compte de résultat

0,7

avec impact en OCI

- 0,4

- 0,6

73,1

8,8

64,3

1,9

Emprunts et dettes financières

Engagements de retraite

0,2

- 4,4

avec impact au compte de résultat

avec impact en OCI

- 2,9

- 0,1

Provisions

0,9

- 0,0

Actifs et passifs issus des biens pris en

location

Autres passifs courants

6,8

- 3,2

42,7

1,8

- 1,2

3,2

- 4,6

- 0,0

0,1

- 0,4

2,5

- 0,0

- 0,2

- 0,0

4,2

- 4,9

48,3

Reports fiscaux déficitaires

Impôts différés actif/(passif) nets

98,1

- 2,4

14,4

4,9

- 1,5

113,4

Impôts différés inclus dans les actifs destinés à

la vente

0,0

- 0,0

IMPÔTS DIFFÉRÉS ACTIF/(PASSIF) NETS

INSCRITS AU BILAN

98,1

- 2,4

14,4

4,9

- 1,5

- 0,0

113,4

Dont :

Impôts différés mouvementés par le compte

de résultat

34,3

- 2,4

- 4,6

4,9

1,3

- 0,0

33,5

Impôts différés mouvementés par les capitaux

propres (OCI)

63,8

- 0,4

64,3

19,0

0,9

18,0

- 2,9

- 0,0

- 2,9

79,9

0,5

79,4

dont recyclables par résultat

dont non recyclables par résultat (retraite)

6.3.2.

Impôts différés actifs non reconnus par le Groupe

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Déficits fiscaux reportables

Différences temporelles

41,3

22,2

TOTAL

41,3

22,2

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

185

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

6.3.3.

Tableau de variation des déficits fiscaux reportables

France Royaume-Uni

Scandinavie

Espagne

Autres pays

Total

(en millions d’euros)

31 décembre 2019

207,4

28,0

85,0

- 83,8

5,2

0,0

- 0,3

12,9

0,6

7,6

0,8

22,1

20,8

- 1,6

255,2

28,0

107,2

- 85,4

Variations de périmètre

Création

Utilisation

Expiration

Écarts de conversion

Autres mouvements

1,0

22,6

- 2,2

1,0

- 1,5

57,5

34,3

- 0,5

31 DÉCEMBRE 2020

270,8

5,0

37,2

7,9

40,0

360,9

Base impôts différés activés

170,1

- 0,0

0,3

4,4

11,3

186,1

Base impôts différés non

activés

Impôts différés activés

100,8

43,9

26,0

5,0

0,0

36,9

0,1

8,0

3,5

1,1

0,9

28,8

3,3

6,4

174,9

48,3

41,3

Impôts différés non activés

En France, une partie des déficits fiscaux non activés, soit 13,0 M

en impôt différé (sur la base d’un taux à 25,83 %), correspond aux

reports déficitaires provenant de Steria, antérieurs au 1er janvier

2014, et dont la décision de l’administration de rejet de leur

transfert à Sopra Steria fait l’objet d’une procédure contentieuse.

En Scandinavie, les reports déficitaires des sociétés implantées en

Suède et au Danemark ne donnent pas lieu à la reconnaissance

d’impôts différés actifs.

Enfin, parmi les Autres pays, des déficits de sociétés de taille

modeste implantées au Brésil, en Espagne, en Autriche et dans

certains pays africains ne sont pas activés.

NOTE 7

ÉLÉMENTS DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT

ET AUTRES ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS

Ces éléments comprennent les actifs financiers non courants, les clients et comptes rattachés, les autres actifs courants, les autres dettes non

courantes et les fournisseurs et autres dettes courantes.

7.1. Autres actifs financiers non courants

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Titres non consolidés

Autres prêts et créances

Instruments dérivés

19,4

54,2

0,3

19,8

36,4

2,2

TOTAL

74,0

58,3

186

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Le Groupe classe ses actifs financiers selon les catégories

suivantes :

Le Groupe distingue :

les prêts et créances à long terme classés dans les actifs

financiers non courants ;

actifs évalués à la juste valeur en contrepartie des autres

éléments du résultat global ;

les créances commerciales à court terme et autres créances

assimilées. Les créances clients à court terme restent évaluées

pour le montant de la facture d’origine, la valeur nominale

représentant habituellement la juste valeur de la contrepartie à

recevoir.

actifs évalués à la juste valeur par le compte de résultat ; et

actifs évalués au coût amorti.

La classification dépend des raisons ayant motivé l’acquisition des

actifs financiers. La Direction détermine, selon son modèle de

gestion, la classification de ses actifs financiers lors de la

comptabilisation initiale et la reconsidère à chaque date de clôture

annuelle ou intermédiaire.

c. Actifs évalués à la juste valeur par le compte de résultat

Il s’agit d’actifs financiers non dérivés dont le Groupe a fait le

choix de ne pas les évaluer en contrepartie des autres éléments du

résultat global.

Les actifs financiers reconnus par le Groupe sont constitués des

éléments suivants :

Cette catégorie comprend les actifs financiers détenus à des fins

de transaction (actifs acquis principalement dans le but d’être

revendus à court terme). Ils sont principalement constitués des

valeurs mobilières de placement et autres équivalents de trésorerie.

a. Actifs évalués à la juste valeur en contrepartie des

autres éléments du résultat global

Entrent dans cette catégorie les placements en instruments de

capitaux propres pour lesquels le Groupe a choisi de les classer de

manière irrévocable dans cette catégorie.

Les variations de juste valeur des actifs de cette catégorie sont

comptabilisées au compte de résultat en Autres produits et

charges financiers.

Les variations de juste valeur de ces actifs sont comptabilisées

directement en capitaux propres et elles sont considérées comme

non recyclables par le compte de résultat. Ces actifs ne font l’objet

d’aucune dépréciation.

d. Dépréciation d’actifs financiers

À chaque date de clôture, le Groupe apprécie s’il existe une

indication objective de dépréciation d’un actif financier ou d’un

groupe d’actifs financiers.

Le Groupe a classé dans cette catégorie des titres de participation

de sociétés non consolidées sur lesquelles il n’exerce ni influence

notable ni contrôle.

Lors de leur émission, le Groupe apprécie le risque de crédit

associé aux prêts et créances. Ensuite, ils peuvent être dépréciés

dès lors que le Groupe s’attend à ce que leur valeur recouvrable

estimée soit inférieure à leur valeur nette comptable.

b. Actifs évalués au coût amorti (prêts et créances)

Les prêts et créances sont des actifs financiers non dérivés à

paiements déterminés ou déterminables qui ne sont pas cotés sur

un marché actif. Ils représentent les actifs financiers émis par le

Groupe du fait de la remise directe à un débiteur d’argent ou de

biens et services. Initialement comptabilisés à leur juste valeur, les

prêts et créances font l’objet d’une évaluation ultérieure au coût

amorti sur la base du taux d’intérêt effectif.

S’agissant des créances commerciales, ces dépréciations sont

comptabilisées par le compte de résultat et reprises en cas

d’évolution favorable de la valeur recouvrable dans le Résultat

opérationnel d’activité. S’agissant de prêts et dépôts, elles sont

inscrites en Autres produits et charges financiers.

7.1.1.

Titres non consolidés

Valeur nette

comptable

Valeur brute

Dépréciations

(en millions d’euros)

31 décembre 2018

12,2

0,0

5,1

- 1,6

- 0,1

4,3

0,0

0,1

- 0,0

12,2

0,0

5,0

- 1,6

- 0,1

4,3

Variations de périmètre

Augmentations

Diminutions

Revalorisation

Écarts de conversion et autres mouvements

0,0

31 décembre 2019

19,9

0,2

6,5

0,2

0,1

2,3

19,8

0,1

4,2

Variations de périmètre

Augmentations

Diminutions

Revalorisation

Écarts de conversion et autres mouvements

- 4,0

- 0,6

- 0,0

0,0

- 4,0

- 0,6

- 0,0

31 DÉCEMBRE 2020

22,0

2,6

19,4

Les titres non consolidés sont constitués pour le montant le plus important des titres CS Communication Systèmes (9,7 M au

31 décembre 2020, contre 9,9 M au 31 décembre 2019).

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

187

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

7.1.2.

Autres prêts et créances

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Prêts

0,1

12,4

24,0

21,0

- 3,2

0,3

12,4

10,6

15,3

- 2,2

Créances de crédits d’impôt et taxes (CIR)

Autres créances non courantes

Dépôts et autres immobilisations financières à long terme

Dépréciations sur prêts, dépôts et autres immobilisations financières

TOTAL

54,2

36,4

Les créances de crédit d’impôt recherche classées en Autres prêts et

créances sont celles dont l’utilisation ou le remboursement

interviendra au-delà d’un délai d’une année.

structures nouvellement clientes de sa plate-forme pour réaliser

leurs opérations de transition et de 19,0 M en des prestations

réalisées mais non encore facturés en Allemagne par Sopra Financial

Technology Gmbh.

Les dépôts et autres immobilisations financières à long terme

comprennent principalement des dépôts de garantie versés au titre

des locaux loués et des créances rattachées à des participations.

Ces dépôts et ces autres créances sont maintenus à leur valeur

nominale, l’effet d’actualisation n’étant pas significatif.

Les Autres créances non courantesconsistent à hauteur de 4,9 M

en des avances versées au Royaume-Uni par l’entité NHS SBS aux

7.2. Clients et comptes rattachés

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Créances clients – valeur brute

Dépréciation des créances clients

629,8

- 22,2

758,8

- 21,1

Créances clients – valeur nette

Actifs sur contrats clients

TOTAL

607,6

346,9

737,7

336,6

954,6

1 074,3

Le poste Clients nets, exprimé en mois d’activité s’établit au

31 décembre 2020 à moins de deux mois d’activité en légère

amélioration par rapport au 31 décembre 2019. Ce ratio est calculé

en rapportant le poste Clients nets au chiffre d’affaires obtenu par

la méthode de l’épuisement. Le poste Clients nets est obtenu en

ramenant le poste Clientsen valeur hors taxes et en retranchant les

produits constatés d’avance figurant au passif du bilan. L’analyse du

risque de crédit au regard des dispositions d’IFRS 9 « Instruments

financiers » ne fait ressortir aucun impact significatif.

Les actifs sur contrats clients sont décrits en note 4.1. La variation

de la période résulte, d’une part, de l’apparition de droits à facturer

transformant les actifs en créances clients et, d’autre part, de la

reconnaissance de revenus entraînant l’apparition de nouveaux

actifs sur contrats clients.

7.2.1.

Balance âgée clients au 31/12/2020

Dont : échues selon les périodes suivantes

Dont : non

échues à la

comptable date de clôture

Valeur

moins de

30 jours

entre 30

et 90 jours

entre 90

et 120 jours

plus de

120 jours

(en millions d’euros)

CRÉANCES CLIENTS

629,8 467,5

79,9

32,5

8,3

41,6

7.2.2.

État des variations des dépréciations pour créances clients

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Dépréciations sur créances clients en début de période

21,1

0,6

0,3

- 0,1

17,3

4,7

- 1,0

- 0,1

0,1

Mouvements de périmètre

Dotations nettes de reprises

Autres mouvements

Écarts de conversion

DÉPRÉCIATIONS SUR CRÉANCES CLIENTS EN FIN DE PÉRIODE

22,2

21,1

188

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

7.3. Autres actifs courants

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Stocks et en-cours

43,8

3,2

5,6

161,1

85,5

3,4

44,9

- 1,0

62,8

1,2

30,4

6,1

4,4

115,5

106,8

5,4

17,9

- 0,9

56,2

6,6

Avances et acomptes versés

Personnel et organismes sociaux

Créances fiscales

Impôt sur les sociétés

Prêts cautions et autres créances financières à moins d’un an

Créances diverses

Dépréciation des créances diverses

Charges constatées d’avance

Instruments financiers dérivés

TOTAL

410,6

348,3

Les stocks et en-cours résultent essentiellement des coûts d’exécution

de contrats (phases de transition de contrats de tierce maintenance

applicative, de gestion d’infrastructure et d’Outsourcing et phases

préparatoires des licences en mode SaaS) tels que décrits en

note 4.1. Leur augmentation résulte de la signature de nouveaux

contrats.

Les créances fiscales comprennent notamment en France les

créances de Crédit d’Impôt Recherche (CIR).

7.4. Autres dettes non courantes

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Options de vente accordées

Autres dettes – part à plus d’un an

Instruments financiers dérivés

84,3

17,3

2,4

77,3

31,2

3,7

TOTAL

104,1

112,2

Au Royaume-Uni, le droit de vente accordé par le Groupe au Cabinet

Office sur les actions que ce dernier détient dans la joint-venture

SSCL, exerçable du 1er janvier 2022 au 1er janvier 2024, représente

une dette non courante de 84,3 M au 31 décembre 2020

(69,6 M au 31 décembre 2019).

Enfin, les autres dettes non courantes comprennent une dette

relative à l’acquisition d’une licence d’exploitation dans le cadre de

l’exécution d’un contrat au Royaume-Uni avec l’administration pour

0,7 M (15,1 M au 31 décembre 2019) et également, en 2020,

les obligations de financement des investissements du Groupe dans

des fonds de Corporate Ventures à hauteur de 11,3 M (10,0 M

au 31 décembre 2019).

Le Groupe s’est aussi engagé irrévocablement à acquérir auprès des

actionnaires minoritaires de Tecfit, société holding de Galitt, société

acquise au cours du second semestre 2017, leurs titres par une

promesse d’achat. La dette non courante associée s’élevait à

7,7 M au 31 décembre 2019. En 2020, elle est devenue

courante (cf. Note 7.5).

Les instruments financiers dérivés au 31 décembre 2020 sont

composés de contrats de couverture de taux d’intérêt et de change

(cf. Notes 12.5.3 et 12.5.4).

Options de vente accordées aux détenteurs d’intérêts ne conférant pas le contrôle

Lorsque des détenteurs d’intérêts ne conférant pas le contrôle

disposent d’une option de vente de leur participation au Groupe,

une dette est constatée en autre passif non courant pour un

montant correspondant à la valeur actuelle du prix d’exercice

estimé de l’option. La contrepartie de la dette induite par ces

engagements est comptabilisée :

puis, pour le solde, par imputation sur les réserves consolidées

en part du Groupe.

Les variations ultérieures de cette option de vente liées à

d’éventuels changements d’estimations ou relatives à sa

désactualisation sont comptabilisées en contrepartie des intérêts

ne conférant pas le contrôle correspondant et pour le solde en

diminution des réserves consolidées en part du Groupe.

par imputation prioritairement sur le montant des intérêts ne

conférant pas le contrôle correspondant ;

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

189

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

7.5. Autres dettes courantes

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Dettes sur immobilisations – part à moins d’un an

Avances et acomptes reçus sur commandes

Dettes sociales

Dettes fiscales

Impôt sur les sociétés

18,1

22,3

3,0

5,5

445,4

223,7

102,2

328,2

23,4

443,8

239,2

143,6

296,6

88,9

Passifs sur contrats clients

Dettes diverses

Instruments financiers dérivés

3,8

0,3

TOTAL

1 167,1

1 220,9

Les passifs sur contrats clients sont décrits en note 4.1. Leur

variation résulte d’une part de la transformation des passifs

antérieurs en chiffre d’affaires et d’autre part de l’apparition de

nouveaux passifs du fait de prestations facturées mais non encore

exécutées. Ceux existant au 31 décembre 2019 ont été

majoritairement convertis en chiffre d’affaires au cours de l’exercice

2020.

d’attributions d’actions gratuites de performance à hauteur de

3,5 M (16,9 M au 31 décembre 2019). Elles comprennent

également la dette relative à l’option de vente de leurs titres

accordée aux actionnaires minoritaires de Tecfit, société holding

de Galitt, antérieurement classée en dette non courante et

exerçable au mois d’avril 2021 pour 6,1 M. En 2019, elles

comprenaient celle accordée aux actionnaires minoritaires de SAB

pour 42,0 M exercée au cours du mois de juillet 2020 pour une

valeur de 37,6 M.

Les dettes diverses comprennent notamment l’engagement du

Groupe d’acheter ses propres actions pour servir ses plans

NOTE 8

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES

8.1. Écarts d’acquisition

8.1.1.

Tableau de variation des écarts d’acquisition

Les mouvements intervenus au cours de l’exercice 2020 sont les suivants :

Valeur nette

comptable

Valeur brute

Dépréciations

(en millions d’euros)

31 décembre 2018

Acquisitions

1 787,6

79,1

1 708,5

SAB

59,9

5,5

59,9

5,5

Sopra Financial Technology Gmbh

Neosphere

3,7

Ajustements sur regroupements d’entreprises

Sortie de périmètre

Dépréciations

1,5

- 1,4

1,5

- 1,4

Écarts de conversion

37,6

1,4

36,2

31 décembre 2019

Acquisitions

1 894,4

80,5

1 813,9

Sodifrance

cxpartners

58,0

5,8

58,0

5,8

ADN’co

2,0

Ajustements sur regroupements d’entreprises (SAB)

Sortie de périmètre

Dépréciations

5,8

Écarts de conversion

- 43,8

- 1,5

- 42,3

31 DÉCEMBRE 2020

1 922,2

79,0

1 843,2

190

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

La variation de 42,3 M au titre des variations de change provient essentiellement de l’évolution de l’euro par rapport aux devises

suivantes :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

G B P

NOK-SEK

Autres devises

- 38,2

- 4,0

- 0,1

34,6

0,8

TOTAL

- 42,3

36,2

8.1.2.

Répartition des écarts d’acquisition par UGT

Les valeurs nettes comptables des écarts d’acquisition se répartissent par UGT de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

France

Royaume-Uni

Autre Europe (1)

Sopra Banking Software

Sopra HR Software

558,7

571,3

330,9

366,1

16,2

498,7

598,0

334,0

367,0

16,2

TOTAL

1 843,2

1 813,9

(1) Autre Europe est le regroupement des UGT suivantes testées séparément : Allemagne, Scandinavie, Espagne, Italie, Suisse, Benelux et Sopra Financial Technology.

Pour chaque regroupement d’entreprises, le Groupe a le choix

de comptabiliser en tant qu’actif soit un écart d’acquisition

partiel (correspondant à son seul pourcentage de détention), soit

un écart d’acquisition complet (incluant également un Goodwill

pour les intérêts minoritaires) selon la méthode des

regroupements d’entreprises présentées en note 2.1. Ce choix

est réalisé acquisition par acquisition.

avantageuses), le Groupe comptabilise le profit intégralement en

résultat, après avoir réexaminé si l’ensemble des actifs et passifs

ont bien été identifiés.

Les écarts d’acquisition sont affectés aux unités génératrices de

trésorerie aux fins de réalisation des tests de dépréciation dans

les conditions décrites à la note 8.1.3. Ces tests sont mis en

œuvre dès qu’un indice de perte de valeur est constaté et

systématiquement au 31 décembre, date de clôture de l’exercice.

Lorsque le calcul de l’écart d’acquisition aboutit à une différence

négative (cas d’une acquisition réalisée à des conditions

8.1.3.

Tests de dépréciation

Le Groupe avait réalisé au 30 juin dernier des tests de valeur car il

avait jugé que les conséquences de la crise de la Covid-19

constituaient un indice de perte de valeur. Ces tests n’avaient pas

conduit le Groupe à comptabiliser des dépréciations. Au

31 décembre 2020, il a également réalisé des tests de valeur

comme la pratique l’impose. Il a ainsi tout d’abord procédé à une

revue de ses paramètres de taux d’actualisation et de taux de

croissance à l’infini par rapport au 31 décembre dernier. Dans ce

cadre, il a décidé de ne pas prendre en compte une prime de risque

additionnelle liée à la Covid-19 dans la détermination de son taux

d’actualisation.

Les tests ont alors été réalisés avec les paramètres suivants :

Taux d’actualisation

Taux de croissance à l’infini

31/12/2020

31/12/2019

31/12/2020

31/12/2019

France

Royaume-Uni

Autres Europe

Sopra Banking Software

Sopra HR Software

8,2 %

8,4 %

8,2 à 9,0 %

8,2 %

8,5 %

9,2 %

8,4 à 9,8 %

8,5 %

2,0 %

2,1 %

8,2 %

8,5 %

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

191

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Le Groupe a ensuite appliqué ces paramètres à des prévisions de flux

de trésorerie. Celles-ci intègrent les effets de la crise du coronavirus

et notamment les estimations de retour à une situation d’activité et

de rentabilité d’avant crise, unité génératrice de trésorerie par unité

génératrice de trésorerie et en fonction des activités ou contrats

majeurs impactés à l’intérieur de celles-ci. Ces tests ne conduisent

pas à comptabiliser une dépréciation.

opérationnelle ou taux de croissance des revenus) ont aussi été

réalisés sur chacune des unités génératrices de trésorerie.

Ainsi, le Groupe a fait des tests avec les hypothèses suivantes :

une augmentation du taux d’actualisation de 2 points ou ;

une diminution du taux de croissance à l’infini de 2 points (soit

aucune croissance à l’infini) ou ;

une combinaison d’une augmentation du taux d’actualisation de

2 points et une diminution du taux de croissance à l’infini de

2 points ou ;

En outre, le Groupe a fait varier ces hypothèses de 1,0 point. Ainsi,

une baisse du taux de croissance à l’infini de 1,0 point, ou une

hausse de 1,0 point du taux d’actualisation, ou la combinaison des

deux ne conduiraient pas à constater de dépréciation.

une diminution du taux de marge opérationnelle anticipée de

2 points ou ;

En complément, le Groupe a aussi procédé à des tests

supplémentaires de sensibilité à la baisse du taux de marge

opérationnelle de l’UGT Sopra Banking Software. Ainsi, le Groupe

pourrait devoir déprécier les actifs de cette UGT au-delà d’une

diminution du taux de marge opérationnelle de 3,4 points, toutes

choses étant égales par ailleurs.

une diminution du taux de croissance anticipée de 2 points.

Selon ces tests, le Groupe serait conduit à déprécier les seuls actifs

de l’UGT Sopra Banking Software lors d’une augmentation du taux

d’actualisation supérieure à 1,6 point concomitante à une

diminution de 0,5 point du taux de croissance à l’infini, toutes

choses étant égales par ailleurs. Pour les autres UGT, les tests

supplémentaires de sensibilité aux hypothèses clés menés

n’induiraient aucune dépréciation.

Enfin, des tests supplémentaires de sensibilité aux hypothèses clés

(taux d’actualisation, taux de croissance à l’infini, taux de marge

La norme IAS 36 « Dépréciation d’actifs » impose d’apprécier à

chaque date de reportings’il existe un quelconque indice de perte

de valeur d’un actif. S’il existe un tel indice, l’entité doit estimer la

valeur recouvrable de l’actif.

La valeur d’utilité d’une UGT est déterminée selon la méthode de

l’actualisation des flux futurs de trésorerie (méthode dite des DCF) :

flux afférents à une période explicite de prévision de cinq ans, la

première année de cette période s’appuyant sur le budget ;

Une entité doit aussi, même en l’absence d’indice de perte de valeur :

flux postérieurs à cette période de cinq ans calculés par

tester annuellement une immobilisation incorporelle à durée

d’utilité indéterminée ;

application au dernier flux de l’horizon prévisible d’un taux de

croissance à l’infini reflétant le taux de croissance réelle anticipé

de l’économie à long terme auquel s’ajoute le taux d’inflation

anticipé à long terme.

effectuer un test de dépréciation du Goodwill acquis lors d’un

regroupement d’entreprises.

Le Groupe a choisi de maintenir dans les flux de trésorerie les

décaissements de loyers suite à l’application d’IFRS 16 « Contrats

de location » depuis le 1er janvier 2019.

En pratique, la problématique des tests de dépréciation concerne

essentiellement les écarts d’acquisition qui constituent l’essentiel

de l’actif non courant du bilan consolidé de Sopra Steria Group.

Le taux d’actualisation s’appuie sur le coût moyen pondéré du

capital. Celui-ci est rapproché des estimations réalisées par les

bureaux d’analyse financière. Au final, les taux d’actualisation

utilisés par UGT résultent de ce travail de comparaison et sont

compris entre les coûts moyens pondérés du capital et la moyenne

des estimations des analystes.

Les tests de dépréciation sont réalisés au niveau des unités

génératrices de trésorerie (UGT) auxquelles sont affectés les actifs.

Une UGT est le plus petit groupe identifiable d’actifs qui génère

des entrées de trésorerie largement indépendantes des entrées de

trésorerie générées par d’autres actifs ou groupes d’actifs.

Le Groupe retient une segmentation en unités génératrices de

trésorerie homogène avec l’organisation opérationnelle des métiers,

le système de pilotage et de reporting et l’information sectorielle

(cf. Note 3). Les tests de dépréciation consistent à comparer la

valeur comptable et la valeur recouvrable des UGT. La valeur

recouvrable d’une UGT représente la valeur la plus élevée entre sa

juste valeur (généralement le prix du marché), nette des coûts de

cession, et sa valeur d’utilité. Du fait de l’application d’IFRS 16

« Contrats de location » à partir du 1er janvier 2019, la valeur

comptable des actifs comprend les droits d’utilisation des biens pris

en location diminués des dettes sur biens pris en location.

Les taux de croissance à l’infini résultent d’une moyenne des

estimations réalisées par les bureaux d’analyses financières.

Si la valeur comptable de l’UGT excède sa valeur recouvrable, les

actifs de l’UGT sont dépréciés pour être ramenés à leur valeur

recouvrable. La perte de valeur est imputée en priorité sur l’écart

d’acquisition et enregistrée au compte de résultat dans la rubrique

Autres produits et charges opérationnels.

La reprise des pertes de valeur de l’écart d’acquisition relatif à des

participations consolidées par intégration globale est interdite.

192

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

8.2. Autres immobilisations incorporelles

Valeur brute

Amortissement

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Logiciels métiers/Technologies

Relations clients

Contrats favorables

90,5

215,5

0,9

48,1

112,4

0,8

42,4

103,2

0,1

52,2

112,2

0,2

Marques

19,0

335,7

3,2

264,3

15,9

71,4

16,8

91,4

Logiciels acquis et autres immobilisations incorporelles

TOTAL

661,7

428,8

232,9

272,9

Ce poste comprend essentiellement des actifs incorporels

(technologies, relations clients, contrats favorables, carnets de

commandes, marques) affectés lors de l’allocation du prix

d’acquisition dans le cadre d’un regroupement d’entreprises. Les

charges d’amortissement de ces actifs incorporels affectés sont

enregistrées dans le Résultat opérationnel courant.

Les variations du poste Immobilisations incorporelles sont présentées dans le tableau ci-dessous :

Valeur nette

comptable

Valeur brute Amortissements

(en millions d’euros)

31 décembre 2018

498,4

105,7

25,6

5,8

244,9

68,2

253,5

37,4

25,6

5,8

Mouvements de périmètre

Actifs incorporels affectés

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 14,2

- 0,2

12,5

- 14,0

- 2,0

6,6

- 0,3

1,8

6,0

Dotations aux amortissements

56,9

- 56,9

31 décembre 2019

633,5

20,8

18,0

10,8

- 5,1

- 1,8

- 14,6

360,6

15,4

272,9

5,4

18,0

Mouvements de périmètre

Actifs incorporels affectés

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

10,8

- 4,5

- 1,0

- 8,9

67,1

- 0,6

- 0,8

- 5,7

- 67,1

Écarts de conversion

Dotations aux amortissements

31 DÉCEMBRE 2020

661,7

428,8

232,9

Les actifs incorporels affectés reconnus au titre des nouvelles

acquisitions de l’exercice 2020 sont décrits en note 2.1. Ils sont

constitués de relations clients pour 18,0 M liées à l’acquisition de

Sodifrance. En 2019, les acquisitions de SAB et de SFT avaient

entraîné la reconnaissance de relations clients pour 8,4 M, et de

logiciels métiers pour 17,2 M.

Les autres variations sont principalement la résultante des actifs

incorporels acquis dans le cadre des regroupements d’entreprises

réalisés en 2020.

Aucune dépense significative de développement des progiciels et

solutions (Banque, Ressources Humaines et Immobilier) n’a été

comptabilisée en immobilisations incorporelles.

a. Immobilisations acquises séparément

Elles se composent de progiciels, de relations clients, de marques

et de relations distributeurs évalués à leur juste valeur dans le

cadre d’une démarche d’affectation du prix d’acquisition d’entités

faisant l’objet d’un regroupement d’entreprises. Ces

immobilisations sont amorties linéairement sur trois à quinze ans

suivant leur durée d’utilité estimée. Les marques acquises dont la

durée d’utilité ne peut être définie ne sont pas amorties.

Elles correspondent à des progiciels acquis enregistrés à leur coût

d’acquisition. Ces immobilisations font l’objet d’un amortissement

linéaire sur un à dix ans suivant leur durée d’utilité estimée.

b. Immobilisations acquises dans le cadre d’un

regroupement d’entreprises

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

193

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

•

c. Immobilisations générées en interne

intention d’achever l’immobilisation incorporelle et de

l’utiliser ou de la vendre,

En application de la norme IAS 38 « Immobilisations

incorporelles » :

•

capacité à utiliser ou à vendre l’immobilisation incorporelle,

génération d’avantages économiques futurs probables,

les dépenses de recherche sont comptabilisées dans les charges

de l’exercice au cours duquel elles sont engagées ;

disponibilité de ressources techniques, financières et autres,

appropriées pour achever le développement et utiliser ou

vendre l’immobilisation incorporelle,

les dépenses de développement des progiciels sont immobilisées

si les six conditions suivantes sont réunies :

•

faisabilité technique nécessaire à l’achèvement de

l’immobilisation incorporelle en vue de sa mise en service ou

de sa vente,

capacité à évaluer de façon fiable les dépenses attribuables à

l’immobilisation incorporelle au cours de son développement.

8.3. Immobilisations corporelles

Agencements,

mobiliers et

matériels divers

Terrains,

constructions

Équipements

informatiques

Total

(en millions d’euros)

Valeur brute

31 décembre 2018

34,9

13,1

0,5

219,8

20,6

16,9

162,1

12,8

15,6

416,8

46,4

33,0

Variations de périmètre

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 0,0

0,0

0,5

- 2,3

- 10,7

1,2

- 7,9

- 38,1

2,4

- 10,3

- 48,8

4,2

31 décembre 2019

49,1

0,5

2,1

- 4,8

0,7

- 1,8

245,5

4,4

12,0

- 6,1

- 0,1

- 2,7

146,8

2,3

13,8

- 3,8

0,3

441,3

7,2

27,8

- 14,7

1,0

Variations de périmètre

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 4,1

- 8,6

31 DÉCEMBRE 2020

Amortissements

45,7

253,1

155,2

454,1

31 décembre 2018

23,4

2,9

2,0

- 0,0

0,3

130,4

13,2

17,5

- 2,1

- 6,5

0,7

118,3

9,6

15,9

- 7,8

- 21,7

1,8

272,2

25,7

35,4

- 9,9

- 28,2

2,9

Variations de périmètre

Dotations

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

31 décembre 2019

28,6

0,4

2,6

- 3,2

- 0,3

- 1,1

153,2

2,0

18,0

- 5,9

1,0

116,2

1,9

17,5

- 3,5

- 0,5

- 3,2

298,0

4,2

38,1

- 12,6

0,1

Variations de périmètre

Dotations

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 1,9

- 6,2

31 DÉCEMBRE 2020

Valeur nette

27,0

166,3

128,3

321,6

31 décembre 2018

11,5

20,4

89,4

92,3

43,8

30,6

144,7

143,4

31 décembre 2019

31 DÉCEMBRE 2020

18,7

86,8

26,9

132,5

Les investissements réalisés par le Groupe en immobilisations

corporelles (27,8 M) correspondent principalement à des

équipements de bureaux en France et à l’international pour un

montant de 6,9 M et à des acquisitions d’équipements

informatiques pour un montant de 13,8 M.

194

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les immobilisations corporelles comprennent pour l’essentiel des

terrains et constructions, des agencements, mobiliers et matériels

de bureau et des équipements informatiques.

constructions : 25 à 30 ans ;

agencements : 4 à 10 ans ;

matériels et équipements informatique : 3 à 8 ans ;

matériels de transport : 4 à 5 ans ;

Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût

d’acquisition hors charges financières, diminué des

amortissements cumulés et des éventuelles pertes de valeur. Elles

n’ont fait l’objet d’aucune réévaluation.

mobiliers, matériels de bureau : 4 à 10 ans.

L’amortissement est calculé sur la base du prix d’acquisition, sous

déduction d’une valeur résiduelle éventuelle. Les valeurs résiduelles

et les durées d’utilité attendues sont revues à chaque clôture.

L’amortissement est calculé suivant la méthode linéaire en

retenant les durées d’utilité attendues des différentes catégories

d’immobilisations :

NOTE 9

CONTRATS DE LOCATION

9.1. Droits d’utilisation par catégorie de biens pris en location

Matériels

informatiques

Autres biens

Locaux

Véhicules

corporels

Total

(en millions d’euros)

Valeur brute

31 décembre 2018

523,5

52,3

56,5

- 27,6

35,7

0,3

7,8

- 9,3

37,6

5,6

7,8

- 11,4

2,1

600,7

58,6

72,2

- 49,0

2,1

Première application d’IFRS 16

Variations de périmètre

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

4,0

0,4

0,2

- 0,7

Écarts de conversion

4,5

0,2

0,1

4,9

31 décembre 2019

609,1

15,2

68,0

34,6

0,6

6,8

41,8

3,5

4,0

0,0

1,4

689,4

15,9

79,7

Variations de périmètre

Acquisitions

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 82,6

- 1,2

3,1

- 5,6

0,3

0,6

- 10,8

- 0,3

0,3

- 0,6

- 0,1

- 99,7

- 1,2

3,9

31 DÉCEMBRE 2020

Amortissements

611,6

37,3

34,5

4,6

688,0

31 décembre 2018

256,5

13,6

74,4

- 21,2

18,1

0,2

9,9

- 9,2

21,6

0,2

10,8

- 11,1

0,1

1,9

0,3

1,2

- 0,7

298,1

14,3

96,4

- 42,2

0,1

Première application d’IFRS 16

Variations de périmètre

Dotations

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

2,1

0,1

0,0

0,1

2,3

31 décembre 2019

325,5

8,4

86,9

- 68,2

0,2

19,0

0,3

9,4

- 5,6

0,1

- 0,1

21,7

9,2

- 10,1

- 0,0

- 0,1

2,8

0,0

0,9

- 0,5

- 0,0

- 0,1

369,1

8,6

106,4

- 84,4

0,2

Variations de périmètre

Dotations

Cessions – mises au rebut

Autres mouvements

Écarts de conversion

- 1,9

- 2,3

31 DÉCEMBRE 2020

Valeur nette

350,9

23,0

20,6

3,1

397,7

31 décembre 2018

283,6

260,7

15,5

14,3

20,1

13,8

1,2

1,5

320,4

290,3

31 décembre 2019

31 DÉCEMBRE 2020

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

195

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Contrats de location

Les contrats de location sont comptabilisés au bilan à la date de

début du contrat de location correspondant à la date à laquelle

le bailleur met à disposition du preneur le bien sous-jacent et

donnent lieu à la reconnaissance à l’actif du bilan de Droits

d’utilisation des biens pris en locationet au passif de Dettes sur

biens pris en location.La valeur de ces dernières correspond à la

valeur des paiements minimaux futurs actualisée sur la durée du

contrat de location à l’aide d’un taux qui est soit le taux implicite

du contrat de location, soit à défaut le taux d’endettement

marginal de l’entité qui prend le bien en location. La durée du

contrat tient compte principalement de la période non résiliable

de celui-ci. Le Groupe l’ajuste éventuellement, s’il le juge

raisonnable, de la période liée à une option de renouvellement

ou de prolongation qui pourrait être exercée ou au contraire en

fonction d’une option de résiliation anticipée qui pourrait être

mise en œuvre dans le cas où les pénalités associées (pénalités

contractuelles et coûts économiques de l’abandon) seraient plus

que négligeables.

garanties de valeur résiduelle, du prix d’exercice d’une option

d’achat et de pénalités de résiliation ou de non-renouvellement

dès lors que le Groupe est raisonnablement certain d’exercer ou

de ne pas exercer ces options. Certaines de ces valeurs peuvent

évoluer au cours du contrat, les dettes de location et les droits

d’utilisation des biens pris en location faisant alors l’objet d’une

revalorisation à la hausse ou à la baisse. Ils ne comprennent pas

les composantes services pouvant être incluses dans le contrat de

location qui restent comptabilisées en charges.

Au bilan, les Dettes sur biens pris en locationsont distinguées en

parts non courante et courante. Les Droits d’utilisation des biens

pris en location sont amortis linéairement sur la durée du contrat

ou sur la durée d’utilité du bien sous-jacent si le contrat a pour

effet de transférer au preneur la propriété du bien ou si le

preneur est raisonnablement certain d’exercer une option

d’achat. Au compte de résultat, ces charges d’amortissement

sont incluses dans les Dotations aux amortissements, provisions

et dépréciations du Résultat opérationnel d’activité. La Charge

nette d’intérêts des dettes de location est distinguée dans le

poste Autres produits et charges financiers.

À la date de début du contrat, la valeur du droit d’utilisation des

biens pris en location à l’actif correspond à la dette sur biens pris

en location éventuellement corrigée des coûts directs initiaux de

mise en place du contrat, des paiements effectués d’avance, des

avantages reçus du bailleur à cette date et des éventuels coûts

que le preneur devra engager pour le démantèlement et

l’enlèvement du bien sous-jacent.

Enfin, par exception, les contrats de courte durée inférieurs à

12 mois et ceux portant sur des actifs de faible valeur dont la

valeur individuelle est inférieureà 5 000 USD sont comptabilisés

directement en charges et ne sont donc pas retraités au bilan. De

même sont comptabilisés en charges les loyers variables fonction

de l’utilisation ou des revenus générés par l’utilisation de l’actif

sous-jacent.

Les paiements minimaux futurs tiennent compte des loyers fixes,

des paiements variables liés à un index ou à un taux, des

9.2. Analyse de maturité des dettes sur biens pris en location

Ventilation non-courant

Valeur

comptable Courant

Non

Plus de

5 ans

courant à 2 ans à 3 ans à 4 ans à 5 ans

(en millions d’euros)

DETTES FINANCIÈRES DE LOCATION

317,5

91,3

226,2

61,2

44,5

33,1

26,4

60,9

NOTE 10

TITRES MIS EN ÉQUIVALENCE

10.1. Résultat net des entreprises associées

% de détention

31/12/2020

% de détention

31/12/2019

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Quote-part de résultat d’Axway Software

Quote-part de résultat de Holocare

2,7

- 0,5

32,38 %

66,67 %

1,8

32,57 %

TOTAL

2,3

1,8

196

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

10.2. Valeur au bilan des entreprises associées

La valeur au bilan des entreprises associées correspond principalement à la valeur des titres Axway Software. Cette dernière varie de la façon

Titres Axway Software

Valeur nette

comptable

Valeur brute

Dépréciations

(en millions d’euros)

31 décembre 2018

195,1

Variations de périmètre

Opérations sur capital

Dividendes versés

- 2,8

1,8

0,9

0,0

- 2,8

1,8

0,9

0,0

Résultat net

Écarts de conversion

Variation du pourcentage d’intérêts

Cession

Autres mouvements

0,0

31 décembre 2019

195,0

Variations de périmètre

Opérations sur capital

Dividendes versés

0,2

2,7

- 6,6

- 0,7

0,2

2,7

- 6,6

- 0,7

Résultat net

Écarts de conversion

Variation du pourcentage d’intérêts

Cession

Autres mouvements

1,4

31 DÉCEMBRE 2020

192,0

Au 31 décembre 2020, Sopra Steria Group détient une

participation de 32,38 %, contre 32,57 % au 31 décembre 2019.

Cette participation ne confère pas au Groupe le pouvoir sur cette

filiale et ne lui permet pas de s’impliquer dans la conduite des

affaires ou d’influer sur les rendements variables de cette filiale. Le

Groupe exerce ainsi une influence notable et procède à chaque

exercice à un réexamen de cette situation. En 2020, aucun

événement ou fait n’est venu modifier cette situation.

L’estimation de leur valeur recouvrable est la suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Valeur de marché (catégorie 1) (*)

Valeur de marché nette des coûts de cession

Valeur d’utilité

186,7

182,9

234,2

85,7

84,0

207,4

Paramètres de calcul des DCF :

Taux d’actualisation

Taux de croissance à l’infini

8,6 %

2,2 %

9,5 %

2,0 %

VALEUR RECOUVRABLE

234,2

207,4

(*) Les titres Axway Software étant cotés, leur juste valeur (valeur de marché) nette des coûts de cession correspond au cours de Bourse diminué des coûts de la vente, qui constitue le premier niveau

de juste valeur selon les normes IFRS.

La valeur d’utilité, plus haute des deux valeurs servant à la

détermination de la valeur recouvrable, permet de justifier la valeur

des titres Axway Software mis en équivalence et inscrits au bilan au

31 décembre 2020.

d’actualisation de 0,5 point, ni une baisse du taux de croissance à

l’infini de 0,5 point, ni une combinaison de ces deux facteurs

n’aboutiraient à une perte de valeur. Le test s’appuie sur le

jugement de la Direction et a été élaboré dans un contexte

d’incertitudes inhérentes à la transformation du modèle

économique d’Axway Software.

Le Groupe a fait varier ses hypothèses de 0,5 point, toutes choses

étant égales par ailleurs. Ainsi, ni une augmentation du taux

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

197

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

❙

INFORMATION FINANCIÈRE RÉSUMÉE RELATIVE AU GROUPE AXWAY SOFTWARE

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Actifs non courants

Actifs courants

Capitaux propres

Passifs non courants hors capitaux propres

Passifs courants

Chiffre d’affaires

421,7

137,8

355,5

82,6

121,4

297,2

442,7

126,2

362,6

75,7

130,6

300,0

RÉSULTAT NET

8,5

5,4

Comptabilisation et dépréciation des participations

dans les entreprises associées

en œuvre un test de dépréciation consistant à comparer la valeur

comptable des titres mis en équivalence avec leur valeur

recouvrable.

Les participations dans les entreprises associées sont enregistrées

initialement à leur coût d’acquisition et leurs valeurs sont ensuite

ajustées pour prendre en compte les évolutions de la quote-part

du Groupe dans leur actif net. Le solde de cette quote-part

apparaît à l’actif du bilan au poste Titres de participation mis en

équivalence. Sa variation sur l’exercice est indiquée au compte de

résultat en Résultat net des entreprises associées.

Selon la norme IAS 36, la valeur recouvrable d’une participation

dans une entreprise associée est le montant le plus élevé entre

d’une part, la valeur d’utilité, calculée en fonction des flux de

trésorerie futurs, et d’autre part, la juste valeur de la participation,

nette des coûts de cession. Si les titres de l’entité associée sont des

titres cotés, leur juste valeur diminuée des coûts de la vente

correspond au cours de Bourse diminué des coûts de la vente

puisqu’il s’agit du prix actuel d’échange de ces titres, en l’absence

d’accord ferme de cession.

Les titres mis en équivalence constituent un actif unique et doivent

être testés pour dépréciation conformément à la norme IAS 36

« Dépréciation d’actifs ».

La perte de valeur éventuelle est enregistrée en compte de résultat

en Autres produits et charges opérationnels.

L’écart d’acquisition relatif à une entreprise associée est inclus

dans la valeur des titres mis en équivalence et ne doit pas faire

l’objet d’un test de dépréciation distinct, la valeur des titresmis en

équivalence étant appréciée goodwillcompris.

En cas d’amélioration de la valeur recouvrable des titres mis en

équivalence justifiant une reprise de perte de valeur, la totalité de

la perte de valeur doit être reprise, y compris la partie relative à

l’écart d’acquisition.

À chaque date de clôture en présence d’un indice de dépréciation

de la participation dans l’entreprise associée, la société mère met

NOTE 11

PROVISIONS ET PASSIFS ÉVENTUELS

11.1. Provisions courantes et non courantes

Variations

périmètre

Reprises

non

utilisées

Reprises

utilisées

Écarts de

Autres conversion 31/12/2020

Part non

courante

Part

courante

(en millions d’euros)

01/01/2020

Dotations

Litiges

Pertes sur contrats

4,1

0,6

2,5

1,8

0,7

- 0,5

- 1,9

- 0,3

1,9

2,6

- 0,0

- 0,1

9,5

1,9

7,0

1,2

2,5

0,7

Risques fiscaux

autres que l’impôt

40,8

4,0

0,9

- 4,7

- 0,4

37,0

8,2

37,0

2,2

Restructuration

8,4

- 3,8

- 0,0

6,0

Charges de remise

en état des locaux

Autres risques

8,8

18,6

2,8

14,5

- 0,3

- 1,8

- 1,3

- 2,0

3,0

- 5,9

- 0,4

- 0,7

12,6

46,8

10,2

31,8

2,4

15,0

24,0

TOTAL

77,0

27,4

28,3

- 8,4

- 8,7

1,6

- 1,1

116,0

89,4

26,6

198

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les provisions pour litiges couvrent principalement des litiges

prud’homaux et des indemnités de départ de collaborateurs

(4,6 M au 31 décembre 2020, contre 3,1 M au 31 décembre

2019), le reste correspondant à des litiges clients majoritairement en

France.

Les provisions pour restructuration correspondent aux coûts de

mesures ponctuelles de restructuration prises principalement en

Allemagne (5,7 M) et en France (1,4 M).

Les autres provisions pour risques couvrent essentiellement des

risques clients et projets pour 36,3 M (dont 2,4 M en France,

4,4 M au Royaume-Uni, 3,7 M en Allemagne et 23,5 M sur

Sopra Banking Software issus de l’acquisition de Fidor Solutions),

des risques contractuels (3,7 M) et des risques sociaux (4,1 M).

Les provisions pour risques fiscaux autres que l’impôt sur le résultat

concernent essentiellement les risques relatifs au crédit impôt

recherche en France.

Les obligations actuelles résultant d’événements passés à l’égard

des tiers sont comptabilisées en provisions dès lors qu’il est

probable qu’elles provoqueront une sortie de ressources au

bénéfice de ce tiers, sans contrepartie au moins équivalente

attendue de celui-ci et si la sortie de ressources peut être évaluée

de manière fiable.

annonce et d’un plan détaillé ou d’un début d’exécution. Ce coût

correspond essentiellement aux indemnités de rupture de contrat,

aux préretraites, aux coûts des préavis non effectués et coûts de

formation des personnes devant partir et aux autres coûts liés aux

fermetures de sites. Notamment, une provision est constituée pour

le montant des loyers et frais annexes à payer, net des recettes

estimées de sous-locations, sur tout bien immobilier, si le bien est

sous-loué ou vacant et n’est pas destiné à être utilisé dans le cadre

des activités principales.

Les provisions étant estimées sur la base de risques ou de charges

futures, leurs montants comportent une part d’incertitude et sont

susceptibles d’être ajustés au cours des périodes ultérieures.

L’impact de l’actualisation des provisions est pris en compte si

celui-ci est significatif.

Les mises au rebut d’immobilisations, dépréciations de stock et

autres actifs, liées directement à des mesures de restructuration,

sont également comptabilisées dans les coûts de restructuration.

Dans le cas spécifique des restructurations, une obligation est

constituée dès lors que la restructuration a fait l’objet d’une

11.2. Passifs éventuels

Les passifs éventuels reconnus au bilan résultent du regroupement Sopra-Steria en 2014 et de l’acquisition de Sodifrance en 2020.

Ils représentent au 31 décembre 2020 un montant de 6,9 M après impôt et correspondent pour 6,0 M à des risques fiscaux et

contractuels en Inde.

Dans la mesure où le passif n’est pas probable ou ne peut être mesuré de manière fiable, un passif éventuel est mentionné dans les

engagements du Groupe. Par exception, dans le cadre de regroupements d’entreprises, le Groupe peut reconnaître au bilan un passif

éventuel s’il résulte d’une obligation actuelle découlant d’évènements passés et si sa juste valeur peut être estimée de manière fiable, même

s’il n’est pas probable qu’une sortie de ressources soit nécessaire pour éteindre l’obligation.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

199

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 12

FINANCEMENT ET GESTION DES RISQUES FINANCIERS

12.1. Charges et produits financiers

12.1.1. Coût de l’endettement financier net

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Produits d’intérêts

1,4

2,7

Produits de trésorerie et d’équivalents de trésorerie

1,4

- 10,4

- 0,9

2,7

- 11,4

- 1,2

Charges d’intérêts

Résultat des couvertures sur endettement financier brut

Coût de l’endettement financier brut

- 11,3

- 12,6

COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET

- 9,9

La baisse de 1,3 M des produits financiers résulte de la baisse de

l’encours moyen des placements en Inde (29,7 M en 2020,

contre 37,1 M en 2019) et de la baisse des taux de rémunération

(3,8 % en 2020 contre 6,2 % en 2019).

(Negotiable EUropean Medium Term notes) s’établit à 691 M

en 2020, contre 828 M en 2019. Le taux moyen des emprunts

après prise en compte des couvertures est de 1,64 % en 2020

(1,52 % en 2019). Cette hausse du taux moyen des emprunts

provient d’une part de la baisse des encours de NEU CP et des

nouvelles émissions de NEU MTN puis d’autre part de la baisse

combinée sur le crédit syndiqué des taux d’intérêt et de l’encours.

Le Coût de l’endettement financier brutà 11,3 M est en baissede

1,3 M. L’encours moyen des emprunts bancaires, obligataire, des

NEU CP (Negotiable EUropean Commercial Paper) et des NEU MTN

12.1.2. Autres produits et charges financiers

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Gains et pertes de changes

Autres produits financiers

0,5

0,1

0,6

- 7,6

- 4,2

- 0,9

0,7

0,9

- 9,9

- 6,9

- 0,9

- 0,0

2,7

Charges d’intérêts nettes des dettes sur biens pris en location

Charges d’intérêts nettes sur obligations de retraite

Charges de désactualisation des passifs non courants

Variation de valeur des instruments financiers dérivés

Plus ou moins value sur actifs financiers cédés

Autres charges financières

0,0

- 4,4

- 0,5

Total des autres charges financières

- 16,4

- 15,7

TOTAL DES AUTRES PRODUITS ET CHARGES FINANCIERS

- 15,4

- 14,7

Les autres charges financières résultent de dépréciations de titres à hauteur de - 3,3 M.

200

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

12.2. Trésorerie et équivalents de trésorerie

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Valeurs mobilières de placement

Disponibilités

39,4

206,1

23,5

174,0

Trésorerie et équivalents de trésorerie

Concours bancaires courants

245,5

- 0,6

197,5

- 4,9

TRÉSORERIE NETTE AU TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE

245,0

192,6

La trésorerie nette comprend les disponibilités (comptes bancaires

débiteurs et caisses), les valeurs mobilières de placement répondant

à la définition des équivalents de trésorerie, les effets remis à

l’encaissement et dont la date d’échéance est antérieure à la date

de clôture et les comptes bancaires momentanément créditeurs.

court terme et d’avances de fonds dans le cadre d’un contrat de

liquidité. Ces placements sont soumis à un risque négligeable de

changement de valeur.

Sur les 245,5 M de trésorerie et équivalents de trésorerie (hors

concours bancaires courants) au 31 décembre 2020, 148,7 M

sont détenus par la maison mère et96,8 M par les filiales. Parmi

ces dernières, les entités indiennes contribuent à la trésorerie nette à

hauteur de 41,5 M au 31 décembre 2020 contre 27,1 M au

31 décembre 2019.

L’endettement net, présenté à la note 12.3, est plus représentatif

de la situation financière du Groupe.

Les valeurs mobilières de placement et autres placements sont

constitués de placements monétaires à court terme, de dépôts à

La rubrique Trésorerie et équivalents de trésorerie comprend les

liquidités, les dépôts bancaires à vue, les autres placements très

liquides ayant des échéances initiales inférieures ou égales à trois

mois, et les découverts bancaires. Les découverts bancaires

figurent au passif courant du bilan, dans le poste Emprunts et

dettes financières – part à court terme.

Les OPCVM classés par l’AMF (Autorité des marchés financiers)

dans les catégories « monétaire » et « monétaire court terme »

sont présumés, à titre pratique, satisfaire d’emblée aux quatre

critères d’éligibilité cités. L’éligibilité des autres OPCVM de

trésorerie en qualité d’« équivalents de trésorerie » n’est pas

présumée : une analyse du respect des quatre critères cités étant

impérative.

Les équivalents de trésorerie sont des placements à court terme,

très liquides, facilement convertibles en un montant connu de

trésorerie et soumis à un risque négligeable de changement de

valeur hors variation de change.

Les équivalents de trésorerie sont comptabilisés à leur juste

valeur ; les variations de juste valeur sont comptabilisées au

compte de résultat dans le Coût de l’endettement financier net.

12.3. Emprunts et dettes financières – Endettement financier net

Courant

Non courant

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Emprunts obligataires

Emprunts bancaires

Autres dettes financières diverses

Concours bancaires courants

2,3

11,9

91,8

0,6

249,4

185,1

130,0

251,7

197,0

221,8

0,6

251,6

223,5

231,4

4,9

Emprunts et dettes financières

106,6

- 39,4

- 206,1

564,5

671,2

- 39,4

- 206,1

711,4

- 23,5

- 174,0

Valeurs mobilières de placement

Disponibilités

ENDETTEMENT FINANCIER NET

- 138,9

564,5

425,6

513,9

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

201

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les emprunts et dettes financières comprennent essentiellement :

les titres négociables à moyen terme NEU MTN dont les

maturités s’étalent à l’émission de un à cinq ans et qui sont

comptabilisés à leur coût amorti ;

les emprunts obligataires et bancaires : ceux-ci sont initialement

comptabilisés à leur juste valeur, nette des coûts de transaction

encourus. Les emprunts sont ultérieurement comptabilisés à leur

coût amorti ; toute différence entre les produits (nets des coûts

de transaction) et la valeur de remboursement est comptabilisée

au compte de résultat sur la durée de l’emprunt selon la

méthode du taux d’intérêt effectif ;

les concours bancaires courants.

La part des emprunts et dettes financières devant être réglée dans

les douze mois à compter de la date de clôture est classée en

passifs courants.

les titres négociables à court terme NEU CP ont une échéance

inférieure à 12 mois et sont comptabilisés à leur coût amorti ;

12.3.1. Emprunts obligataires

12.3.3. Autres dettes financières

Le 5 juillet 2019, le Groupe a émis un emprunt obligataire de

250 M auprès d’investisseurs institutionnels de premier rang en

deux souches, l’une de 130 M à sept ans assortie d’un taux fixe

annuel de 1,749 %, l’autre de 120 M à huit ans assortie d’un

taux fixe annuel de 2,0 %

En 2015, le Groupe a mis en place un programme non garanti de

titres négociables à court terme NEU CP multidevises non noté dont

le montant maximum est de 700 M. Ce programme fait l’objet

d’un dossier de présentation financière disponible sur le site de la

Banque de France et dont la dernière mise à jour date du 30 juin

2020. L’encours moyen du programme de NEU CP s’établit à

110,1 M en 2020, contre 268,2 M en 2019.

12.3.2. Emprunts bancaires

Le Groupe a mis en place en 2014 un contrat de crédit d’un

montant de 1 200 M à échéance cinq ans avec deux options de

prorogation d’un an. Ce crédit était composé d’une tranche

amortissable de 200 M, d’une tranche amortissable de 80 M£ et

d’une facilité de crédit renouvelable multidevises de 900 M.

En 2018, suite à l’exercice de la seconde option de prorogation

d’une année, l’échéance du crédit a été reportée au 6 juillet 2023.

Au 31 décembre 2020, l’encours tiré du crédit correspond aux

tranches amortissables, soit 96 M et 38,4 M£, compte tenu des

amortissements contractuels de la période. La facilité de crédit

renouvelable multidevises de 900 M n’est pas utilisée. Par ailleurs,

le Groupe dispose de deux financements bancaires bilatéraux non

amortissables, l’un tiré de 60 M et l’autre non tiré de 50 M dont

les maturités sont 2024.

L’encours des NEU CP au 31 décembre 2020 est de 65,0 M

(120,0 M au 31 décembre 2019). Les NEU CP sont présentés en

Autres dettes financières diverses.

Dans un souci de diversification de ses sources de financement, le

Groupe a mis en place en décembre 2017, un programme non

garanti de titres négociables à moyen terme NEU MTN dont le

montant maximum est de 300 M. Comme pour le programme de

NEU CP, un dossier de présentation financière est disponible sur le

site de la Banque de France. Le programme de NEU MTN est

rémunéré sur la base de taux fixes ou de taux variables et d’une

marge lors de chaque émission et les échéances vont d’un à cinq

ans. Au 31 décembre 2020, l’encours des NEU MTN est de

144,0 M avec des échéances allant jusqu’à trois ans (99,0 M au

31 décembre 2019). L’augmentation de l’encours de NEU MTN

correspond à des tombées de 65 M et à des nouvelles émissions à

hauteur de 110 M. Les NEU MTN sont présentés en Autres dettes

financières diverses.

202

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

12.4. Instruments financiers inscrits au bilan

31/12/2020

Ventilation par classe d’instruments financiers

Actifs

évalués à la

juste valeur

par autres

éléments

du résultat

global

Autres

éléments

Dettes

finan-

non

considérés

comme des

instruments

financiers

Actifs et

passifs à la

juste valeur

par résultat

Prêts,

créances

et autres

dettes

cières

Instru-

ments

dérivés

Valeur

au bilan

Juste

valeur

au coût

amorti

(en millions d’euros)

Actifs financiers non courants

Clients et comptes rattachés

Autres actifs courants

74,0

954,6

410,6

74,0

954,6

410,6

19,4

54,2

954,6

323,9

0,3

1,2

85,5

Trésorerie et équivalents

de trésorerie

245,5

ACTIFS FINANCIERS

1 684,6

245,5

19,4

1 332,7

1,5

85,5

Emprunts et dettes financières –

part à long terme

Autres dettes non courantes

564,5

104,1

564,5

104,1

564,5

101,7

2,4

Emprunts et dettes financières –

part à court terme

Fournisseurs et comptes rattachés

Autres dettes courantes

106,6

278,6

1 167,1

106,6

278,6

1 167,1

278,6

1 061,0

106,6

3,8

102,2

PASSIFS FINANCIERS

2 221,0

1 441,3

671,2

6,2

102,2

Les éléments comptabilisés à la juste valeur par résultat ainsi que les

instruments dérivés de couverture sont évalués par application

d’une technique de valorisation faisant référence à des taux cotés

sur le marché interbancaire (Euribor…) et à des cours de change

fixés quotidiennement par la Banque Centrale Européenne. Tous les

instruments financiers de cette catégorie sont des actifs et passifs

financiers désignés comme tels dès l’origine.

d’instruments dérivés, instruments fermes ou optionnels cotés sur

des marchés organisés ou conclus de gré à gré avec des

contreparties de premier rang dans le cadre de sa politique globale

de gestion des risques et en raison de la taille significative des

activités de production en Inde, Pologne et Tunisie.

Les instruments financiers dérivés sont enregistrés au bilan consolidé

à leur juste valeur.

Les emprunts et dettes financières sont comptabilisés au coût

amorti, calculé à l’aide du taux d’intérêt effectif. Des instruments de

couverture peuvent être mis en place afin de couvrir les risques de

fluctuation sur les taux d’intérêts en swappant à taux fixe unepartie

de la dette financière variable.

Les variations de juste valeur des instruments dérivés qui ne

remplissent pas les conditions d’application de la comptabilité de

couverture sont enregistrées directement dans le compte de résultat

de la période.

Les créances et dettes d’impôt sur les sociétés ne sont pas des

instruments financiers.

Le Groupe a conclu et continue à mettre en œuvre des opérations

visant à couvrir son exposition aux risques de change par l’utilisation

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

203

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

L’impact au compte de résultat de ces instruments financiers est le suivant :

31/12/2020

Ventilation par catégorie d’instruments

Actifs

évalués à la

juste valeur

par autres

éléments

du résultat

global

Prêts,

créances

et autres

dettes

Effet en

résultat

Juste valeur

par résultat

Dettes au

coût amorti

Instruments

dérivés

(en millions d’euros)

Total des produits d’intérêts

Total des charges d’intérêts

Réévaluation

1,4

- 10,4

- 0,9

1,4

- 10,4

- 0,9

GAINS NETS OU PERTES NETTES

- 9,9

1,4

- 10,4

- 0,9

Le Groupe utilise des instruments financiers dérivés tels que des

contrats de change à terme, des swaps et des options pour se

couvrir contre les risques associés aux taux d’intérêt et à la

fluctuation des cours des monnaies étrangères. Ces instruments

financiers dérivés sont évalués à leur juste valeur.

Autres produits financiersou en Autres charges financières, soit sur

la durée de l’instrument pour les couvertures de nature financières,

soit à la date de l’achat ou de la vente couverte pour lescouvertures

de nature commerciale. Les variations de juste valeur de l’élément

couvert attribuables au risque couvert ajustent la valeur comptable

de l’élément couvert et sont aussi comptabilisées en résultat.

Tous gains et pertes provenant des variations de juste valeur de

dérivés qui ne sont pas qualifiés d’instruments de couverture sont

comptabilisés directement dans le compte de résultat en Autres

produits et charges financiers.

b. Couvertures de flux de trésorerie

Le profit ou la perte correspondant à la partie efficace de

l’instrument de couverture est comptabilisé directement en

capitaux propres, alors que la partie inefficace est comptabilisée en

résultat, en Autres produits et charges financiers.

La juste valeur des contrats de change à terme est calculée par

référence aux cours actuels pour des contrats ayant des profils de

maturité similaires. La juste valeur des swaps de taux d’intérêt est

déterminée par référence aux valeurs de marché d’instruments

similaires.

Les gains et les pertes comptabilisés directement en capitaux

propres sont inclus en Autres éléments du résultat global dans le

résultat de la période au cours de laquelle la transaction couverte

affecte le résultat.

Pour les besoins de la comptabilité de couverture, les couvertures

sont qualifiées :

Si le Groupe s’attend à ce que la transaction prévue ou

l’engagement ne se réalise pas, les gains et les pertes préalablement

comptabilisés directement en capitaux propres sont enregistrés en

résultat. Si l’instrument de couverture arrive à maturité, est vendu,

résilié ou exercé sans remplacement ou renouvellement, ou si sa

désignation comme instrument de couverture est révoquée, les

montants précédemment comptabilisés en capitaux propres y sont

maintenus jusqu’à la réalisation de la transaction prévue ou de

l’engagement ferme.

soit de couvertures de juste valeur lorsqu’elles couvrent

l’exposition aux variations de la juste valeur d’un actif ou d’un

passif comptabilisé, ou d’un engagement ferme (excepté pour le

risque de change) ;

soit de couvertures de flux de trésorerie lorsqu’elles couvrent

l’exposition aux variations de flux de trésorerie qui est

attribuable soit à un risque particulier associé à un actif ou à un

passif comptabilisé, soit à une transaction future hautement

probable ou au risque de change sur un engagement ferme ;

c. Couvertures d’un investissement net

soit de couvertures d’un investissement net dans une activité à

l’étranger.

Les couvertures d’un investissement net dans une activité à

l’étranger, y compris la couverture d’un élément monétaire

comptabilisé comme faisant partie de l’investissement net, sont

comptabilisées en Autres éléments du résultat global.

Les instruments de couverture qui satisfont aux critères de la

comptabilité de couverture sont comptabilisés de la manière suivante :

Le profit ou la perte correspondant à la partie efficace de

l’instrument de couverture est comptabilisé directement en capitaux

propres, alors que la partie inefficace est comptabilisée en résultat.

a. Couvertures de juste valeur

Les variations de juste valeur d’un dérivé qualifié de couverture de

juste valeur sont comptabilisées en résultat (Autres produits et

charges opérationnels courants ou Autres produits et charges

financiers en fonction de la nature de l’élément couvert). La part

d’inefficacité des couvertures est traduite en compte de résultat en

Lors de la sortie de l’activité à l’étranger la valeur cumulée des

profits ou des pertes qui a été comptabilisée directement en

capitaux propres est comptabilisée en résultat.

204

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

12.5. Gestion des risques financiers

12.5.1. Risque de liquidité

Le Groupe vise à diversifier ses sources de financements. Il a lancé

en décembre 2017 un programme de NEU MTN de 300 M en

complément du programme de NEU CP de 700 M. Par ailleurs des

lignes bilatérales (à taux fixe) s’élèvent à un total de110 M, avec

des échéances situées en 2024. Au 31 décembre 2020, les lignes

bilatérales sont utilisées à hauteur de 60 M.

La politique du Groupe est, d’une part, de disposer de lignes de

crédit largement supérieures aux besoins, et d’autre part, de

centraliser la gestion de la trésorerie du Groupe lorsque la législation

locale le permet. Ainsi les excédents de trésorerie ou les besoins de

financement des filiales sont centralisés et placés ou financés auprès

de la société mère Sopra Steria Group qui porte l’essentiel des

financements et des lignes de crédits bancaires du Groupe.

Au 31 décembre 2020, le Groupe dispose de lignes de financement

de 1 573 M qui sont utilisées à hauteur de 29 %.

En 2020, la crise de la Covid-19 n’a pas eu de conséquences

significatives sur la liquidité du Groupe en raison des financements

existants et de la génération de trésorerie sur la période. Le Groupe

a renouvelé les 65 M de NEU MTN à échéance janvier 2020 en les

refinançant à hauteur de 110 M et n’a pas été impacté de

manière significative par la fermeture temporaire en avril 2020 du

marché des NEU CP pour les emprunteurs non notés.

Le montant des lignes de crédit disponibles non utilisées est de

950 M (900 M de RCF et 50 M de lignes bilatérales) auquel

s’ajoutent les facilités de découvert non utilisées de 161 M.

Hormis le crédit syndiqué, les crédits bilatéraux et l’emprunt

obligataire, le Groupe se finance essentiellement via l’émission de

NEU CP (billets de trésorerie court terme) et de NEU MTN. Ces

financements se décomposent comme suit :

Montant autorisé

au 31/12/2020

Utilisation

au 31/12/2020

Taux

d’utilisation

Taux au

Échéance 31/12/2020

en M

en M£

en M

en M£

Lignes de financement disponibles

in fine

130 M 07/2026

120 M 07/2027

Emprunt obligataire

Crédit syndiqué

250,0

96,0

250,0

96,0

100 %

1,87 %

Amortissable

jusqu’en 2023

Amortissable

jusqu’en 2023

in fine07/2023

2024

Tranche A

0,90 %

0,93 %

Tranche B

38,4

100 %

0 %

55 %

100 %

0 %

Crédit renouvelable multidevises

Crédits bilatéraux

Autres

900,0

110,0

12,9

60,0

12,9

0,5

0,40 %

0,00 %

0,57 %

2021

N/A

Découvert

161,5

Total des lignes autorisées par

devises

1 530,4

38,4

419,4

38,4

TOTAL DES LIGNES AUTORISÉES EN

ÉQUIVALENT EUROS

1 573,1

462,1

29 %

1,34 %

Autres financements utilisés

NEU CP NEU MTN

Autres

N/A

209,0

0,1

N/A

2021 à 2023

0,10 %

N/A

Total des financements par devises

628,4

TOTAL DES FINANCEMENTS EN

ÉQUIVALENT EUROS

671,2

0,95 %

Les taux d’intérêt sur le crédit syndiqué égalent le taux interbancaire

de la monnaie concernée au moment des tirages avec un minimum

à 0 %, plus une marge définie pour une période de six mois en

fonction du ratio de levier (leverage).

le premier, dit ratio de levier (leverage), calcule le rapport Dette

financière nette / EBITDA pro forma ;

le second, dit ratio de couverture des intérêts (interest coverage),

calcule le rapport EBITDA pro forma / Coût de l’endettement

financier net.

Les taux d’intérêts sur emprunt obligataire de 250 M émis le

5 juillet 2019 ont un taux effectif de 1,749 % sur la part à

130 M et de 2 % sur la part à 120 M.

Le premier ratio financier ne doit pas dépasser 3,0 à chaque date de

calcul. Le deuxième ratio ne doit pas devenir inférieur à 5,0.

Le crédit syndiqué et l’emprunt obligataire sont soumis à des

conditions parmi lesquelles figurent des covenants financiers.

La dette financière nette désigne, sur une base consolidée,

l’ensemble des emprunts et dettes financières assimilées (excluant

les dettes intra-groupes et les dettes sur biens pris en location)

diminué de la trésorerie et des équivalents de trésorerie disponibles.

Deux ratios financiers sont calculés semestriellement sur la base des

comptes consolidés, sur une base glissante de 12 mois :

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

205

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

L’EBITDA pro forma est le Résultat opérationnel d’activité (ROA)

consolidé hors dotations aux amortissements et provisions incluses

dans le Résultat opérationnel d’activité avant impact IFRS 16

« Contrats de location » (cf. Note 1.5.1). Il est établi sur une base

glissante de 12 mois et donc retraité de façon à l’exprimer sur la

base d’un périmètre constant sur 12 mois.

Au 31 décembre 2020, le ratio Dette financière nette / EBITDA pro forma est respecté, à savoir 1,12 au regard du covenant de 3,0. Il se

calcule de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Emprunts dettes financières ( 1 an)

Trésorerie équivalents de trésorerie

Autres garanties financières

106,6

564,5

- 245,5

217,1

494,4

- 197,5

Dette financière nette (y compris garanties financières)

EBITDA pro forma

425,6

379,4

513,9

408,3

RATIO DETTE FINANCIÈRE NETTE/EBITDA PRO FORMA

1,12

1,26

Concernant le deuxième ratio, l’EBITDA pro formaest tel que défini ci-dessus et le Coût de l’endettement financier netest également calculé

sur une base de douze mois glissants.

Au 31 décembre 2020, le ratio EBITDA pro forma / Coût de l’endettement financiernet est respecté, à savoir 38,27 au regard du covenant

de 5,0. Il se calcule de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

EBITDA pro forma

379,4

9,9

408,3

9,9

Coût de l’endettement financier net

RATIO EBITDA PRO FORMA/ COÛT DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET

38,27

41,35

En sus du respect des engagements financiers décrits ci-dessus, les

deux principales lignes de financement du Groupe contiennent

également un certain nombre :

remboursement anticipé en cas de cession de tous ou

substantiellement tous les actifs de la Société ;

remboursement à hauteur des produits des cessions d’actifs

(au-delà d’un seuil) ;

d’engagements de faire tout à fait classiques pour ce genre de

financement ;

remboursement à hauteur de toute nouvelle dette souscrite par la

Société (au-delà d’un seuil) ;

de cas de défaut tels que défaut de paiement, inexactitude d’une

déclaration, défaut croisé, faillite, survenance d’un événement

ayant un effet significatif défavorable ;

renégociation des conditions de financement en cas de

désorganisation des marchés financiers – i.e. Clause de Market

disruption. Cette clause ne peut être mise en œuvre que si un

nombre minimum de banques se trouve exceptionnellement dans

l’impossibilité de se refinancer sur le marché des capitaux le jour

où le tirage est demandé compte tenu de l’évolution des taux. Le

but de cette clause est de trouver un taux de substitution.

de clauses de remboursement anticipé en totalité en cas de

changement de contrôle de la Société tel que défini.

Par ailleurs, la convention de crédit prévoit un certain nombre de cas

de remboursement anticipé du prêt, en tout ou partie selon le cas,

ou de renégociation avec les banques :

Au 31 décembre 2020, l’échéancier des paiements au titre de la dette du Groupe se présente comme suit :

Total

des flux

Valeur

Moins

1 à 2

ans

2 à 3

ans

3 à 4

ans

4 à 5

ans

Plus de

5 ans

comptable contractuels de 1 an

(en millions d’euros)

Emprunt obligataire

Emprunts bancaires

NEU CP MTN

Autres dettes financières diverses

Concours bancaires courants

251,7

197,0

209,0

12,8

277,7

205,7

210,3

12,9

4,6

14,6

79,4

12,9

0,6

4,6

14,1

70,5

4,6

117,0

60,4

4,6

60,0

4,6

254,8

0,6

Emprunts et dettes financières

671,2

- 39,4

- 206,1

707,2

- 39,4

- 206,1

112,0

- 39,4

- 206,1

89,2

182,0

64,6

4,6

254,8

Valeurs mobilières de placement

Disponibilités

ENDETTEMENT FINANCIER

NET CONSOLIDÉ

425,6

461,7

- 133,5

89,2

182,0

64,6

4,6

254,8

206

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Au 31 décembre 2020, la répartition par nature et devise de l’endettement brut du Groupe se présente comme suit :

Devises d’origine

Livre Sterling

Euro

Autres

Total

(en millions d’euros)

Emprunt obligataire

251,7

146,1

8,4

209,0

12,8

0,5

251,7

185,1

11,9

209,0

12,8

0,5

Emprunts auprès établissements de crédit

Emprunts auprès établissements de crédit – part 1 an

NEU CP (Billets de trésorerie) MTN

Autres dettes financières diverses

39,0

3,6

Concours bancaires (trésorerie passive)

ENDETTEMENT FINANCIER BRUT

628,5

42,6

671,2

Le portefeuille de valeurs mobilières de placement du Groupe se décompose de la façon suivante au 31 décembre 2020 :

Avance de fonds contrat

de liquidité

Total du portefeuille

de valeurs mobilières

Placements court terme

(en millions d’euros)

Position à l’actif

39,3

2,0

41,2

POSITION NETTE GLOBALE

39,3

2,0

41,2

Les placements court terme sont gérés par la Direction des Affaires

Financières du Groupe et respectent les principes de prudence

définis en interne.

Grâce à ces différentes mesures, le Groupe considère avoir mis en

place un cadre réduisant sensiblement son risque de contrepartie

bancaire dans le contexte économique actuel. Le Groupe reste

néanmoins soumis à un risque résiduel qui pourrait, sous certaines

conditions, éventuellement altérer sa performance.

À taux de change constant par rapport au 31 décembre 2020 et

tenant compte des placements à court terme en portefeuille à cette

date, une diminution de 50 points de base des taux variables

diminuerait les produits financiers annuels de 0,2 M.

12.5.3. Risques de taux

L’objectif du Groupe est de se prémunir contre les fluctuations de

taux d’intérêt en couvrant une partie de la dette financière variable

et en plaçant ses liquidités pour une période inférieure à trois mois.

12.5.2. Risque de contrepartie bancaire

Toutes les couvertures de change et de taux sont effectuées auprès

d’établissements bancaires de premier plan, faisant partie du pool

bancaire et avec lesquels ont été signées des conventions

d’opérations de marché.

Les instruments financiers dérivés utilisés afin de couvrir la dette

sont des contrats de swap de taux d’intérêt ou des options, éligibles

ou non à la comptabilité de couverture.

L’essentiel des placements financiers du Groupe concerne les filiales

en Inde et la maison mère Sopra Steria Group. Les placements

financiers sont effectués, soit sur des dépôts bancaires court terme

auprès d’établissements bancaires faisant partie prioritairement du

pool bancaire, soit sur des supports de nature monétaire gérés par

des établissements financiers de premier plan, eux-mêmes filiales

des établissements bancaires faisant partie prioritairement du pool.

Ces placements sont soumis à l’approbation du Groupe et

respectent les principes de prudence définis en interne.

Les contreparties éligibles, tant sur les couvertures de taux que sur

les placements, sont des établissements financiers de premier plan,

membres du pool bancaire de Sopra Steria. Ces instruments

financiers sont gérés par la Direction des Affaires Financières du

Groupe.

Les couvertures de taux du Groupe ont été réalisées par

l’intermédiaire de la société mère Sopra Steria Group.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

207

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Suite à la mise en place en juillet 2019 d’un financement EUROPP à taux fixe de 250 M à sept et huit ans, le Groupe a restructuré le

portefeuille de couverture de taux afin d’avoir des échéances plus longues avec un profil décroissant, dont le détail est présenté ci-dessous :

Justes valeurs

31/12/2020

Passif

Échéances

de 1 à

Actif

non

Actif

non

Passif

courant courant courant courant Notionnel* 1 an

5 ans 5 ans

(en millions d’euros)

Swap de couverture de flux de trésorerie

en euros

Swap de couverture de flux de trésorerie

en devise

Options éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

Options éligibles à la comptabilité

de couverture en devises

0,2

0,0

0,4

0,5

275,0

125,0

150,0

Swap non éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

Options non éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

0,1

50,0

TOTAL COUVERTURE RISQUE DE TAUX

0,2

0,0

0,4

0,5

325,0

175,0

150,0

Hors notionnel Swaption

La revalorisation en capitaux propres de ces instruments financiers est comptabilisée en Autres éléments du résultat global.

La revalorisation en compte de résultat de ces instruments financiers est comptabilisée en Autres produits et charges financiers.

Les impacts en compte de résultat et en capitaux propres des instruments de couverture de taux se présentent de la façon suivante :

Valeurs au bilan

Variations de juste valeur

Variations

de juste

valeur

Impact en

capitaux

propres

Variation

périmètre

Autres

variations

31/12/2019

31/12/2020

Impact sur le résultat

Part inefficace

des couvertures Couvertures

de flux de

trésorerie

de juste

valeur

(en millions d’euros)

Trading

Swap de couverture de

flux de trésorerie en euros

Swap de couverture de

flux de trésorerie en devise

Options éligibles

à la comptabilité de

couverture en euros

Options éligibles

à la comptabilité de

couverture en devise

- 1,0

0,3

- 0,7

0,2

0,0

- 0,0

Swap non éligibles

à la comptabilité de

couverture en euros

Options non éligibles

à la comptabilité

de couverture

- 0,2

0,1

- 0,1

0,1

IMPACT TOTAL AVANT

IMPÔT

- 1,2

0,4

- 0,8

0,2

0,0

- 0,0

0,1

208

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

La sensibilité du portefeuille de dérivés de taux à une variation de plus ou moins 50 points de base sur les courbes de taux euro au

31 décembre 2020 est la suivante :

- 50 bp

Impact résultat

+ 50 bp

Impact

Impact résultat

(inefficacité

Impact capitaux

propres

capitaux

propres

(inefficacité

(en millions d’euros)

de la couverture)

Swaps de couverture de flux de trésorerie en euros

Swaps de couverture de flux de trésorerie en devise

Swaps non éligibles à la comptabilité de couverture

Options éligibles à la comptabilité de couverture en euros

Options éligibles à la comptabilité de couverture en devises

Options non éligibles à la comptabilité de couverture

0,7

- 0,2

- 0,0

0,0

TOTAL

- 0,2

0,0

0,7

0,0

Soit

- 0,2

0,7

Le total des dettes financières brutes soumises à un risque de taux d’intérêt s’élève à 311,2 M. Les contrats de couverture de taux existant

au 31 décembre 2020 permettent de réduire cette exposition à un montant de 36,2 M.

L’exposition résiduelle du Groupe au risque de taux est la suivante :

Plus

de 5

ans

Moins

1 à 2

ans

2 à 3

ans

3 à 4

ans

4 à 5

ans

Taux 31/12/2020 d’1 an

(en millions d’euros)

Taux fixe

Taux variable

Taux fixe

41,2

204,3

41,2

204,3

Valeurs mobilières de placements

Disponibilités

Taux variable

245,5

Total actifs

financiers

Taux fixe

Taux variable

Taux fixe

Taux variable

Taux fixe

Taux variable

Taux fixe

Actifs financiers

Emprunts obligataires

Emprunts bancaires

NEU CP (Billets de trésorerie) MTN

245,5

- 251,7

- 136,7

- 60,3

- 174,0

- 35,0

- 12,9

245,5

- 2,2

- 10,7

- 0,3

0,1

- 60,0

0,1 - 249,9

- 10,7 - 115,2

- 79,0

- 70,0

- 25,0

- 35,0

- 12,9

Autres dettes financières

Concours bancaires courants

Taux variable

Taux fixe

- 0,6

- 359,9 - 15,4

- 0,6

0,1 - 34,9 - 59,9

0,1 - 249,9

Taux variable

- 311,2 - 90,3 - 80,7 - 140,2

Passifs financiers (exposition brute

avant couverture)

Total passifs

financiers

- 671,2 - 105,7 - 80,7 - 175,1 - 59,9

0,1 - 249,9

TAUX FIXE

- 359,9 - 15,4

0,1 - 34,9 - 59,9

0,1 - 249,9

EXPOSITION NETTE AVANT

COUVERTURE

TAUX VARIABLE

- 65,7

155,2 - 80,7 - 140,2

Swapspayeurs de taux

fixe en Euros

Swapspayeurs de taux

fixe en devises

Options payeurs de

taux fixe

Instruments de couverture de taux

275,0

125,0

75,0

TAUX FIXE

TAUX VARIABLE

TAUX FIXE

- 634,9 - 140,4

0,1 - 109,9 - 134,9

75,0

0,1

EXPOSITION BRUTE APRÈS

COUVERTURE

- 36,2

34,7 - 80,7 - 65,2

0,1

- 634,9 - 140,4

209,3

0,1 - 109,9 - 134,9

EXPOSITION NETTE APRÈS

COUVERTURE

TAUX VARIABLE

280,2 - 80,7 - 65,2

75,0

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

209

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

L’évaluation en juste valeur des dérivés de couverture de taux est

effectuée sur la base des hypothèses suivantes :

expositions internes couvre l’exposition résiduelle en utilisant des

instruments dérivés.

Niveau 1 : données cotées : 0 % ;

La couverture du risque de change concerne essentiellement les

expositions transactionnelles en lien avec les plate-formes de

production du Groupe en Inde, Pologne et Tunisie et certains

contrats commerciaux libellés en dollar américain et en couronne

norvégienne. Ces couvertures portant conjointement sur des

éléments facturés et des flux de trésorerie futurs, la variation de

juste valeur correspondante est enregistrée en compte de résultat

pour la partie facturée et en capitaux propres pour les flux de

trésorerie futurs.

Niveau 2 : données observables : 100 % ;

Niveau 3 : modèles internes : 0 %.

12.5.4. Risques de change

Le Groupe est soumis à trois grandes catégories de risques liés à

l’évolution des cours de change :

le risque de conversion dans les différents états financiers des

comptes consolidés du Groupe d’activités réalisées dans les pays

ayant une monnaie fonctionnelle différente de l’euro ;

La revalorisation en compte de résultat de ces instruments financiers

couvrant des éléments bilanciels trouve sa contrepartie dans la

revalorisation des créances en devises sur la période.

le risque transactionnel relatif à des flux opérationnels d’achatou

de ventes de prestations dans des devises différentes de celle du

pays où la prestation est comptabilisée ;

Les couvertures sont effectuées sous contrôle de la Direction des

Affaires Financières du Groupe en utilisant des instruments fermes

ou optionnels cotés sur des marchés organisés ou conclus de gré à

gré avec des contreparties de premier rang, membres du pool

bancaire.

le risque de change financier portant sur l’endettement financier

du Groupe en devises (risque lié à la variation de valeur de dettes

financières libellées en livre sterling).

La politique du Groupe est de ne pas opérer sur les marchés

financiers à des fins spéculatives.

Dans le cadre de sa politique globale de gestion des risques, le

Groupe a pour pratique de systématiquement couvrir le risque de

change transactionnel présentant un caractère significatif à l’échelle

du Groupe.

Enfin, la structure de l’endettement financier du Groupe, dont une

partie est tirée en livre sterling, constitue une couverture naturelle,

bien que partielle, contre le risque de conversion sur la situation

nette, constatée directement au bilan. De la même façon, lors de

l’acquisition de Kentor en Suède, le Groupe a pris une couverture en

SEK pour couvrir les besoins de financement de cette entité.

Une gestion centralisée du risque de change transactionnel a été

mise en place avec les principales entités du Groupe (en dehors de

l’Inde). Sopra Steria Group intervient comme entité centralisatrice,

accorde des garanties de change aux filiales et après netting des

La valeur des instruments de couverture de change se présente de la façon suivante au bilan, accompagnée de l’information sur les

notionnels couverts :

Justes valeurs

31/12/2020

Échéances

de 1 à

Actif

non

courant

Passif

Actif

non

Passif

courant

courant Notionnel

1 an

5 ans 5 ans

(en millions d’euros)

Couverture de juste valeur

Contrats de change à terme

Options de change

0,8

2,1

74,5

Couverture de flux futurs

Contrats de change à terme

Options de change

0,1

0,4

0,0

1,9

0,1

0,9

0,2

131,2

17,3

44,2

12,3

87,0

5,0

Instruments non qualifiés

de couverture *

0,0

8,1

6,4

1,8

TOTAL COUVERTURE

RISQUES DE CHANGE

0,1

1,2

2,0

3,3

231,1

137,3

93,7

Le groupe couvre le risque transactionnel de change mais choisit dans certains cas de ne pas appliquer le traitement comptable de couverture.

La revalorisation en compte de résultat de ces instruments financiers est comptabilisée en Autres produits et charges opérationnels courants,

à l’exception de la valeur temps et de l’impact des instruments financiers non éligibles à la comptabilité de couverture classés en Autres

produits et charges financiers.

210

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les impacts en compte de résultat et en capitaux propres des instruments de couverture de change se présentent de la façon suivante :

Valeurs au bilan

Variations de justes valeurs

Impact sur le résultat

Part

inefficace

Impact

des

Couver-

Variation

de juste Variation

valeur périmètre Variations 31/12/2020

en couvertures

capitaux de flux de

tures de

juste

valeur Trading

Autres

31/12/2019

propres

trésorerie

(en millions d’euros)

Couverture

de juste valeur

Contrats de change

à terme

Options de change

4,4

0,2

- 5,8

- 0,2

- 1,3

- 0,0

- 5,8

- 0,2

Couverture de

flux futurs

Contrats de change

à terme

Options de change

1,1

0,1

- 3,4

- 0,9

- 2,3

0,3

- 3,4

- 0,5

1,0

- 0,3

Instruments

non qualifiés

de couverture

0,0

0,5

- 0,6

- 0,1

0,5

IMPACT TOTAL

AVANT IMPÔT

5,9

- 9,7

0,4

- 3,4

- 3,9

- 6,3

0,5

L’exposition au risque de change est la suivante :

❙

TRANSACTIONS COMMERCIALES

GBP

NOK

EURO

INR

TND

USD

SEK Autres

Total

(en millions d’euros)

Actifs

Passifs

Engagements en devises

30,8

1,1

0,0

50,8

14,9

0,0

1,0

7,4

0,0

4,8

5,1

0,0

3,5

14,6

0,0

90,9

43,1

0,0

Position nette avant couverture

29,7

0,0

35,9

0,0

- 6,4

- 0,3

0,0

- 11,2

47,8

Instruments financiers de couverture

67,7

15,3

64,5

0,0

- 11,7

- 3,3

0,0

- 53,6

78,9

POSITION NETTE APRÈS COUVERTURE - 38,0 - 15,3 - 28,6

0,0

5,3

3,0

0,0

42,4 - 31,1

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

211

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

❙

FINANCEMENTS Y COMPRIS COMPTE COURANT

GBP

NOK

EURO

INR

TND

USD

SEK Autres

Total

(en millions d’euros)

Actifs

Passifs

Engagements en devises

187,8

- 0,0

0,0

61,2

0,0

41,5

0,0

0,2

0,0

0,2

9,0

0,0

0,2

21,4

0,0

30,4

6,2

0,0

321,6

36,6

0,0

Position nette avant couverture

187,9

61,2

0,0

41,5

0,2

- 8,8

- 21,2

24,2

284,9

Instruments financiers de couverture *

284,4

0,0

- 19,1

0,0

265,4

POSITION NETTE APRÈS COUVERTURE - 96,6

61,2

0,0

41,5

0,2

- 8,8

- 2,2

24,2

19,6

Couverture d’actif net en devise.

❙

TOTAL (POSITIONS COMMERCIALES + FINANCEMENTS)

GBP

NOK

EURO

INR

TND

USD

SEK Autres

Total

(en millions d’euros)

Actifs

Passifs

Engagements en devises

218,6

1,1

0,0

61,2

0,0

50,8

14,9

0,0

41,5

0,0

1,2

7,4

0,0

5,0

14,1

0,0

0,2

21,4

0,0

33,9

20,8

0,0

412,4

79,7

0,0

Position nette avant couverture

217,6

61,2

35,9

41,5

- 6,2

- 9,1

- 21,2

13,0

332,7

Instruments financiers de couverture

352,1

15,3

64,5

0,0

- 11,7

- 3,3

- 19,1

- 53,6

344,2

POSITION NETTE APRÈS COUVERTURE - 134,6

45,9 - 28,6

41,5

5,5

- 5,9

- 2,2

66,6 - 11,5

❙

ANALYSE DE SENSIBILITÉ

GBP

NOK

EURO

INR

TND

USD

SEK Autres

Total

(en millions d’euros)

Hypothèse de variation de devise

(appréciation)

5 %

IMPACT NET RÉSULTAT

0,2

- 0,0

0,5

- 0,3

0,1

0,0

0,4

0,9

IMPACT CAPITAUX PROPRES

- 6,9

2,3

- 1,9

2,1

0,6

- 0,4

- 0,1

2,9

- 1,5

12.5.5. Risques sur actions

Au 31 décembre 2020, la valeur des actions propres s’élève à

41,1 M.

Le Groupe ne détient pas d’actions dans le cadre de ses placements

et ne détient pas de participations significatives en actions cotées en

Bourse hormis les titres Axway Software mis en équivalence

(cf. Note 10) et les titres CS Communication et Systèmes

(cf. Note 7.1.1).

Eu égard au nombre limité d’actions autodétenues (1,51 % du

capital), le Groupe n’est pas exposé à un risque action significatif.

Par ailleurs, la valeur des actions autodétenues étant déduite des

capitaux propres, les variations du cours de l’action sont sans

incidence sur le compte de résultat consolidé.

212

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 13

FLUX DE TRÉSORERIE

13.1. Variation de l’endettement financier net

Variations

périmètre

Encaissements/

(Décaissements)

Écarts de

conversion mouvements

Autres

31/12/2019

31/12/2020

(en millions d’euros)

Emprunts obligataires

hors intérêts courus

Emprunts bancaires

hors intérêts courus

250,0

225,6

- 5,0

5,0

9,5

250,0

198,8

- 33,2

- 2,8

- 0,4

Autres dettes financières

diverses hors comptes

courants et intérêts courus

231,4

- 15,5

7,0

- 1,5

0,4

221,8

Emprunts et dettes

financières au tableau

des flux de trésorerie

707,0

- 53,7

21,5

- 4,3

670,6

Comptes-courants

- 0,0

0,1

0,0

- 0,1

- 0,0

Intérêts courus sur emprunts

et dettes financières

- 0,5

0,7

- 0,2

0,0

Emprunts et dettes

financières hors concours

bancaires courants

706,5

- 4,9

23,5

- 52,9

14,8

19,2

21,4

- 0,1

0,2

- 4,4

- 10,4

- 3,5

9,1

- 0,0

670,6

- 0,6

39,4

Concours bancaires courants

Valeurs mobilières de placement

Disponibilités

174,0

- 4,1

27,1

0,0

206,1

Trésorerie nette au tableau

des flux de trésorerie

192,6

30,0

27,2

- 4,8

0,0

245,0

ENDETTEMENT FINANCIER

NET

513,9

- 82,9

- 5,8

0,4

- 0,0

425,6

Soit une variation de

l’endettement financier net

- 88,3

L’analyse fournie par le tableau de variation de l’endettement

financier net permet d’expliquer les raisons des encaissements et

décaissements liés aux emprunts identifiés dans le tableau des flux

de trésorerie.

des Autres produits et charges financiers (cf. Note 12.1.2.)

contrairement au second.

Le Flux net de trésorerie disponible (Free cash flow) se définit

comme le flux de trésorerie généré par l’activité opérationnelle

corrigé des effets des investissements (nets des cessions) en

immobilisations incorporelles et corporelles réalisés au cours de la

période, des loyers décaissés, de l’ensemble des charges et produits

financiers décaissables ou encaissables (hors ceux relatifs aux dettes

sur biens pris en location) et des contributions additionnelles versées

pour faire face aux déficits de certains plans d’engagement de

retraites à prestations définies.

La variation de l’endettement financier net se décompose en

indicateurs. Ainsi, le Flux net de trésorerie généré par l’activité

opérationnelle résulte du Résultat opérationnel d’activité corrigé des

dotations aux amortissements et provisions qu’il comprend, ce qui

permet d’obtenir l’EBITDA, et d’autres éléments sans effet de

trésorerie, ajusté des impôts décaissés, des coûts de restructuration et

d’intégration décaissés et de la variation du besoin en fonds de

roulement. Il se distingue du Flux net de trésorerie généré par l’activité

du Tableau des flux de trésorerie consolidés compris dans les états

financiers en page 162 car il ne comprend pas l’effet sur la trésorerie

Corrigé des flux de trésorerie liés à des opérations de financement, à

l’incidence des variations de change sur l’endettement net, il permet

d’expliquer la variation de l’endettement financier net.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

213

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Résultat opérationnel d’activité

Amortissements et provisions (hors actifs incorporels affectés)

EBITDA

300,2

187,4

354,3

159,3

487,6

7,3

- 82,9

- 0,6

72,5

513,6

- 3,9

- 81,0

0,9

25,3

- 32,7

Éléments non cash

Impôts versés

Dépréciations sur actifs circulants

Variation du BFR opérationnel courant

Coûts non récurrents y compris coûts de réorganisation et restructurations

- 82,2

Flux net de trésorerie généré par l’activité opérationnelle

401,7

- 53,6

0,4

422,2

- 49,8

0,1

Décaissements liés aux investissements en actifs corporels et incorporels

Encaissements liés aux cessions d’actifs corporels et incorporels

Variations liées aux opérations d’investissement en biens corporels et incorporels

- 53,2

- 109,4

- 10,0

- 25,5

- 49,7

- 109,8

- 9,3

Loyers décaissés

Intérêts financiers nets (hors intérêts liés aux dettes sur biens pris en location)

Contributions additionnelles liées aux engagements de retraite à prestations définies

- 24,1

Flux net de trésorerie disponible

203,5

- 97,5

- 3,5

1,5

- 4,3

0,0

229,3

- 89,5

- 7,4

4,7

- 39,9

2,9

Incidence des variations de périmètre

Incidence des décaissements sur immobilisations financières

Incidence des encaissements sur immobilisations financières

Dividendes versés

Dividendes reçus

Augmentations de capital

Rachats et reventes d’actions propres

Autres flux liés aux opérations d’investissement

- 0,0

- 10,9

- 0,0

- 2,8

Flux net de trésorerie

88,8

- 0,4

97,4

- 7,3

16,9

Incidence des variations de change

Incidence des changements de méthodes comptables (IFRS 16)

VARIATION DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET

88,4

107,0

Trésorerie et équivalents de trésorerie – ouverture

Emprunts et dettes financières (part non courante) – ouverture

Emprunts et dettes financières (part courante) – ouverture

192,6

- 494,4

- 212,2

159,8

- 338,3

- 442,4

Endettement financier net à l’ouverture

- 513,9

245,0

- 620,9

192,6

Trésorerie et équivalents de trésorerie – clôture

Emprunts et dettes financières (part non courante) – clôture

Emprunts et dettes financières (part courante) – clôture

- 564,5

- 106,1

- 494,4

- 212,2

Endettement financier net à la clôture

- 425,6

- 513,9

VARIATION DE L’ENDETTEMENT FINANCIER NET

88,3

107,0

Le Flux net de trésorerie disponible s’est élevé à 203,5 M

(229,3 M en 2019). Il traduit une amélioration du taux de

transformation du Résultat opérationnel d’activité en flux de

trésorerie par rapport à l’exercice précédent. Cette performance

s’explique principalement par une nette amélioration de la gestion

du besoin en fonds de roulement et malgré une augmentation des

décaissements des coûts non récurrents (y compris coûts de

réorganisations et de restructurations) marqués par les effets de la

crise due à la pandémie de la Covid-19 et par les impacts causés par

la cyberattaque subie le 21 octobre dernier par le Groupe

(cf. Note 4.2.3.).

214

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les décaissements liés aux acquisitions de sociétés, inscrits dans la ligne Incidence des variations de périmètre, sont stables et s’élèvent à

97,5 M. Ceux intervenus en 2020 sont décrits en note 2.1. et se décomposent de la façon suivante :

Exercice 2020

Exercice 2019

(en millions d’euros)

Coût des acquisitions décaissé (hors compléments de prix)

Endettement net/Trésorerie nette des sociétés acquises

Compléments de prix

- 103,4

- 95,8

- 0,6

- 1,9

4,4

5,9

Prix de cession des titres consolidés

Trésorerie cédée/Sortie de périmètre

- 0,0

4,3

TOTAL

- 97,5

- 89,5

En 2020, ils comprennent principalement les acquisitions de

Sodifrance, de Fidor Solutions et l’exercice de l’option de vente sur

les titres SAB.

l’inverse, la cession de Sopra Steria Recruitment Ltd avait un effet

positif de 8,7 M.

Ainsi, par ces effets, la dette financière nette au 31/12/2020 a

diminué pour s’établir à 425,6 M à comparer à 513,9 M au

31 décembre 2019.

En 2019, ils prenaient en compte les acquisitions de SAB, Sopra

Financial Technology Gmbh et de NeoSpheres et des compléments

de prix sur de précédentes acquisitions, Apak et O.R. System. À

13.2. Rapprochement du BFR avec le tableau de flux de trésorerie

L’effet sur la génération de trésorerie des éléments du besoin en fonds de roulement lié à l’activité enregistrés au bilan s’explique de lafaçon

Variation des

Impact

trésorerie

tableau

de flux

éléments de BFR

sans effet de

trésorerie

Dont

éléments

Dont

Variation

nette

hors éléments

31/12/2020 31/12/2019

BFR

de BFR

Change

Autre

(en millions d’euros)

Autres actifs financiers non

courants

36,7

36,4

25,2

23,0

11,5

13,3

- 1,9

13,3

- 0,3

18,0

4,3

Autres prêts et créances

Autres actifs financiers

non courants

0,3

2,2

- 1,9

Actif non courant

Clients et comptes rattachés

36,7

954,6

607,6

346,9

410,6

25,2

1 074,3

737,7

336,6

348,3

11,5

- 119,7

- 130,1

10,4

- 1,9

13,3

- 119,7

- 130,1

10,4

- 0,3

- 12,2

- 6,4

- 5,8

- 3,7

18,0

- 3,0

11,4

- 14,3

12,2

4,3

104,6

135,1

- 30,5

- 82,4

Créances clients

Facture à établir

Autres créances courantes

62,2

- 28,7

90,9

Actif courant

1 365,1

1 422,6

- 57,5

- 28,7

- 28,8

- 15,9

9,2

22,1

TOTAL ACTIF

1 401,8

1 447,8

- 46,0

- 30,6

- 15,4

- 16,2

27,2

26,4

Engagements retraite et assimilés –

Passif

- 10,2

- 104,1

- 10,2

- 112,2

0,0

8,1

0,0

9,4

0,6

4,9

- 1,5

4,5

- 0,9

- 0,0

Autres avantages à long terme

Autres dettes non courantes

Passif non courant

Fournisseurs

- 1,4

- 114,3

- 278,6

- 122,4

- 286,3

8,1

7,7

- 1,4

1,7

9,4

6,0

5,5

- 2,3

3,1

2,9

- 0,9

- 5,4

Avances et acomptes reçus

sur commandes

- 22,3

- 5,5

- 16,8

0,1

- 0,0

16,9

Produits constatés d’avance

sur projets clients

Autres dettes courantes

- 328,2

- 816,6

- 296,6

- 918,8

- 31,6

102,2

- 31,6

79,5

4,8

7,7

0,3

41,2

36,6

- 30,6

22,7

Passif courant

- 1 445,7 - 1 507,2

61,5

24,4

37,1

10,2

44,4

17,5

TOTAL PASSIF

TOTAL BFR

- 1 560,0 - 1 629,6

69,6

23,0

46,5

15,7

47,4

16,6

- 158,2

- 181,8

23,6

- 7,5

31,1

- 0,5

74,6

43,0

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

215

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

13.3. Autres flux de trésorerie du tableau des flux de trésorerie consolidés

Outre les variations décrites dans le tableau de la variation de

l’endettement financier net, le tableau des flux de trésorerie

consolidé présenté en page 162 est impacté par les mouvements

intervenus au titre des activités de financement. Les

remboursements d’emprunts sont principalement liés aux échéances

du crédit moyen terme et au programme de NEU CP

(cf. Note 12.3).

NOTE 14

CAPITAUX PROPRES ET RÉSULTAT PAR ACTION

Toutes les actions Sopra Steria Group détenues par la société

mère ou une de ses filiales sont comptabilisées à leur coût

d’acquisition en diminution des capitaux propres.

14.1. Capitaux propres

L’état des variations des capitaux propres consolidés figure à la

page 161.

14.1.3. Dividendes

14.1.1. Évolution du capital social

Le Conseil d’administration du 9 avril 2020 a décidé de proposer à

l’Assemblée générale du 9 juin 2020 de ne pas verser de dividende

au titre de l’exercice 2019. Cette dernière a approuvé cette

résolution.

Le capital social de Sopra Steria Group s’élève au 31 décembre

2020 à 20 547 701 comme au 31 décembre 2019. Il est

composé de 20 547 701 actions entièrement libérées d’une valeur

nominale de 1 .

Le dividende versé au cours de l’exercice 2019 au titre de l’exercice

2018 s’élevait à 38,0 M, soit 1,85 par action.

14.1.2. Opération sur titres autodétenus

Au 31 décembre 2020, la valeur des actions propres portée en

diminution des capitaux propres consolidés s’élève à 36,2 M et est

constituée de 310 525 actions, dont 263 713 détenues par des

trusts anglais inclus dans le périmètre de consolidation et de

46 812 actions acquises par Sopra Steria Group, 5 400 dans le

cadre du contrat de liquidité, le reste pour pouvoir servir les

éventuels paiements fondés en actions. Cette valeur inclut

également, pour 3,5 M, l’engagement du Groupe d’acquérir sur le

marché des titres pour servir ses plans d’attribution gratuite

d’actions de performance (note 5.4.1).

14.1.4. Réserves de conversion

Conformément aux principes décrits en 1.4.2. §b, les réserves de

conversion comprennent les différences de conversion entre

monnaies fonctionnelles des entités du Groupe et monnaie de

présentation et les effets des couvertures des investissements nets

dans des activités à l’étranger. Leurs variations sont reconnues dans

les Autres éléments du résultat global. Ces réserves de conversion

varient également en fonction des mouvements de cession des

activités à l’étranger.

Au 31 décembre 2020, les réserves de conversion se décomposent par devise de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Franc suisse

Livre sterling

8,0

- 80,7

- 0,4

- 23,6

- 0,6

0,1

- 1,9

0,4

- 10,2

7,9

- 49,6

2,6

- 18,0

- 0,2

0,5

- 1,7

- 0,0

1,3

Roupie indienne

Couronne norvégienne

Zloty polonais

Dollar de Singapour

Dinar tunisien

Dollar américain

Autres devises

RÉSERVES DE CONVERSION (PART DU GROUPE)

- 108,9

- 57,2

Les autres devises comprennent principalement les réserves de

conversion portées par les entreprises associées, essentiellement Axway

Software à hauteur de 1,7 M (8,3 M au 31 décembre 2019).

50 % et 75 %. Elles sont aussi liées aux entités du groupe Galitt

acquis en 2017 et à Sopra Financial Technology Gmbh acquise

en 2019.

Concernant SSCL, le Groupe a accordé au Cabinet Office un droit de

vente des actions que celui-ci détient dans cette société.

14.1.5. Intérêts ne conférant pas le contrôle

Les contributions en compte de résultat et au bilan des entités ne

conférant pas le contrôle sont essentiellement liées aux sociétés

communes constituées dans la zone géographique Royaume-Uni

avec l’administration britannique : NHS SBS détenue à hauteur de

50 % par le ministère de la Santé et SSCL détenue à hauteur de

25 % par le Cabinet Office. Le Groupe en contrôle respectivement

De la même façon, le Groupe s’est engagé irrévocablement à

acquérir auprès des actionnaires de Galitt leurs titres par une

promesse d’achat.

Du fait du traitement comptable du droit de vente accordé sur les

titres SSCL et Galitt, le montant des intérêts ne conférant pas le

contrôle au bilan concerne pour l’essentiel la part du ministèrede la

216

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Santé britannique dans l’actif net de NHS SBS, soit 29,8 M et la

part des banques du réseau coopératif allemand Sparda dans Sopra

Financial Technology Gmbh, soit 17,8 M.

Au compte de résultat, les parts des intérêts ne conférant pas le

contrôle représentent principalement 5,7 M pour SSCL, 2,9 M

pour NHS SBS et 3,5 M pour Sopra Financial Technology Gmbh.

Les informations financières résumées de SSCL, NHS SBS, Galitt et Sopra Financial Technology Gmbh sont les suivantes :

31/12/2020

SSCL

NHS SBS

Galitt

SFT

(en millions d’euros)

Actif non courant

Actif courant

Passif non courant

Passif courant

13,7

161,2

3,0

65,8

246,3

30,1

70,6

22,3

18,8

93,0

41,5

9,2

5,8

- 11,9

33,1

112,6

18,2

51,8

34,2

204,9

Chiffre d’affaires

RÉSULTAT NET

22,8

5,9

0,7

7,0

Les intérêts ne conférant pas le contrôle correspondent aux

capitaux propres d’une filiale qui ne sont pas attribuables,

directement ou indirectement, à la société mère.

par imputation prioritairement sur le montant des intérêts ne

conférant pas le contrôle correspondant ;

puis, pour le solde, par imputation sur les réserves consolidées

en part du Groupe.

Lorsque des détenteurs d’intérêts ne conférant pas le contrôle

disposent d’une option de vente de leur participation au Groupe,

une dette est constatée en Autre passif non courant

(cf. Note 7.4.) pour un montant correspondant à la valeur

actuelle du prix d’exercice estimé de l’option. La contrepartie dela

dette induite par ces engagements est comptabilisée :

Les variations ultérieures de cette option de vente liées à

d’éventuels changements d’estimations ou relatives à sa

désactualisation sont comptabilisées en contrepartie des intérêts

ne conférant pas le contrôle correspondant et pour le solde en

diminution des réserves consolidées en part du Groupe.

14.1.6. Objectifs, politique et procédure de gestion

du capital

L’entreprise n’est pas soumise à des contraintes externes au titre de

son capital.

Le capital est composé exclusivement des éléments tels que

présentés au bilan. Il n’existe pas de dettes financières considérées

comme du capital, et, inversement, il n’y a pas de composants de

capitaux propres considérés comme ne constituant pas du capital.

Les actions d’autocontrôle sont détaillées en note 14.1.2.

Les seuls instruments potentiellement dilutifs sont les actions

gratuites attribuées dans le cadre des plans d’actions gratuites de

performance du périmètre Sopra Steria (cf. Note 5.4.1.).

14.2. Résultats par action

Exercice 2020

Exercice 2019

Résultat net – part du Groupe en millions d’euros (a)

106,8

20 547 701

294 209

160,3

20 547 701

313 075

Nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation (b)

Nombre moyen pondéré d’actions détenues en autocontrôle (c)

Nombre moyen pondéré d’actions en circulation hors autocontrôle (d) = (b) - (c)

20 253 492

20 234 626

RÉSULTAT DE BASE PAR ACTION EN EUROS (A/D)

5,27

7,92

Exercice 2020

Exercice 2019

Résultat net – part du Groupe en millions d’euros (a)

106,8

20 253 492

68 951

160,3

20 234 626

116 462

Nombre moyen pondéré d’actions en circulation hors autocontrôle (d)

Effet dilutif des instruments source d’actions ordinaires potentielles (e)

Nombre moyen pondéré de titres de capitaux propres théorique (f) = (d) + (e)

20 322 443

20 351 088

RÉSULTAT DILUE PAR ACTION EN EUROS (A/F)

5,25

7,88

Les modalités de calcul des résultats par action sont décrites ci-dessous.

Les actions d’autocontrôle sont détaillées en note 14.1.2.

Les instruments dilutifs sont présentés en note 5.4.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

217

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Les résultats par action présentés avec le compte de résultat sont

calculés à partir du résultat net – part du Groupe suivant les

modalités décrites ci-dessous :

capital réalisées en rémunération d’apports externes de titres de

nouvelles sociétés consolidées ;

le résultat dilué par action est calculé en ajustant le résultat net

– part du Groupe et le nombre moyen pondéré d’actions en

circulation de l’effet dilutif des plans d’options de souscription

d’actions ouverts à la clôture de l’exercice et des plans

d’attribution gratuite d’actions. Il est fait application de la

méthode du rachat d’actions au prix du marché sur la base du

cours moyen annuel de l’action.

le résultat de base par action est déterminé à partir du nombre

moyen pondéré d’actions en circulation au cours de la période,

calculé en fonction des dates d’encaissement des fonds

provenant d’augmentations de capital réalisées en numéraire, et

de la date de première consolidation pour les augmentations de

NOTE 15

TRANSACTIONS AVEC LES PARTIES LIÉES

15.1. Transactions avec les entreprises associées

et sociétés non consolidées

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Transactions de Sopra Steria Group avec le groupe Axway Software

Ventes de biens et services

Achats de biens et services

Créances opérationnelles

Dettes opérationnelles

0,1

- 3,2

0,4

- 1,5

0,2

- 0,8

- 1,0

Produits financiers

Créances financières (compte courant)

Transactions des filiales de Sopra Steria Group avec le groupe Axway Software

Ventes de biens et services

Achats de biens et services

Créances opérationnelles

7,6

- 4,3

1,5

- 2,3

6,1

- 3,8

0,9

- 0,7

Dettes opérationnelles

Produits financiers

Créances financières (compte courant)

Transactions de Sopra Steria Group avec la holding Sopra GMT

Ventes de biens et services

Achats de biens et services

Créances opérationnelles

0,2

- 1,2

0,1

- 0,4

0,4

- 1,6

0,1

- 0,1

Dettes opérationnelles

Produits financiers

Créances financières (compte courant)

15.2. Filiales et participations

Les transactions et soldes entre Sopra Steria Group et ses filiales sont totalement éliminés en consolidation, toutes ces filiales étant

consolidées par intégration globale.

Les participations non consolidées sont toutes regroupées dans le poste Titres non consolidés(cf. Note 7.1.1).

218

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 16

ENGAGEMENTS HORS BILAN

16.1. Engagements donnés liés à l’activité courante

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Cautions bancaires pour garantie de bonne fin sur projets

Autres garanties

18,6

8,1

26,6

11,5

TOTAL

26,7

38,1

Dans le cadre des contrats de prestations informatiques qu’il conclut

avec ses clients, le Groupe est amené, sur demande formelle des

clients, à souscrire des garanties bancaires eu égard aux

engagements pris dans les contrats clients. Ces garanties

représentent 18,6 M au 31 décembre 2020 (26,6 M au

31 décembre 2019). À ce jour, aucune garantie de ce type n’a été

appelée.

Par ailleurs, au titre de ses contrats de location, le Groupe est

exposé à des sorties de trésorerie futures qui n’ont pas été prises en

compte lors de l’évaluation des dettes de location. Il s’agit de

contrats de location d’immeubles dont le Groupe disposera du droit

d’en contrôler l’utilisation après le 31 décembre 2020. Leur

montant s’élève à 90,4 M au 31 décembre 2020. Il n’en existait

pas au 31 décembre 2019.

16.2. Engagements reçus

31/12/2020

31/12/2019

(en millions d’euros)

Lignes de crédit non utilisées

Concours bancaires courants non utilisés

Autres engagements reçus

950,0

161,0

4,5

950,0

157,1

4,5

TOTAL

1 115,4

1 111,6

Dans le cadre d’un cash pooling mis en place en 2012 entre les entités du Groupe et la banque BMG (Bank Mendes Gans), Sopra Steria

Group s’est portée garant de ses filiales à hauteur des sommes empruntées.

NOTE 17

ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE DE LA PÉRIODE

Aucun évènement n’est intervenu postérieurement à la clôture de l’exercice 2020.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

219

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

NOTE 18

LISTE DES SOCIÉTÉS DU GROUPE

Méthode de

consolidation

Société

Pays

% contrôle

% intérêt

France

Sopra Steria Group

Sopra Steria Infrastructure Security Services

Sopra Steria Services

XYZ 12 2016

Beamap SAS

Cimpa SAS

France

100,00 %

37,00 %

100,00 %

37,00 %

Société mère

France

Cimpa GmbH

Cimpa Ltd

Allemagne

Royaume-Uni

Espagne

Pologne

Maroc

Cimpa PLM España SL

Sopra Steria Polska

Steria Medshore SAS

Succursale Maroc de Sopra Steria Group

2MoRO SAS

2MoRO Inc.

Tecfit

Galitt

Sodifrance SA

Maroc

France

Canada

France

Tunisie

88,13 %

99,07 %

88,13 %

87,31 %

100,00 %

HP2M SAS

Strateg’e.Boss SAS

Sodifrance-Isis SAS

Soft-Maint SAS

Anteo Consulting SAS

Anteo e-Business Solutions SAS

Mia Software SAS

Apprentissage Professionnel Informatique

Soft-Maint Tunisie

Royaume-Uni

Sopra Group Holding Ltd

Sopra Group Ltd

Sopra Steria Holdings Ltd

Sopra Steria Ltd

Sopra Steria Services Ltd

Caboodle Solutions Ltd

ASL Information Services Limited

Druid Group Ltd

OSI group Holdings Limited

FI Group Limited

Royaume-Uni

100,00 %

50,00 %

100,00 %

75,00 %

100,00 %

75,50 %

OSI Group Limited

Steria BSP Ltd

NHS Shared Employee Services Limited

NHS Shared Business Services Ltd

Steria UK Ltd

Steria UK Corporate Ltd

Shared Services Connected Ltd SSCL

First Banking Systems

FirthSolutions Ltd

50,00 %

100,00 %

75,00 %

100,00 %

FI Academy Ltd

FI Kernel Ltd

220

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Méthode de

consolidation

Société

Pays

% contrôle

% intérêt

Steria Employee trustee company Ltd

Steria EmployeeTrustee Cie Ltd

Xansa 2004 Employé Benefit -Trust

Zansa Ltd

Royaume-Uni

Chypre

100,00 %

CX Partners

Xansa Cyprus (nr 1) Ltd

Xansa Cyprus (nr 2) Ltd

Xansa India Sez DP Ltd

Steria India Ltd

Sopra Steria Asia Pte Ltd

Steria Malaysia

Steria Hong-Kong

Sopra Steria China

Xansa Inc.

Chypre

Inde

Singapour

Malaisie

Hong-Kong

Chine

Canada

Autre Europe

Sopra Steria SE

ISS Software GmbH

Allemagne

Bulgarie

Autriche

Belgique

Luxembourg

Pays-Bas

Luxembourg

Suisse

100,00 %

51,00 %

100,00 %

51,00 %

Sopra Steria Services GmbH

Sopra Financial Technology Gmbh

It-Economics GmbH

It-Economics Bulgaria EOOD

Sopra Steria GmbH

100,00 %

Sopra Steria Benelux

Succursale Luxembourg de Sopra Steria Benelux

Succursale Pays-Bas de Sopra Steria Benelux

Sopra Steria PSF Luxembourg

Sopra Steria AG

Sopra Steria Group SpA

Sopra Steria Espana S.A.U

Sopra Steria Euskadi SL

Sopra Group Catalunya SA

Sopra Steria A/S

Sopra Steria AS

The Solid Group

Sopra Steria AB

Sopra Steria Sweden AB

Kentor Holding AB

Italie

Espagne

Danemark

Norvège

Suède

Russie

Kentor (oooo)

Sopra Banking Software

Succursale Cassiopae SAS Corée Sud

O.R. System Do Brasil

France

Corée Sud

Brésil

Pologne

Espagne

100,00 %

O.R. System Polska

Sopra Financial Solution Iberia SL

Sopra Banking Software Ltd

SBS 123 Ltd

Field Solutions Investment Ltd

Cassiopae Ltd

APAK Group Ltd

APAK Group Inc.

Sopra Banking Software Belgium

Sopra Banking Software Iceland (succursale)

Sopra Banking Software Luxembourg

Royaume-Uni

États-Unis

Belgique

Islande

Luxembourg

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

221

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Notes aux états financiers consolidés

Méthode de

consolidation

Société

Pays

% contrôle

% intérêt

Sopra Banking Software Netherlands BV

Sopra Banking Software GmbH

Cassiopae Solutions Private Ltd

Sopra Banking Software Singapore Pte Ltd

Beijing Sopra Science and Technology Ltd

Sopra Banking Software Morocco

Cassiopae MEA

Pays-Bas

Allemagne

Inde

Singapour

Chine

Maroc

Tunisie

Cameroun

États-Unis

Brésil

100,00 %

99,90 %

100,00 %

95,00 %

100,00 %

99,60 %

100,00 %

99,90 %

100,00 %

95,00 %

100,00 %

99,60 %

Sopra Software Cameroun

Cassiopae US Inc.

Sopra Banking Software Brasil Ltda

Sopra Banking Gabon

Sopra Banking Côte d’Ivoire

Sopra Banking Software Sénégal

SAB

SAMIC

SAB Med

SAB Tunisie

SAB Atlas

SAB Pacifique

Fidor Solutions AG

Fidor FZCO

Fidor Solutions Apac Pte Ltd

Gabon

Côte d’Ivoire

Sénégal

France

Monaco

Liban

Tunisie

Maroc

98,00 %

99,99 %

98,00 %

99,99 %

100,00 %

Polynésie

Allemagne

Emirats arabes unis

Singapour

Autres solutions

Sopra HR Software

France

Royaume-Uni

Belgique

Luxembourg

Allemagne

Suisse

100,00 %

66,67 %

100,00 %

66,67 %

Sopra HR Software Ltd

Sopra HR Software SPRL

Sopra HR Software Sarl

Sopra HR Software GmbH

Sopra HR Software Sarl

Sopra HR Software Srl

Sopra HR Software SL

Sopra HR Software Sarl

Holocare AS

Italie

Espagne

Tunisie

Maroc

Norvège

France

MEQ

AXWAY

32,38 %

IG : intégration globale

ME : mise en équivalence

NC : non consolidé (les sociétés non consolidées sont considérées comme non significatives)

Aucune entité ad hocn’est contrôlée directement ou indirectement par le Groupe.

222

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

Rapport des Commissaires aux comptes

sur les comptes consolidés

Exercice clos le 31 décembre 2020

À l’Assemblée générale de la Société Sopra Steria Group,

relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre

connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques

d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel,

ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de

l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à

ces risques.

Opinion

En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos

Assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes

consolidés de la Société Sopra Steria Group relatifs à l’exercice clos

le 31 décembre 2020, tels qu’ils sont joints au présent rapport.

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de

l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la

formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons

pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris

isolément.

Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du

référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et

sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de

l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du

patrimoine, à la fin de l’exercice, de l’ensemble constitué par les

personnes et entités comprises dans la consolidation.

RECONNAISSANCE DU REVENU SUR LES CONTRATS

AU FORFAIT

(Note 4.1 de l’annexe aux comptes consolidés)

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu denotre

rapport au Comité d’audit.

Risque identifié

Sopra Steria Group, un des acteurs majeurs de la transformation

digitale en Europe, propose des offres globales à forte valeur

ajoutée regroupant notamment les activités de conseil et

d’intégration de systèmes, l’Édition de solutions métiers et

technologiques, la gestion d’infrastructures informatiques, la

cybersécurité et l’exécution de processus métier.

Fondement de l’opinion

RÉFÉRENTIEL D’AUDIT

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice

professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments

que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder

notre opinion.

Au 31 décembre 2020, le chiffre d’affaires du groupe s’élève à

4,3 milliards d’euros, dont une part significative au titre des

contrats au forfait. Ces contrats se caractérisent par un engagement

en termes de prix, de conformité et de délai.

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont

indiquées dans la partie

Comme exposé dans la note 4.1 de l’annexe aux comptes

consolidés, le chiffre d’affaires de prestations objet d’un contrat au

forfait est comptabilisé progressivement (et non à un moment

précis), selon la méthode de l’avancement, dans les deux situations

suivantes :

« Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit

des comptes consolidés » du présent rapport.

INDÉPENDANCE

les prestations sont réalisées dans l’environnement du client ou

Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles

d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le code de

déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la

période du 1er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport,

et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par

l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.

valorisent un actif du client. Ce dernier en obtient ainsi le contrôle

au fur et à mesure de sa création ou de son développement ;

le contrat prévoit des prestations de développement, dans

l’environnement du Groupe, d’actifs très spécifiques (solutions

par exemple) pour un client, avant leur implémentation sur

l’infrastructure de ce dernier. Il prévoit aussi le règlement de leur

valeur en cas de résiliation pour convenance (lorsque le client a ce

droit). Ainsi, l’actif créé n’a pas d’autre utilisation alternative pour

le Groupe et le Groupe dispose d’un droit exécutoire à paiement

au titre des travaux réalisés à date.

JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS – POINTS CLÉS

DE L’AUDIT

La crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19 crée des

conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes

de cet exercice. En effet, cette crise et les mesures exceptionnelles

prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de

multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur

leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues

sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que

les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont

également eu une incidence sur l’organisation interne des

entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits.

Le chiffre d’affaires et le résultat dégagé progressivement sur ces

prestations sont comptabilisés en fonction d’une estimation

qualifiée du degré d’avancement, mesuré par différence entre le

budget disponible et le montant réservé à la couverture totale des

jours restant à effectuer.

Nous avons considéré la reconnaissance du revenu sur les contrats

au forfait comme un point clé de notre audit en raison de son

importance significative dans les comptes du Groupe et du niveau

de jugement et d’estimation requis par la Direction pour la

détermination du chiffre d’affaires et du résultat à terminaison de

ces contrats.

C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des

dispositions des articles L. 823-9 et R.823-7 du code de commerce

224

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

Notre réponse

total bilan, repose très largement sur le jugement de la Direction,

s’agissant notamment du taux de croissance à l’infini retenu pour

les projections de flux de trésorerie et du taux d’actualisation qui

leur est appliqué, ainsi que des estimations de retour à une situation

d’activité et de rentabilité d’avant crise liée à la COVID-19. Nous

avons donc considéré l’évaluation des écarts d’acquisition et la mise

en œuvre des tests de dépréciation comme un point clé de notre

audit.

Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne

mises en place par le Groupe et testé les principaux contrôles clés

afférents à la détermination du revenu des contrats au forfait.

Pour un échantillon de contrats jugés significatifs en raison de leur

impact financier et leur profil de risque :

nous avons rapproché les données contractuelles, y compris les

éventuelles évolutions contractuelles issues de demandes

complémentaires ou de réclamations contractualisées, avec les

données de gestion et comptables ;

Notre réponse

Nos travaux ont notamment consisté à :

nous nous sommes entretenus avec la Direction et les

examiner la conformité de la méthodologie appliquée par le

gestionnaires de projet pour apprécier le caractère raisonnable

des estimations effectuées par la Direction et corroborer

l’estimation du montant affecté à la couverture totale des jours

restant à effectuer, en particulier par comparaison avec les

estimations antérieures et par examen des correspondances avec

le client, et en apprécier la correcte traduction comptable. Ces

travaux intègrent l’expérience acquise au cours des exercices

précédents sur des contrats similaires ;

Groupe aux normes comptables en vigueur ;

apprécier si le rattachement des actifs aux UGT est exhaustif et

conforme aux normes comptables en vigueur ;

vérifier le calcul des écarts d’acquisitions comptabilisés sur la

période ;

apprécier le caractère raisonnable des hypothèses de

détermination des flux de trésorerie futurs intégrant les effets de

la crise COVID-19 et des estimations de retour à une situation

d’activité et de rentabilité d’avant crise en lien avec les données

opérationnelles, eu égard au contexte économique et financier

dans lequel opère le Groupe et notamment du contexte

d’incertitude liée à la crise de la COVID-19, et leur cohérence avec

les dernières estimations présentées au Conseil d’administration

dans le cadre des processus budgétaires ;

pour les contrats faisant l’objet de réclamations, nous nous

sommes entretenus avec la Direction Juridique du Groupe et

avons examiné les correspondances avec le client pour apprécier

les estimations retenues par la Direction.

Nous avons également mis en œuvre des contrôles de substance sur

un échantillon de créances clients et de factures à établir pour

apprécier les estimations de la Direction relatives aux perspectives de

recouvrement de ces créances.

apprécier, avec l’appui de nos experts en évaluation, la cohérence

du taux de croissance à l’infini et du coût moyen unitaire pondéré

du capital dans toutes leurs composantes ;

ÉVALUATION ET DÉPRÉCIATION DES ÉCARTS

D’ACQUISITION

analyser la sensibilité de la valeur d’utilité déterminée par la

Direction à une variation des principales hypothèses retenues, en

particulier pour l’UGT Sopra Banking Software.

(Notes 2.1, 8.1.2 et 8.1.3 de l’annexe aux comptes consolidés)

Enfin nous avons vérifié que les notes 2.1 et 8.1 de l’annexe aux

comptes consolidés donnaient une information appropriée.

Risque identifié

Au 31 décembre 2020, la valeur nette des écarts d’acquisition

s’élève à 1 843,2 millions d’euros dans les comptes consolidés du

groupe, soit 40,6 % du total de l’actif.

ÉVALUATION ET DÉPRÉCIATION DES TITRES

DE PARTICIPATION MIS EN ÉQUIVALENCE

Comme exposé aux notes 2.1, 8.1.2 et 8.1.3 de l’annexe aux

comptes consolidés, les écarts d’acquisition sont affectés aux unités

génératrices de trésorerie (UGT) aux fins de réalisation des tests de

dépréciation. Le Groupe retient une segmentation en UGT

homogène avec l’organisation opérationnelle des métiers, du

système de pilotage et de reporting de l’information sectorielle. Ces

tests de dépréciation sont mis en œuvre à chaque indice de perte de

valeur et systématiquement au 31 décembre, date de clôture de

l’exercice. Ils consistent à comparer la valeur nette comptable de

l’UGT avec sa valeur recouvrable, qui représente la valeur la plus

élevée entre sa juste valeur nette des coûts de cession et sa valeur

d’utilité. Une dépréciation est constatée lorsque la valeur recouvrable

des écarts d’acquisition est inférieure à la valeur nette comptable.

(Note 10.2 de l’annexe aux comptes consolidés)

Risque identifié

Au 31 décembre 2020, la valeur nette des titres de participation

mis en équivalence s’élève à 193,4 millions d’euros dans les

comptes consolidés du groupe, soit 4,3 % du total de l’actif. Ces

titres correspondent à la participation du Groupe dans la Société

Axway Software.

Comme exposé à la note 10.2 de l’annexe aux comptes consolidés,

des tests de dépréciation sont mis en œuvre à chaque indice de

perte de valeur et systématiquement au 31 décembre, date de

clôture de l’exercice. Ils consistent à comparer la valeur nette

comptable des titres de participation mis en équivalence avec leur

valeur recouvrable, qui représente la valeur la plus élevée entre sa

juste valeur nette des coûts de cession et sa valeur d’utilité :

Pour la détermination de la valeur d’utilité de l’UGT, la Direction

applique principalement la méthode de l’actualisation des flux

futurs de trésorerie (méthode dite des DCF) qui implique l’utilisation

d’hypothèses structurantes relatives à chaque catégorie d’actif, telles

que, notamment, le taux de croissance à l’infini et le taux

d’actualisation qui s’appuie sur le coût moyen pondéré du capital

les titres d’Axway Software étant cotés, leur juste valeur nette des

coûts de cession correspond au cours de Bourse diminué des

coûts de la vente ;

Comme indiqué dans la note 1.3 de l’annexe aux comptes

consolidés, la crise liée à la COVID-19 a eu des effets sur les

estimations que le Groupe utilise pour évaluer certains actifs et

passifs. En particulier, cela est principalement pertinent et

structurant pour les hypothèses et estimations servant à l’évaluation

de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition.

pour la détermination de la valeur d’utilité des titres de

participation mis en équivalence, la Direction applique

principalement la méthode de l’actualisation des flux futurs de

trésorerie (méthode dite des DCF) qui implique l’utilisation

d’hypothèses structurantes relatives à chaque catégorie d’actif,

telles que, notamment, le taux de croissance à l’infini et le taux

d’actualisation qui s’appuie sur le coût moyen pondéré du

capital.

La détermination de la valeur recouvrable des écarts d’acquisition,

qui représente un montant particulièrement significatif au regard du

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

225

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

Une dépréciation est constatée lorsque la valeur recouvrable des

titres mis en équivalence est inférieure à la valeur nette comptable.

Notre réponse

Nous avons pris connaissance du processus d’évaluation des

engagements au titre des avantages postérieurs à l’emploi mis en

place par le Groupe. Une revue des hypothèses actuarielles a été

réalisée en procédant à :

La détermination de la valeur recouvrable des titres de participation

mis en équivalence repose très largement sur le jugement de la

Direction, s’agissant notamment du taux de croissance à l’infini

retenu pour les projections de flux de trésorerie et du taux

d’actualisation qui leur est appliqué. Nous avons donc considéré

l’évaluation des titres de participation mis en équivalence et la mise

en œuvre des tests de dépréciation comme un point clé de notre

audit.

l’appréciation des taux d’actualisation et d’inflation afin d’évaluer

leur cohérence avec les conditions de marché ;

l’appréciation du caractère raisonnable des hypothèses relatives

aux augmentations de salaires, aux taux de rotation et de

mortalité, pour évaluer leur cohérence avec les spécificités de

chaque régime et, le cas échéant, avec les références nationales et

sectorielles concernées ;

Notre réponse

Nos travaux ont notamment consisté à :

l’examen des calculs préparés par les actuaires externes du

examiner la conformité de la méthodologie appliquée par le

Groupe.

Groupe aux normes comptables en vigueur ;

Concernant les actifs de couverture dédiés, nous avons également

apprécié si les hypothèses retenues par la Direction pour l’évaluation

de ces actifs et la documentation apportée par la Direction pour

justifier la comptabilisation d’un actif de couverture net étaient

appropriées.

apprécier le caractère raisonnable des hypothèses de

détermination des flux de trésorerie futurs en lien avec les

données opérationnelles, eu égard au contexte économique et

financier dans lequel opère le Groupe, et leur cohérence avec les

dernières estimations présentées au Conseil d’administration dans

le cadre des processus budgétaires ;

Enfin nous avons vérifié le caractère approprié des informations

données en note 5.3.1 de l’annexe aux comptes consolidés.

apprécier, avec l’appui de nos experts en évaluation, la cohérence

du taux de croissance à l’infini et du coût moyen unitaire pondéré

du capital dans toutes leurs composantes ;

Vérifications spécifiques

analyser la sensibilité de la valeur d’utilité déterminée par la

Nous avons également procédé, conformément aux normes

d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications

spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires des

informations relatives au groupe, données dans le Rapport de

gestion du Conseil d’administration.

Direction à une variation des principales hypothèses retenues.

Enfin nous avons vérifié que la note 10.2 de l’annexe aux comptes

consolidés donnait une information appropriée.

ENGAGEMENTS AU TITRE DES AVANTAGES

POSTÉRIEURS À L’EMPLOI

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur

concordance avec les comptes consolidés.

(Note 5.3.1 de l’annexe aux comptes consolidés)

Nous attestons que la déclaration consolidée de performance

extra-financière prévue par l’article L. 225-102-1 du Code de

commerce figure dans les informations relatives au groupe données

dans le Rapport de gestion, étant précisé que, conformément aux

dispositions de l’article L. 823-10 de ce code, les informations

contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part

de vérifications de sincérité ou de concordance avec les comptes

consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme

tiers indépendant.

Risque identifié

Les avantages postérieurs à l’emploi concernent principalement les

engagements du Groupe vis-à-vis de ses employés au titre des

indemnités de fin de carrière en France, des régimes de retraite à

prestations définies au Royaume-Uni, en Allemagne et dans d’autres

pays d’Europe (Belgique, Norvège). La valeur actuarielle des

avantages accumulés au 31 décembre 2020 s’élève

390,4 millions d’euros.

Le passif net représenté par les engagements de retraite et

avantages assimilés est calculé à la date de clôture des comptes sur

la base des dernières évaluations disponibles. Compte tenu d’une

couverture de ces passifs par des actifs dédiés, dont la juste valeur

s’élève à 1 717,8 millions d’euros, le passif net au 31 décembre

2020 s’établit à 380,1 millions d’euros. Les actifs de couverture les

plus importants concernent le Royaume-Uni et la France.

Autres vérifications ou informations

prévues par les textes légaux et

réglementaires

FORMAT DE PRÉSENTATION DES COMPTES CONSOLIDÉS

DESTINÉS À ÊTRE INCLUS DANS LE RAPPORT FINANCIER

ANNUEL

L’évaluation des passifs et actifs des régimes de retraite ainsi que de

la charge actuarielle de l’exercice, requiert un degré élevé de

jugement par la Direction pour déterminer les hypothèses

appropriées à retenir telles que les taux d’actualisation et d’inflation,

les futures augmentations de salaires, le taux de rotation du

personnel, et les tables de mortalité.

Nous avons également procédé, conformément à la norme

d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux

comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon

le format d’information électronique unique européen, à la

vérification du respect de ce format défini par le règlement

européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la

présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le

rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du

Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du

Directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences

comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces

comptes au format défini par le règlement précité.

La variation de certaines de ces hypothèses peut avoir une incidence

significative sur la détermination du passif net comptabilisé ainsi

que sur le résultat du Groupe.

Étant donné les montants que représentent ces engagements et les

actifs dédiés à leur couverture ainsi que la technicité requise pour

leur évaluation, nous avons considéré ce type d’engagements au

titre des avantages postérieurs à l’emploi comme un point clé de

notre audit.

226

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des

comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier

annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format

d’information électronique unique européen.

significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé

d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé

conformément aux normes d’exercice professionnel permet de

systématiquement détecter toute anomalie significative. Les

anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont

considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement

s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en

cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des

comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.

Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui

seront effectivement inclus par votre société dans le rapport

financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur

lesquels nous avons réalisé nos travaux.

Comme précisé par l’article L. 823-10-1 du Code de commerce,

notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir

la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.

DÉSIGNATION DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la Société

Sopra Steria Group par l’Assemblée générale du 1er juin 2000 pour

le cabinet Mazars et par l’Assemblée générale du 30 juin 1986 pour

le cabinet Auditeurs et Conseil Associés – ACA Nexia.

Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes

d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux

comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet

audit. En outre :

Au 31 décembre 2020 le cabinet Mazars était dans la 21

de sa mission sans interruption et le cabinet Auditeurs et Conseil

Associés – ACA Nexia était dans la 35 année de sa mission sans

année

il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés

comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent

de fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des

procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments

qu’il estime suffisants et appropriés pour fonder son opinion. Le

risque de non-détection d’une anomalie significative provenant

d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative

résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la

falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou

le contournement du contrôle interne ;

interruption, dont respectivement 21 et 31 années depuis que les

titres de la Société ont été admis aux négociations sur un marché

réglementé.

Responsabilités de la direction

et des personnes constituant

le gouvernement d’entreprise

relatives aux comptes consolidés

Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés

présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel

qu’adopté dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le

contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de

comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives,

que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.

il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit

afin de définir des procédures d’audit appropriées en la

circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur

l’efficacité du contrôle interne ;

il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables

retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables

faites par la direction, ainsi que les informations les concernant

fournies dans les comptes consolidés ;

Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la

direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son

exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les

informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et

d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation,

sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité.

il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction

de la convention comptable de continuité d’exploitation et,selon

les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude

significative liée à des événements ou à des circonstances

susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à

poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les

éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois

rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs

pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il

conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire

l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations

fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude

ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas

pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus

de certifier ;

Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de

l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de

contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant

de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à

l’élaboration et au traitement de l’information comptable et

financière.

Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil

d’administration.

il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et

évalue si les comptes consolidés reflètent les opérations et

événements sous-jacents de manière à en donner une image

fidèle ;

Responsabilités des Commissaires

aux comptes relatives à l’audit

des comptes consolidés

concernant l’information financière des personnes ou entités

comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des

éléments qu’il estime suffisants et appropriés pour exprimer une

opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la

direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des

comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces

comptes.

OBJECTIF ET DÉMARCHE D’AUDIT

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés.

Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes

consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

227

COMPTES CONSOLIDÉS 2020

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de

l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés de l’audit qu’il

nous appartient de décrire dans le présent rapport.

RAPPORT AU COMITÉ D’AUDIT

Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente

notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de

travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos

travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant,

les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons

identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à

l’élaboration et au traitement de l’information comptable et

financière.

Nous fournissons également au Comité d’audit la déclaration prévue

par l’article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre

indépendance, au sens des règles applicables en France telles

qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 822-10 à

L. 822-14 du Code de commerce et dans le code de déontologie de

la profession de commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous

nous entretenons avec le Comité d’audit des risques pesant sur

notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.

Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit

figurent les risques d’anomalies significatives, que nous jugeons

Fait à Paris et à Courbevoie, le 04 mars 2021

Les Commissaires aux comptes

ACA Nexia

Mazars

Olivier Juramie

Bruno Pouget

228

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Tableau de flux de trésorerie

Notes

2020

2019

(en milliers d’euros)

Résultat de l’exercice

142 276

147 078

Éléments non monétaires sans incidence sur la trésorerie

Amortissements des immobilisations (corporelles, incorporelles et financières)

Plus et moins- values sur cessions d’actifs

5.1

17 061

12 511

- 2 675

Variation du besoin en fonds de roulement

Variations des provisions et autres éléments non monétaires

Variation des stocks

- 6 706

796

5 365

763

Variation des créances clients

Variation des autres créances (hors créances sur cession d’actif)

Variation des dettes fournisseurs (hors dettes sur achat d’actif)

Variation des autres dettes

80 816

- 65 433

- 24 080

- 25 894

- 88 481

- 21 485

7 972

23 942

Flux net de trésorerie généré par l’activité

118 836

- 6 252

- 708

84 990

- 8 345

433

Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles

Variation des dettes fournisseurs d’immobilisations

Produits de cession d’actifs corporels et incorporels

Acquisition de titres immobilisés

Variation des dettes sur titres

Produits de cession des titres de participation

Variation des autres immobilisations financières

5.1.1 et 5.1.2

5.1.3

5.5.5

- 63 671

1 965

3 917

- 4 614

- 37 024

9 350

4 260

1 777

Flux net de trésorerie affecté aux opérations d’investissement

- 69 363

110 018

- 90 635

- 55 000

- 29 549

250 000

- 204 223

- 40 677

Émission d’emprunts à long terme

Remboursement d’emprunts à long terme

Augmentation/diminution des emprunts à court terme

Variation de capital

5.5.1

5.3.1

Dividendes versés

- 37 953

Variation des comptes courants Groupe et des comptes de trésorerie liés au cashpool

notionel

Variation des créances financières à long terme

- 38 202

37 668

8 979

12 556

5.1.3

Flux net de trésorerie affecté aux opérations de financement

- 36 151

- 11 317

Variation nette de trésorerie (hors comptes de trésorerie liés au cashpool

notionel)

13 322

132 458

145 780

44 123

88 335

132 458

Trésorerie à l’ouverture (hors comptes de trésorerie liés au cashpool notionel)

Trésorerie à la clôture (hors comptes de trésorerie liés au cashpool notionel)

232

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Description de la Société

Sopra Steria Group est la société mère du groupe Sopra Steria.

Elle met en œuvre la politique de financement du Groupe et à ce

titre assure que les besoins de financement des filiales soient

couverts. Elle centralise également la gestion des risques de

marché auxquels elle et ses filiales sont exposées.

Son siège social est établi au 3 rue du pré Faucon à Annecy, lieu où

sont disponibles les états financiers consolidés.

Elle exerce plusieurs activités :

l’exploitation des activités de conseils, d’intégration de système,

de progiciels et autres solutions réalisées principalement en

France.

une activité holding via des participations financières qui lui

permettent d’avoir le contrôle direct ou indirect des sociétés du

Groupe ;

Faits majeurs

La crise a également des effets sur les estimations qu’elle utilise pour

évaluer certains actifs et passifs ou certains produits ou charges. En

particulier, cela est principalement pertinent et structurant pour les

hypothèses et estimations servant à l’évaluation de la valeur

recouvrable des immobilisations incorporelles (principalement des

fonds de commerce et malis techniques) et des immobilisations

financières.

2.1. Impact de la crise liée

à la Covid-19

La pandémie de la Covid-19 a fait surgir des difficultés

opérationnelles majeures en termes de poursuite des activités,

d’adaptation des organisations, de mise en sécurité des personnes

et de prise en compte des mesures sanitaires. Elle a des effets tant

sur les états financiers statutaires de l’entité et les états financiers

consolidés du Groupe que sur les estimations qu’elle utilise pour

évaluer certains actifs et passifs ou certains produits ou charges et

sur le risque de liquidité.

2.2. Impact lié à la cyberattaque

La Société a annoncé le 21 octobre 2020 avoir détecté une

cyberattaque utilisant une version jusque-là inconnue du

rançongiciel Ryuk.

En termes de présentation des états financiers, la performance de

l’entité et du Groupe a été impactée de manière diffuse sur

l’ensemble des lignes de son compte de résultat. Ni l’Autorité des

marchés financiers (AMF) ni l’Autorité des Normes Comptables en

France (ANC) ne recommandent d’utiliser les rubriques du résultat

exceptionnel pour traduire systématiquement les conséquences de

l’évènement Covid-19 ; elles privilégient une explication ciblée

poste à poste dans les annexes et ne proposent d’inscrire dans les

rubriques du résultat exceptionnel que les produits et les charges

qui y sont portés de façon usuelle.

Cette attaque a été rapidement bloquée grâce aux équipes

informatiques et cybersécurité internes.

La Société a aussitôt pris des mesures afin de contenir sa

propagation et de lancer un plan de remédiation.

Des informations complémentaires sur le traitement comptable sont

présentées en note 4.4.

Ainsi, la Société fait porter la totalité de la sous-activité induite par

la crise dans son résultat d’exploitation. Elle s’est traduite par la

suspension ou l’arrêt de contrats avec les clients, compensés

partiellement par une diminution des charges de personnel liée à la

mise en œuvre de mesures de chômage partiel et à la réduction de

certains postes de charges tels que les frais de déplacement. Par

ailleurs, elle a mis en œuvre, des mesures de restructuration et de

réorganisation dont les effets sont comptabilisés en résultat

exceptionnel (cf. Note 4.4) en complément des mesures qui

avaient été décidées antérieurement à la crise.

2.3. Acquisition du groupe

SODIFRANCE

Au cours de l’exercice, la Société a acquis la totalité du Groupe

Sodifrance pour un montant de 60 502 k.

Sodifrance est une ESN française avec une forte expertise dans le

domaine de l’assurance et de la protection sociale. Ce

rapprochement va permettre à Sopra Steria d’établir une position de

leader en France dans ces domaines.

Cette acquisition a été réalisée en deux étapes :

Enfin, la Société a fait face à des surcoûts logistiques pour permettre

aux collaborateurs de poursuivre leurs activités professionnelles en

télétravail et pour remédier aux problématiques sanitaires,

notamment de distanciation sociale, dans l’ensemble de ses

bureaux. Ces surcoûts uniques et inhabituels sont considérés

également comme des éléments exceptionnels (cf. Note 4.4).

Le 16 septembre 2020, achat d’un bloc de contrôle représentant

94,03 % du capital ;

Courant novembre, achat du flottant de 5,97 % suite au dépôt le

5 octobre 2020 d’une offre publique d’achat simplifiée.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

233

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Principes comptables

Les comptes de l’exercice clos ont été élaborés et présentés

conformément aux règles comptables dans le respect des principes

prévus par les articles 121-1 et 121-5 et suivants du Plan

Comptable Général 2014.

La crise liée à la COVID-19 n’a pas d’impact sur la continuité

d’exploitation de la Société ou du Groupe auquel elle appartient. la

Direction juge qu’il n’existe pas d’incertitude grâce au bon niveau

de liquidité et à son maintien tout au long de l’exercice (cf.

Note.6.2.2).

Les conventions comptables ont été appliquées en conformité avec

les dispositions du Code de commerce, du règlement ANC 2019-09

relatif à la réécriture du plan comptable général applicable à la

clôture de l’exercice.

Aucun changement de méthode n’est intervenu au cours des

exercices présentés.

Les charges et produits en devises sont enregistrés pour leur

contre-valeur à la date de l’opération.

Les conventions générales comptables ont été appliquées, dans le

respect du principe de prudence, conformément aux hypothèses de

base :

Les dettes et créances en devises figurent au bilan pour leur

contre-valeur au cours du jour de la clôture de l’exercice. La

différence résultant de l’actualisation des dettes et créances en

devises à ce dernier cours est portée au bilan en « écart de

conversion ».

continuité d’exploitation ;

permanence des méthodes comptables d’un exercice à l’autre ;

indépendance des exercices ;

La Société établit également des états financiers consolidés. Le Groupe

est composé de la Société Sopra Steria Group, société mère, de ses

filiales et de la quote-part du Groupe dans les entreprises associées.

et conformément aux règles générales d’établissement et de

présentation des comptes annuels.

Notes relatives au compte de résultat

4.1. Produits d’exploitation

4.1.1. CHIFFRE D’AFFAIRES

❙

LE CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ SE VENTILE DE LA MANIÈRE SUIVANTE :

2020

2019

Services

Industrie

Finances

Secteur Public

Télécoms Media

Distribution

24,2 %

25,0 %

17,4 %

23,4 %

7,5 %

24,8 %

26,3 %

18,1 %

20,5 %

7,4 %

2,5 %

2,9 %

TOTAL

100,0 %

Sur les 1 512 781 k de chiffre d’affaires 2020, 98 619 k sont réalisés à l’international.

234

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au compte de résultat

Coûts d’obtention et d’exécution d’un contrat

Le chiffre d’affaires des prestations de réalisation, de conseil et

d’assistance en régie, d’Outsourcing, de gestion

d’infrastructures ou de tierce maintenance applicative

(maintenance corrective) est comptabilisé, conformément aux

principes généraux, au moment où le client reçoit et consomme

simultanément les avantages de la prestation. Il est reconnu en

fonction des temps passés ou d’autres unités d’œuvres

facturables.

Les coûts d’obtention d’un contrat sont comptabilisés à l’actif si

deux conditions sont remplies : ils n’auraient pas été encourus

si le contrat n’avait pas été obtenu et ils sont recouvrables. Il

peut s’agir de commissions de commerciaux si celles-ci sont

spécifiquement et uniquement liées à l’obtention d’un contrat

et n’ont donc pas été accordées de manière discrétionnaire.

Coûts

d’exécution

contrat :

phases

Prestations objet d’un contrat au forfait

transition/transformation des contrats de tierce maintenance

applicative, de gestion d’infrastructure et d’Outsourcing, phase

préparatoire des licences en mode SaaS.

Le chiffre d’affaires et le résultat dégagé sur les prestations objet

d’un contrat au forfait sont comptabilisés en fonction d’une

estimation qualifiée du degré d’avancement.

Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat sont

des coûts directement liés au contrat, qui sont nécessaires à la

réalisation des obligations de prestation dans le futur et que

l’on s’attend à recouvrer. Ils ne remplissent pas les critères

définis dans les principes généraux pour constituer une

obligation de prestation distincte.

Licences

Si l’analyse d’un contrat conformément aux principes généraux

permet d’identifier la livraison d’une licence en tant que

prestation distincte, le transfert de son contrôle au client peut

être réalisé soit à un moment précis (octroi d’un droit

d’utilisation), soit en continu (octroi d’un droit d’accès).

Certains contrats de tierce maintenance applicative, de gestion

d’infrastructure ou d’Outsourcing peuvent comprendre des

phases de transition et de transformation. Dans le cadre de

contrats simples, ces activités sont confondues et ont pour

objectif de préparer la phase d’exploitation. Elles ne sont pas

distinctes des services ultérieurs à rendre. Elles sont dans ce cas

constitutives de coûts de mise en œuvre du contrat. Ceux-ci

sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours (Autres actifs

courants).

Un droit d’accès correspond à l’édition de solutions en modèle

SaaS. L’éditeur met en œuvre à tout moment des évolutions de

sa solution dont le client peut subir positivement ou

négativement les conséquences, ces évolutions ne constituant

pas un service pour le client. Dans cette situation, le chiffre

d’affaires est reconnu au fur et à mesure que le client reçoit et

consomme les avantages de la prestation. Si la nature de la

licence accordée au client ne correspond pas à la définition du

droit d’accès, il s’agit alors d’un droit d’utilisation. Dans cette

situation, le chiffre d’affaires de la licence sera reconnu à sa

livraison dès lors que celle-ci respecte toutes les obligations

prévues au contrat.

En revanche, dans le cadre de contrats plus complexes ou

d’envergure, la phase de transformation est souvent plus

importante, plus longue et significative. Elle intervient

généralement préalablement à l’exploitation ou est

concomitante à une exploitation d’intérim pour définir un

modèle d’exploitation cible. Elle est alors constitutive d’une

obligation de prestation distincte.

Distinction agent/principal

Si l’analyse d’un contrat permet d’identifier une prestation de

revente de biens ou services comme une obligation de

prestation distincte, alors il convient de déterminer si la Société

agit comme « agent » ou comme « principal ». Il est

« agent » s’il n’est pas responsable au regard du client de

l’exécution de la prestation et de son acceptation par celui-ci,

s’il n’a aucune action de transformation sur les biens ou services

et s’il ne supporte aucun risque d’inventaire. Dans cette

situation, il reconnaît le chiffre d’affaires pour un montant net

correspondant à sa marge ou à sa commission. Dans le cas

contraire, lorsqu’il prend le contrôle du bien ou du service avant

sa revente au client final, il est « principal ». Le chiffre d’affaires

est reconnu sur une base brute et les achats externes sont

comptabilisés en totalité en charge opérationnelle.

Les contrats de licences en mode SaaS nécessitent des phases

préparatoires (intégration fonctionnelle, mis en place de

l’environnement technique) dans le but d’accéder à une phase

cible d’exploitation. Elles ne représentent pas des obligations

distinctes mais constituent des coûts de mise en œuvre du

contrat qui sont capitalisés et reconnus en Stocks et en-cours.

Les coûts d’exécution ou de mise en œuvre d’un contrat

capitalisé en Stocks et en-cours sont repris en résultat selon un

mode cohérent avec la reconnaissance des revenus et ne

donnent jamais lieu à reconnaissance de chiffre d’affaires.

Prestations de réalisation, de conseil et d’assistance en

régie, d’Outsourcing, de gestion d’infrastructures ou de

tierce maintenance applicative (maintenance corrective)

4.1.2. TRANSFERTS DE CHARGES

Au cours de l’exercice 2020, les transferts de charges s’élèvent à 51 405 k.

Ils correspondent principalement à des virements d’un poste de charge à un autre ou à des refacturations intragroupes de coûts de structure

pris initialement en charges par Sopra Steria dans le cadre de la gestion de certains contrats et des plans d’actionnariat salarié Groupe.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

235

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au compte de résultat

attributions gratuites d’actions de performance de la Société au

profit des membres du personnel salariés et/ou des dirigeants

mandataires sociaux et ce, dans la limite d’un maximum de 3 % du

capital social de la Société au jour de la décision d’attribution par le

Conseil d’administration.

4.2. Charges et avantages

au personnel

4.2.1. PARTICIPATION DES SALARIÉS AUX RÉSULTATS

DE L’ENTREPRISE ET INTÉRESSEMENT

La participation des salariés, déterminée dans les conditions de droit

commun, est nulle sur l’exercice 2020. Le bénéfice net fiscal est

inférieur à 5 % des capitaux propres.

À l’échéance, le Conseil d’administration peut décider l’émission

d’actions nouvelles ou le rachat préalable d’actions existantes pour

servir les plans.

Les actions de performance sont livrées aux bénéficiaires sous

réserve que la condition de présence et les conditions de

performance soient respectées à l’issue de la période d’acquisition.

Les conditions de performance sont fonction des évolutions sur

trois ans du Résultat opérationnel d’activités (ROA), du chiffre

d’affaires consolidé et du free cash-flowconsolidé.

Ainsi ce poste comprend uniquement une charge relative à

l’intéressement des salariés pour un montant total de 3 112k.

4.2.2. PLAN D’ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONS

DE PERFORMANCE DANS LE CADRE

D’UN DISPOSITIF D’INCITATION À LONG TERME

En 2020, deux plans pluriannuels d’attribution gratuite d’actions de

performance, dits « LTI 2017 » et « LTI 2018 », étaient en cours.

Le plan « LTI 2017 » est arrivé à échéance en mars 2020.

L’Assemblée générale mixte de Sopra Steria Group en date du

12 juin 2019 a autorisé le Conseil d’administration à procéder à des

Plan Sopra Steria

Plan LTI 2017 (1)

Plan LTI 2018 (1)

Date d’Assemblée générale

22/06/2016

24/02/2017

25/10/2017

109 000

Date d’attribution par le Conseil d’administration

Nombre total d’actions attribuées sans condition

Nombre d’actions attribuées aux :

16/02/2018

128 000

mandataires sociaux

3 000

10 premiers attributaires salariés

20 000

21 000

Date d’attribution définitive

France

Autres pays

31/03/2020

63 937

31/03/2021

Nombre d’actions potentielles pouvant être attribuées au 1er janvier 2020

Attributions réalisées en 2020

Nombre de droits annulés en 2020

78 572

10 892

4 205

59 732

Attributions définitives au 31/12/2020

ACTIONS RESTANTES AU 31 DÉCEMBRE 2020

67 680

(1) Plan avec attribution conditionnelle liée à la présence du bénéficiaire ainsi qu’à des conditions de performances en fonction des évolutions sur trois ans du Résultat opérationnel d’activités (ROA),

du chiffre d’affaires consolidé et du free cash flow consolidé

La charge de personnel effective n’est comptabilisée qu’à la

date de livraison du plan. Cette charge est évaluée au coût

d’achat des actions gratuites définitivement attribuées.

probable lorsque la décision ou l’intention d’attribuer des

actions rachetées sont avérées. Cette provision est évaluée à

chaque arrêté de comptes annuels en considérant le coût

d’entrée des actions à la date de leur affectation auplan ou le

coût des actions restant à acquérir évalué en fonction du cours

de l’action à la date de clôture et de la probabilité de réalisation

des plans aux termes de ceux-ci.

Dans le cadre de plans pluriannuels, subordonnés à la

réalisation de conditions de performance et/ou de présence, une

provision pour risque est constituée, linéairement pendant la

période d’acquisition, pour constater la sortie de ressources

236

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au compte de résultat

4.2.3. ENGAGEMENT RETRAITE : MONTANT COMPTABILISÉ AU COMPTE DE RÉSULTAT

Les hypothèses de calcul de cet engagement sont les suivants :

âge de départ volontaire à la retraite : 65 ans ;

taux d’évolution des salaires : 2,5 % ;

taux de rotation du personnel : de 0 % à 15,60 % ;

taux de charges sociales : 44,5 % ;

chaque collaborateur a droit à une indemnité de départ à la

retraite ;

l’indemnité est calculée selon les modalités prévues par la

convention collective à laquelle elle est rattachée ;

taux d’actualisation : 0,44 %.

❙

MONTANTS COMPTABILISÉS AU COMPTE DE RÉSULTAT

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

Coût des services rendus au cours de l’exercice

Intérêts sur l’obligation

Coût des services passés

5 780

690

193

5 233

1 320

220

TOTAL PORTÉ DANS LE POSTE « DOTATION D’EXPLOITATION »

6 662

6 774

Passif net à l’ouverture (avec corridor)

Charge nette comptabilisée dans le compte de résultat

Prestations versées

73 170

6 662

- 2 169

67 798

6 774

- 1 402

Transfert intra-groupe et apports partiels d’actifs

PASSIF NET À LA CLÔTURE

77 663

73 170

4.2.4. AUTRES INFORMATIONS

a. Effectifs

c. Indemnisation de l’activité partielle liée à la crise

COVID-19

L’effectif moyen 2020 s’élève à 13 207 personnes.

L’effectif au 31 décembre 2020 est de 12 848 personnes.

En France, des mesures d’activité partielle ont été mises en place du

fait de la crise de la Covid-19. Les indemnités compensatrices reçues

à ce titre des organismes publics et comptabilisées en diminution

des charges de personnel s’élèvent à 2 439 k.

b. Rémunérations allouées aux membres des organes

de Direction

Le base des salaires n’ayant pas donné lieu à cotisation s’élève à

2 938 k.

Les jetons de présence versés en 2020 au titre de l’exercice 2019 se

sont élevés à 500 k.

Les rémunérations versées en 2020 aux organes de direction

s’élèvent à 1 282 k.

4.3. Résultat financier

Notes

2020

2019

(en milliers d’euros)

Dividendes reçus des participations

Intérêts sur emprunts bancaires et charges assimilées

Intérêts sur participation des salariés

5.3.1.c

53 842

- 6 757

52 510

- 9 669

- 36

Actualisation de la provision retraite

- 690

- 1 320

2 193

- 7 093

2 295

Intérêts reçus et versés sur comptes courants Groupe

Impacts positif et négatif de change (y/c provision)

Dépréciation des titres de participation

Autres produits et charges financiers

2 938

11 685

- 3 944

3 593

5.3.1.b

4 128

RÉSULTAT FINANCIER

60 667

43 006

Le résultat de change est principalement lié aux opérations réalisées en livre sterling, couronne norvégienne et en dollar. Il a principalement

été impacté en 2020 par la revalorisation des en-cours des dettes financières libellées en livre sterling.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

237

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au compte de résultat

4.4. Résultat exceptionnel

Notes

2020

2019

(en milliers d’euros)

Mise au rebut des immobilisations

Cession des immobilisations financières

Boni/Mali sur actions propres

Provision pour risques fiscaux

Coûts de réorganisation

- 119

- 62

4 745

- 8 108

2 675

639

580

- 6 744

172

5.4.2

Amortissements dérogatoires

Autres

8 998

3 324

RÉSULTAT EXCEPTIONNEL

5 455

647

Le résultat exceptionnel 2020 a été principalement impacté par :

la Société est couverte contre les risques occasionnés par la

cyber-attaque. Les dommages subis lors de cet évènement

excédant le plafond de remboursement de ces polices

d’assurance, la Société a estimé le produit à recevoir à hauteur de

ce dernier et l’a comptabilisé en face des coûts.

des coûts de réorganisation : - 8 108 k ;

une reprise de provision pour risque sur contrôles fiscaux

antérieurs : + 4 745 k ;

les coûts liés à la crise COVID 19 : - 2 579 k.

Les éléments exceptionnels sont ceux dont la réalisation n’est pas

liée à l’exploitation courante de l’entreprise, soit parce qu’ils sont

inhabituels dans leur montant ou leur incidence, soit parce qu’ils

sont anormaux, non prédictifs et peu fréquents.

les coûts liés directement à la cyberattaque subie par la Société au

cours de l’exercice. Ils sont relatifs aux coûts :

•

de sous-activité des opérationnels salariés et des sous-traitants,

de remédiation interne et externe ;

4.5. Impôts sur les bénéfices

Néanmoins, compte tenu des dispositions prévues dans les

conventions avec les filiales, les économies d’impôt, constatées par

la Société intégrante au cours d’un exercice, résultant de l’utilisation

des déficits fiscaux et moins-values nettes à long terme transmis par

les sociétés intégrées ne sont que provisoires puisqu’elles seront

prises en compte au niveau des sociétés intégrées pour la

détermination de leur impôt des exercices suivants.

4.5.1. INTÉGRATION FISCALE

Sopra Steria Group et certaines de ses filiales se sont placées sous le

régime de l’intégration fiscale. Chacune des sociétés calcule et

comptabilise sa charge d’impôt sur les sociétés comme si elle était

imposée séparément.

L’économie d’impôt résultant de l’application du régime de fiscalité

de groupe, égale à la différence entre la somme des impôts payés

par les sociétés intégrées à la Société intégrante et l’impôt calculé

sur le résultat d’ensemble et qui sera effectivement versé au Trésor

Public par la Société intégrante sera définitivement acquis à la

Société intégrante.

À la clôture de l’exercice, le Groupe fiscal est déficitaire, l’impôt sur

les sociétés dû au titre de l’année est nul.

4.5.2. VENTILATION DE L’IMPÔT ENTRE RÉSULTAT COURANT ET RÉSULTAT EXCEPTIONNEL

❙

L’IMPÔT SUR LES SOCIÉTÉS SE VENTILE DE LA FAÇON SUIVANTE :

2020

2019

(en milliers d’euros)

Impôts sur le résultat courant

Impôts sur le résultat exceptionnel

Effet de l’intégration fiscale

Crédit d’impôt recherche

Autres charges d’impôt

11 642

- 174

- 11 468

- 19 112

- 669

14 159

- 646

- 12 317

- 14 913

- 226

Autres Crédits d’impôts

- 1 054

- 770

TOTAL

- 20 835

- 14 713

238

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

5.1. Actif immobilisé

5.1.1. IMMOBILISATIONS INCORPORELLES

Valeur brute

(début exercice)

Valeur brute

Acquisitions

Cessions

(en milliers d’euros)

(fin d’exercice)

Frais de Recherche et Développement

Concessions, brevets, droits similaires

Fonds de commerce

47 569

172 926

2 250

48 692

172 926

2 250

1 123

Autres immobilisations incorporelles

TOTAL DES IMMOBILISATIONS

223 868

1 123

222 745

Amortissements

et provisions

(début exercice)

Amortissements

et provisions

(fin d’exercice)

Dotations

Reprises

(en milliers d’euros)

Frais de Recherche et Développement

Concessions, brevets, droits similaires

Fonds de commerce

45 266

55 054

857

1 885

46 027

55 054

1 286

1 123

Autres immobilisations incorporelles

429

TOTAL DES AMORTISSEMENTS ET PROVISIONS

101 177

2 313

1 123

102 367

Les immobilisations incorporelles sont constituées :

Les dépenses de recherche et de développement des logiciels et

solutions, évalués à 23 648 k, au titre de l’exercice 2020 ontété

intégralement comptabilisées en charges.

de logiciels acquis ou apportés ;

de fonds commerciaux et malis techniques acquis ou apportés

lors de fusions.

Frais de développement des logiciels

Logiciels acquis

Les dépenses de recherche sont comptabilisées dans les charges

Les logiciels sont enregistrés à leur coût d’acquisition. Ils font

de l’exercice au cours duquel elles sont engagées.

l’objet d’un amortissement linéaire sur une durée d’un à dix ans.

Les dépenses de développement des progiciels et solutions peuvent

être immobilisées si les six conditions suivantes sont réunies :

Fonds commercial

Le fonds commercial est composé des éléments acquis d’un

•

la faisabilité technique nécessaire à l’achèvement de

l’immobilisation incorporelle en vue de sa mise en service ou

de sa vente ;

fonds de commerce qui ne peuvent figurer à d’autres postes du

bilan. Il est ainsi obtenu par différence entre d’une part la valeur

totale d’un fonds de commerce et d’autre part par la somme

des éléments du fonds qu’il est possible de comptabiliser

distinctement au bilan.

•

l’intention d’achever l’immobilisation incorporelle et de

l’utiliser ou de la vendre ;

La Société effectue des tests de dépréciation de ses fonds

commerciaux chaque année.

•

la capacité à utiliser ou à vendre l’immobilisation incorporelle ;

la façon dont l’immobilisation incorporelle générera des

avantages économiques futurs probables ;

La durée d’utilisation des fonds commerciaux est présumée être

non limitée.

•

la disponibilité de ressources techniques, financières et autres,

appropriées pour achever le développement et utiliser ou

vendre l’immobilisation incorporelle ;

Elle déprécie la valeur d’un actif lorsque sa valeur actuelle

(montant le plus élevé entre la valeur vénale et la valeur

d’usage) est devenue inférieure à sa valeur nette comptable.

la capacité à évaluer de façon fiable les dépenses attribuables

à l’immobilisation incorporelle au cours de son

développement. Les seuls frais de Recherche et

Développement comptabilisés sont issus des sociétés acquises,

puis fusionnées.

Les fonds commerciaux sont affectés à un groupe d’actifs pour

pouvoir être testés à un niveau de pertinence qui permet lesuivi

de leur performance.

Les dépréciations comptabilisées sont définitives et ne peuvent

faire l’objet d’une reprise.

240

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Mali technique de fusion affecté au fonds commercial

Chaque quote-part du mali affectée à un actif sous-jacent fait l’objet

d’un test de dépréciation et subit une dépréciation lorsque la valeur

actuelle de l’actif sous-jacent devient inférieure à sa valeur nette

comptable majorée de la quote-part de mali affectée. La dépréciation

est alors imputée en priorité sur la quote-part du mali technique.

Après son affectation, le mali technique de fusion est

comptabilisé dans un compte spécifique par catégorie d’actif

concerné afin de faciliter son suivi dans le temps.

Le mali technique de fusion est amorti selon les mêmes règles et

Les dépréciations sur les fonds commerciaux incluent donc

également les dépréciations relatives à la quote-part du mali

technique affectée au fonds commercial.

dans les mêmes conditions que les actifs auxquels il se rapporte.

5.1.2. IMMOBILISATIONS CORPORELLES

Valeur brute

(début exercice)

Virement de

poste à poste

Valeur brute

Acquisitions

Cessions

(en milliers d’euros)

(fin d’exercice)

Terrains

Constructions

323

6 829

3 828

88 278

43 384

6 140

323

6 829

3 926

93 011

224

42 588

4 799

Installationstechniques

Aménagementsdivers

Matériels de transport

Mobiliers et matériels de bureau

Autres immobilisations corporelles

Immobilisations en cours

2 015

137

1 067

723

3 441

836

2 699

2 935

- 4 277

TOTAL DES IMMOBILISATIONS

148 884

6 252

3 422

151 714

Amortissements

et provisions

(début exercice)

Amortissements

et provisions

(fin d’exercice)

Virement de

poste à poste

Dotations

Reprises

(en milliers d’euros)

Terrains

Constructions

166

6 229

3 357

53 111

452

7 324

175

6 327

3 809

59 712

Installationstechniques

Aménagementsdivers

Matériels de transport

Mobiliers et matériels de bureau

Autres immobilisations corporelles

Immobilisations en cours

723

29 321

2 918

2 699

29 540

TOTAL DES AMORTISSEMENTS

ET PROVISIONS

92 269

10 804

3 422

99 651

Les immobilisations corporelles sont composées de :

terrains et constructions : Sopra Steria Group est propriétaire de

trois bâtiments sur le site d’Annecy-le-Vieux ;

Les biens immobiliers autres que ceux du site d’Annecy-le-Vieux font

l’objet d’un contrat de location.

aménagement divers, mobilier et matériel de bureau : ce poste

correspond aux équipements des locaux loués par Sopra Steria

Group dans les principales villes de France.

Les immobilisations corporelles sont inscrites au bilan à leur coût

d’acquisition.

L’amortissement est calculé suivant la méthode linéaire en retenant

les durées d’utilisation des différentes catégories d’immobilisations.

Une partie du parc d’équipements informatiques fait l’objet de

contrats de crédit-bail sur une durée de trois ou quatre ans et n’est pas

compris dans les immobilisations inscrites dans les comptes annuels.

Constructions

25 ans

Agencements

9 ans

3 à 5 ans

5 ans

Matériel et outillage

Matériel de transport

Mobilier, matériel de bureau

5 à 10 ans

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

241

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

5.1.3. IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES

Valeur brute

(début exercice)

Acquisitions/

Augmentations

Cessions/

Diminutions

Valeur brute

Note

(en milliers d’euros)

(fin d’exercice)

Participations et titres immobilisés

Autres immobilisations financières

5.1.3. c

1 428 944

538 813

60 503

16 091

3 917

43 685

1 485 530

511 219

TOTAL DES IMMOBILISATIONS

1 967 757

76 594

47 602

1 996 749

Dépréciations

Note

Dotations

Reprises

(en milliers d’euros)

(début exercice)

(fin d’exercice)

Participations et titres immobilisés

Autres immobilisations financières

9 813

2 167

2 348

1 685

12 162

3 762

TOTAL DES DÉPRÉCIATIONS

5.1.3. b

11 980

4 033

15 924

Les titres de participations sont enregistrés à leur valeur d’acquisition.

À la clôture de l’exercice, une dépréciation est constatée lorsque la valeur d’utilité est inférieure à la valeur nette comptable.

La valeur d’utilité est constituée des valeurs d’entreprises diminuées de leur endettement net. Les valeurs d’entreprises sont déterminées

sur la base de l’actualisation des flux de trésorerie futurs issus des plans d’activité établis par la Direction sur un horizon à cinq ans.

a. Détails des variations des montants bruts des participations et autres immobilisations financières

Les augmentations sont uniquement relatives à l’acquisition du bloc

de contrôle de Sodifrance pour un montant global de 60 503 k.

Le détail de l’opération a été le suivant :

70,2 % de HP2M, société holding de Sodifrance qui détenait à la

date d’acquisition du bloc de contrôle 94,03 % de celle-ci pour

39 824 k ;

100 % de Strateg’e Boss, société détenant 29,8 % de la Société

5,97 % des actions de Sodifrance pour 3 917 k.

HP2M pour un montant de 16 761 k ;

Les diminutions sont relatives à la revente des titres Sodifrance à

l’entité HP2M, afin que celle-ci détiennent directement 100 %

de l’entité Sodifrance SA.

b. Dépréciation des titres de participation

Dans le cadre de l’application du règlement du Comité de la réglementation comptable (CRC) n° 2002-10 relatif à l’amortissement età la

dépréciation des actifs immobilisés, les variations des dépréciations sur l’exercice 2020 ont été les suivantes :

Dépréciations

Dotations

Reprises

(en milliers d’euros)

(début exercice)

(fin d’exercice)

Steria Medshore (Maroc)

Sopra Steria A/S (Danemark)

CS Communication et Systèmes

COMECO

1 018

3 135

5 659

1 018

3 135

5 807

2 200

3 764

148

2 200

1 685

Autres

2 168

TOTAL

11 980

4 033

15 924

Au cours de l’exercice l’entité a constaté des dépréciations d’actifs financiers liés à des investissements pour un montant de 1 685 k.

242

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

c. Tableau des filiales et participations

Valeur comptable

des titres

détenus mali de

fusion inclus

Quote-

part

Capitaux

propres

autres

Prêts et

avances Cautions

Chiffre

Dividendes

encaissés

par la

capital

consentis

par la

et d’affaires

que le détenue

avals

donnés

hors

taxes Résultats

Sociétés (en milliers d’euros)

Capital

capital

(%)

Brute

Nette

Société

Filiales

Sopra Banking Software (France) 161 867 - 100 667

100 238 619 238 619 258 060 18 423 236 026 - 57 344

Sopra HR Software (France)

13 110

47 077

100

3 171

7 100 156 830

4 644

Sopra Steria Holdings Ltd

(Angleterre)

Sopra Steria Group SpA (Italie)

Sopra Steria España SAU (Espagne) 24 000

Beamap (France)

Sopra Steria AB (Suède)

Sopra Steria A.G. (Suisse)

Sopra Steria A/S (Danemark)

Sopra Steria Benelux (Belgique)

Sopra Steria AS (Norvège)

Sopra Steria SE (Allemagne)

Sopra Steria Asia (Singapour)

19 847 179 427

100 388 753 388 753

100 12 503 12 503

100 116 747 116 747

78 197

202 529

2 315

- 4 230

1 893

5 016

242

3 660

2 476

48 762

650

17 587

9 299

610

3 587

4 200

698

100

2 775

33 673

37 561

12 220

45 756

2 775

33 673

37 561

9 086

- 51

4 263

1 344

9 138

1 910

10 000

1 233

4 629

45 135

10 522

69 404

280 558

3 215

- 290

3 113

23 024

16 195

1 830

8 580

45 756

15 942

5 000

40 568

30 234

- 1 698

100 126 303 126 303

100 183 153 183 153

16 000 330 068

47 260

100

3 590

5 634 - 7 640

Sopra Steria Infrastructure

Security Services (France)

Steria Medshore SAS (Maroc)

Sopra Steria Polska Sp. Z o.o.

(Pologne)

Sopra Steria UK Corporate Ltd

(Angleterre)

26 155

643

- 3 858

943

100

39 617

2 688

39 617

1 671

247 508 - 3 669

1 155

35 047

- 29

2 660

3 165

4 043

3 181

100

10 800

2 874

19 836 215 342

100 389 600 389 600

100 100 000 100 000

100

22 240

CIMPA (France)

Tecfit (France)

152

833

8 440

11 587

- 8

103 132 - 6 609

46 709

- 49

- 1

Sopra Steria Services (France)

XYZ 12 2016 (France)

SFT

HP2M (Groupe Sodifrance)

Strateg’e Boss (Groupe Sodifrance)

- 6

204 983

- 1

7 045

22 940

7 248

3 960

15 531

9 909

313

22 624

39 825

16 761

22 624

39 825

16 761

6 004

100

238

- 3

Participations

CS Communication et Systèmes

Axway Software

COMECO

15 548

73 859

4 400

9 899

73 859

2 200

42 702 200 925

nc nc

156 707 - 18 163

nc nc

d. Prêts et autres immobilisations financières

À la clôture, ce poste est composé principalement de :

Au cours de l’exercice, ce poste a été marqué par :

contrat de liquidité (actions et espèces) : 2 704 k ;

l’arrivée à échéance du plan « LTI 2017 » qui s’est traduite par :

•

actions autodétenues pour 5 354 k (net de dépréciation) ;

parts dans des FCPI pour 15 000 k ;

l’acquisition sur le marché de 35 869 titres autodétenus pour

une valeur de 5 145 k,

•

l’attribution gratuites de 59 732 actions d’une valeur de

7 449 k ;

mali de fusion des actifs financiers : 481 747 k.

l’acquisition sur le marché de 34 105 autres titres autodétenus

pour une valeur de 5 353 k afin de servir partiellement l’arrivée

à échéance en 2021 du prochain plan LTI ;

le remboursement du solde du prêt de 30 M£ de sa filiale

anglaise Sopra Steria Ltd.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

243

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

5.2. Autres éléments d’actif

5.2.1. STOCKS D’EN-COURS

Stock

(au début d’exercice)

Stock

(fin d’exercice)

Augmentation

Diminution

(en milliers d’euros)

Consommables

En-cours de production

3 835

770

3 065

TOTAL

3 882

796

3 086

Le stock d’en-cours de production constate l’ensemble des coûts engagés lors des phases de transition ou transformation des contrats de

tierce maintenance applicative, de gestion d’infrastructure et d’Outsourcing, phase préparatoire des licences en mode SaaS.

Les coûts engagés dans la phase de démarrage d’un contrat sont différés sur la durée du contrat et reconnus au bilan comme travaux

en cours quand ils sont liés à des activités futures et à condition qu’ils soient probables et génèrent des avantages économiques futurs.

Les travaux en cours sont comptabilisés pour leur coût direct de production et n’incorporent ni frais administratifs ni frais commerciaux.

5.2.2. CRÉANCES CLIENTS

2020

2019

(en milliers d’euros)

Clients hors Groupe et comptes rattachés

Factures à établir

Clients Groupe (y compris factures à établir)

Clients douteux

216 321

96 940

18 700

250

292 304

95 271

25 125

331

Dépréciation des créances douteuses

- 217

- 284

TOTAL

331 994

412 745

Les clients et comptes rattachés sont présentés à l’actif du bilan pour leur valeur nette.

Les factures à établir correspondent pour l’essentiel à la production comptabilisée sur les projets au forfait suivant la méthode de

l’avancement. Ces contrats donnent généralement lieu à l’émission d’une facture à la fin de l’exécution des prestations et sont couverts

financièrement en cours de réalisation par des acomptes.

Le poste client s’établit à 331 994 k en 2020 contre 412 745 k en 2019. Cette variation est liée à un meilleur encaissement sur la

dernière période de l’année et un en-cours client moindre du fait de la baisse de l’activité.

Les créances clients sont évaluées à leur valeur nominale.

Elles font l’objet d’une estimation individuelle à la clôture de chaque exercice, et une dépréciation est constituée dès lors qu’apparaît un

risque de non-recouvrement notamment lorsqu’il est lié à une procédure collective. Les recouvrements incertains pour lesquels aucune

procédure judiciaire n’a été ouverte sont traités par des avoirs à établir.

5.2.3. AUTRES CRÉANCES ET COMPTES DE RÉGULARISATION

2020

2019

(en milliers d’euros)

Personnel et comptes rattachés

Organismes sociaux

731

117

814

État et autres collectivités publiques

Impôts sur les bénéfices

Taxe sur la valeur ajoutée

Autres impôts, taxes et assimilés

Groupe et associés

Dépréciation des comptes courants

Débiteurs divers

Charges constatées d’avance

4 344

19 740

107 266

278 640

- 47

7 235

21 491

71 647

184 637

- 47

43 823

15 271

10 425

13 969

TOTAL

469 840

310 287

244

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Le poste Autres impôts, taxes et assimiléscomprend notamment les

crédits d’impôts non imputés au 31 décembre 2020. Il est composé

principalement par les créances de crédits impôt recherche pour un

montant de 88 043 k.

Le poste Groupes associés est constitutif des avances faites en

compte courant avec les filiales du Groupe (cf. Note 5.1.3.c).

Les charges constatées d’avance sont relatives à des prestations

facturées en 2020 imputables sur les exercices suivants. Elles

concernent principalement des charges sur contrats de maintenance

de matériel et logiciel et sur contrats de location de biens meubles

et immeubles. L’augmentation de ce poste est principalement liée

au renouvellement de contrats pluriannuels réalisés sur l’exercice.

Le poste Impôts sur les bénéfices d’un montant de 4 344 k est

composé d’excédent de versement d’acompte d’impôt sur les

sociétés.

5.2.4. VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT

À la date de clôture des comptes, aucune valeur mobilière de placement n’a été souscrite.

Les valeurs mobilières de placement sont enregistrées à leur coût d’acquisition.

À la clôture de chaque exercice, une dépréciation est constatée lorsque la valeur d’utilité est inférieure à la valeur nette comptable

exception faite des actions propres détenues, affectées à un plan déterminé d’actions gratuites destiné aux salariés de l’entreprise.

5.2.5. FRAIS D’ÉMISSION D’EMPRUNT ET ÉCART DE CONVERSION ACTIF

2020

2019

(en milliers d’euros)

Frais d’émission d’emprunt

Écart de conversion actif

565

127

654

3 469

TOTAL

692

4 123

Le poste Écart de conversion actifs’établit à 127 k à fin décembre 2020, contre 3 469 k à fin 2019.

Cette variation est notamment liée à au remboursement complet (d’un montant de 30 000 k£) du prêt octroyé aux filiales anglaises.

Les écarts de conversion actifs donnent lieu à une provision pour risques et charges du même montant, à l’exception des opérations

faisant l’objet d’une couverture ou dont les termes sont suffisamment voisins. Dans ce cas, les pertes et les gains latents sont considérés

comme concourant à une position globale de change, le montant de la dotation est alors limité à l’excédent des pertes sur les gains.

Les frais d’émission d’emprunt correspondent aux frais de négociation et de mise en place de l’emprunt obligataire souscrit le 5 juillet 2019,

pour un montant initial de 697 k. Ces frais sont amortis sur la durée de l’emprunt au prorata des intérêts courus.

5.2.6. DÉPRÉCIATION DE L’ACTIF CIRCULANT

Dépréciations

Dotations

Reprises

(en milliers d’euros)

(début exercice)

(fin d’exercice)

Sur comptes clients

Sur comptes courants

Disponibilités

284

217

TOTAL

332

264

5.2.7. PRODUITS À RECEVOIR

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

Produits à recevoir

Fournisseurs – Avoirs à recevoir

Clients, comptes rattachés et autres créances

Créances fiscales et sociales

Disponibilités

1 447

134 063

2 240

169

814

105 016

855

428

TOTAL

137 919

107 113

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

245

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

5.3. Capitaux propres

5.3.1. TABLEAU DE VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

Variation

Impact des provisions

Montants

Affectation

Résultat

Montants

du résultat des fusions réglementées de l’exercice

(en milliers d’euros)

(début exercice)

(fin d’exercice)

Capital

20 548

531 477

2 056

436 372

20 548

531 477

2 056

436 372

147 139

142 276

Primes d’émission, de fusion, d’apport

Réserve légale

Réserves facultatives

Report à nouveau

Résultat

147 078

- 147 078

142 276

147 078

Provisions réglementées

TOTAL DES CAPITAUX PROPRES

1 137 592

142 276 1 279 867

Il n’a pas été distribué de dividendes au cours de l’exercice.

5.3.2. CAPITAL SOCIAL

Le capital social de Sopra Steria Group s’élève au 31 décembre

2020 à 20 547 701 . Il est composé de 20 547 701 actions

entièrement libérées d’une valeur nominale de 1 .

Le nombre total de droits de vote exerçables en Assemblée générale

ordinaire et extraordinaire au 31 décembre 2020 s’élevait à

26 583 239 droits de vote, les droits de vote théoriques, à cette

même date, étant de 26 630 051 droits de vote.

Il n’y a pas eu d’opérations en capital au cours de l’exercice écoulé.

Au 31 décembre 2020, le nombre d’actions d’autocontrôle

détenues par la Société s’élève à 46 812. En conséquence, les

réserves indisponibles à la clôture s’élèvent à 6 060 k.

Conformément à la décision de l’Assemblée générale mixte du

27 juin 2014 prise en application de l’article L 225-123 du Code

de commerce résultant de la loi du 29 mars 2014, un droit de vote

double a été instauré, le 7 juillet 2014, pour toutes les actions

entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription

nominative depuis deux ans au moins au nom d’un même

actionnaire.

Les plans d’attribution d’actions gratuites arrivés à échéance au

cours de l’exercice n’ont pas eu d’effet dilutif sur le capital.

5.4. Provisions pour risques et charges

Reprises de l’exercice

Montants

(début exercice)

Montants

(fin d’exercice)

Dotations

de l’exercice

(en milliers d’euros)

Notes

Utilisée

Non utilisée

Provisions pour indemnités de départ à la retraite

Provision pour restructuration

Provisions pour litiges commerciaux

Provisions pour litiges salariaux

Provisions pour pertes de change

Provisions pour risques fiscaux

Provision pour remise en état des locaux

Provisions pour risques sur plans d’actions gratuites

Autres provisions pour risques

5.4.1

73 170

1 470

250

1 574

2 411

33 110

6 662

2 169

1 254

77 663

216

2 300

1 601

28 365

1 650

8 238

1 388

2 300

435

250

259

149

2 411

5.4.2

5.4.3

4 745

1 650

901

7 449

14 786

1 388

TOTAL

128 160

11 958

13 432

5 254

121 432

•

Les provisions pour risques et charges sont constituées pour

faire face à des sorties de ressources probables au profit de tiers,

sans contrepartie pour la Société.

des coûts liés aux locaux (locaux vacants, remises en état) ;

des risques financiers tels que les pertes de change (cf.

§ 5.2.5) ;

La Société provisionne les risques suivants :

•

des risques de redressements liés à des contrôles de

vérifications de comptabilité.

•

des risques commerciaux (coûts estimés des dépenses de

garantie, « pertes à terminaison » sur certains contrats à

long terme) ;

À noter que les provisions constatées, au titre du principe de

prudence, ne préjugent en rien du résultat futur des procédures

en cours.

•

des coûts liés au personnel (coûts de restructuration, plan

d’actions gratuites subordonnées à la réalisation de critères de

performance) ;

246

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Les tables de turnover sont établies par tranches d’âge de cinq ans

et sont mises à jour à chaque clôture d’exercice en fonction de

l’historique des départs des cinq dernières années.

5.4.1. PROVISIONS POUR INDEMNITÉS DE DÉPART

À LA RETRAITE

Sopra Steria Group provisionne ses engagements envers les salariés

en application des dispositions de la convention collective Syntec

relatives au départ et à la mise à la retraite, dispositions modifiées

en 2004 à la suite de la loi du 21 août 2003 portant réforme des

retraites. La provision d’indemnités de départ en retraite est évaluée

de manière actuarielle suivant les modalités exposées ci-dessous.

Les engagements sont actualisés au moyen d’un taux d’actualisation

correspondant au taux d’intérêt d’obligations d’entreprises de

première catégorie (AA), libellées dans la monnaie de paiement et

dont la durée avoisine la durée moyenne estimée de l’obligation de

retraite concernée.

La Société utilise le taux Bloomberg d’une duration de 15 ans pour la

zone euro comme indice de référence pour l’actualisation de ses

engagements de retraite. Au 31 décembre, ce taux s’élevait à 0,44 %.

Les hypothèses se rapportant aux taux de mortalité reposent sur des

données provenant de statistiques publiées.

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

Valeur actualisée de l’obligation financée avec corridor

Juste valeur des actifs du régime

Différentiel

91 529

80 944

Valeur actualisée de l’obligation financée

91 529

- 13 866

80 944

- 7 581

- 193

Pertes actuarielles non comptabilisées (différence)

Coût non comptabilisé des services passés

Passif net au bilan (provision après dotation de l’année)

Montants au bilan

77 663

73 170

77 663

73 170

Passifs

Actifs

OBLIGATION NETTE AU BILAN

77 663

73 170

L’engagement total au titre de l’indemnité de départ en retraite s’élève à 77 663 k.

Sopra Steria Group provisionne l’intégralité de ses engagements

en matière d’indemnités de départ en retraite selon les

dispositions de la convention collective Syntec relatives au

départ et à la mise à la retraite.

salariés, en tenant compte d’hypothèses actuarielles telles que le

niveau de rémunération future, l’espérance de vie et la rotation

du personnel. Les changements d’hypothèses qui affectent

l’évaluation de l’obligation sont traités comme des gains et

pertes actuariels. Les écarts actuariels représentant plus de

10 % du montant des engagements sont comptabilisés et

amortis sur la durée de la vie active moyenne attendue des

salariés bénéficiant de ce régime.

L’obligation de Sopra Steria Group envers ses salariés est

déterminée de manière actuarielle selon la méthode des unités

de crédit projetées : l’obligation actualisée de l’employeur est

comptabilisée au prorata des années de service probables des

5.4.2. PROVISIONS POUR RISQUES FISCAUX

Le montant total des provisions pour impôt comptabilisées au 31 décembre 2020 est de 28 365 k.

Aucun nouveau litige de cette nature n’est apparu au cours de la période, les variations de l’exercice sont relatives à des ajustements de

provisions constituées antérieurement.

Les reprises non consommées de ces provisions se sont élevées à unmontant de 4 745 k au titre de l’exercice 2020. Ces ajustementssont

principalement liés à la décision du Conseil d’Etat « Takima » du 9 septembre 2020 qui limite la déduction des recettes d’un sous-traitant

agréé aux dépenses éligibles qu’il a retenues dans les bases de son CIR.

5.4.3. PROVISIONS SUR PLANS D’ATTRIBUTION D’ACTIONS GRATUITES PRÉEXISTANTES

La Société ayant exprimé son intention de servir les plans dits

« LTI » par l’acquisition préalable d’actions préexistantes, elle a dû

comptabiliser une provision pour risques afin de constater la sortie

de ressources probables.

Au 31 décembre 2020, le montant de la provision relative au plan

« LTI 2018 » s’élève à 8 238 k.

Les caractéristiques de ce plan sont communiquées en note 4.2.2.

La prochaine livraison d’actions sera effectuée enavril 2021 avec la

clôture du plan « LTI 2018 ».

Au cours de l’exercice le plan « LTI 2017 » étant arrivé à échéance,

la provision correspondante a été reprise pour un montant de

7 449 k.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

247

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

5.5. Autres éléments de passif

5.5.1. DETTES EMPRUNTS ET DETTES FINANCIÈRES

Montants

(début exercice)

Montants

(fin d’exercice)

Notes

Augmentation

Diminution

(en milliers d’euros)

Crédit syndiqué

NEU CP

NEU MTN

Autres emprunts et dettes financières

Fonds de participation des salariés

Emprunt obligataire

5.5.1.a

5.5.1.b

5.5.1.c

5.5.1.d

164 657

120 000

99 000

281 534

25 944

55 000

65 000

9 346

138 713

65 000

144 000

272 188

110 000

5.5.1.e

250 000

Intérêts courus sur emprunts et dettes

financières

3 612

5 006

5 913

2 705

TOTAL

918 804

115 006

161 203

872 608

a. Crédit syndiqué

un financement bancaires bilatéral non amortissable pour un

montant de 60 M dont la maturité est début 2024. Par ailleurs,

une autre ligne bilatérale de 50 M à échéance 2024 est non

tirée au 31 décembre 2020 (cf. Note 6.2.2.).

La Société dans le cadre de la politique de financement du Groupe a

mis en place en 2014 un contrat de crédit d’un montant de

1 200 M à échéance cinq ans avec deux options de prorogation

d’un an. Ce crédit était composé d’une tranche amortissable de

200 M, d’une tranche amortissable de 80 M£ et d’une facilité de

crédit renouvelable multidevises de 900 M. En 2018, suite à

l’exercice de la seconde option de prorogation d’une année,

l’échéance du crédit a été reportée au 6 juillet 2023. Au

31 décembre 2020, l’encours tiré du crédit correspond aux

tranches amortissables, soit 96 M et 38,4 M£, compte tenu des

amortissements contractuels de la période. La facilité de crédit

renouvelable multidevises de 900 M n’est pas utilisée.

e. Emprunt obligataire

L’emprunt obligataire souscrit le 5 juillet 2019 d’un montant initial

de 250 M a les caractéristiques suivantes :

•

re tranche de 130 M :

date de souscription : 5 juillet 2019,

taux d’intérêt du coupon : 1,749 %,

date de remboursement : 5 juillet 2026 ;

tranche de 120 M :

b. Détails sur le poste NEU CP

date de souscription : 5 juillet 2019,

taux d’intérêt du coupon : 2,0 %,

date de remboursement : 5 juillet 2027.

En 2015, la Société, dans le cadre de la politique de financement

du Groupe, a mis en place un programme non garanti de titres

négociables à court terme NEU CP multidevises non noté dont le

montant maximum est de 700 M. Ce programme fait l’objet d’un

dossier de présentation financière disponible sur le site de la Banque

de France et dont la dernière mise à jour date du 30 juin 2019.

L’encours moyen du programme de NEU CP s’établit à 110,1 M

en 2020 contre 268,2 M en 2019 et a été très actif tout au long

de l’année 2020. L’encours des NEU CP au 31 décembre 2020 est

de 65,0 M (120 M au 31 décembre 2019).

f. Covenants

Parmi les conditions auxquelles sont assujettis le crédit syndiqué et

l’emprunt obligataire, des covenants financiers doivent être

respectés.

Deux ratios financiers sont calculés semestriellement sur la base des

comptes consolidés établis en normes IFRS, sur une base glissante

de 12 mois :

c. Détails sur le poste NEU MTN

le premier, dit ratio de levier (leverage), calcule le rapport dette

Dans un souci de diversification de ses sources de financement, la

Société a mis en place en décembre 2017, un programme non

garanti de titres négociables à moyen terme NEU MTN dont le

montant maximum est de 300 M. Comme pour le programme de

NEU CP, un dossier de présentation financière est disponible sur le

site de la Banque de France. Le programme de NEU MTN est

rémunéré sur la base de taux fixes ou de taux variables et d’une

marge lors de chaque émission et les échéances vont d’un à cinq

ans. Au 31 décembre 2020, l’encours des NEU MTN est de

144,0 M avec des échéances allant jusqu’à trois ans.

L’augmentation de l’encours de NEU MTN correspond à des

tombées 65 M et de nouvelles émissions à hauteur de 110 M.

nette/EBITDA pro forma ;

le second, dit ratio de couverture des intérêts (interest coverage),

calcule le rapport EBITDA pro forma/coût de l’endettement

financier net.

Le premier ratio financier ne doit pas dépasser 3,0 à chaque date de

calcul. Le deuxième ratio ne doit pas devenir inférieur à 5,0.

La dette financière nette désigne, sur une base consolidée,

l’ensemble des emprunts et dettes financières assimilées (excluant

les dettes intra-groupe) diminué de la trésorerie et des équivalents

de trésorerie disponibles.

L’EBITDA pro forma est le Résultat opérationnel d’activité (ROA)

consolidé hors dotations aux amortissements et provisions incluses

dans le Résultat opérationnel d’activité avant impact IFRS 16

« Contrat de location ». Il est établi sur une base glissante de

12 mois et donc retraité de façon à l’exprimer sur la base d’un

périmètre constant sur 12 mois.

d. Autres emprunts et dettes financières

Le poste autres emprunts et dettes financières comprend :

des concours bancaires pour un montant de 212,1 M liés à la

gestion d’un cashpool notionnel. Ces montants correspondent

aux positions débitrices des filiales participant au cashpool ;

248

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Au 31 décembre 2020, le ratio dette financière nette/EBITDA pro formaest respecté, à savoir 1,12 au regard du covenantde 3,0. Il se calcule

de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

Emprunts dettes financières ( 1 an)

Trésorerie équivalents de trésorerie

Autres garanties financières

106 600

564 500

- 245 500

217 100

494 400

- 197 500

Dette nette (y compris garanties financières)

EBITDA

425 600

379 414

1,12

513 900

408 288

1,26

RATIO DETTE NETTE/EBITDA PRO FORMA

Concernant le deuxième ratio, l’EBITDA pro formaest tel que défini ci-dessus et le coût de l’endettement financier net est également calculé

sur une base de douze mois glissants.

Au 31 décembre 2020, le ratio EBITDA pro forma/coût de l’endettement financier net est également respecté, à savoir 38,27 au regard du

covenantde 5,0. Il se calcule de la façon suivante :

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

EBITDA

379 414

9 915

408 288

9 873

Coût de l’endettement net

RATIO EBITDA PRO FORMA/ COÛT DE L’ENDETTEMENT NET

38,27

41,37

Les covenantsfinanciers prennent en compte un EBITDA pro formaavant application dans les comptes consolidés d’IFRS 16 « Contrats de

locations » et une dette financière nette excluant les dettes sur biens pris en location.

5.5.2. INSTRUMENTS FINANCIERS

a. Couverture de taux

Les contreparties éligibles, tant sur les couvertures de taux que sur

les placements, sont des établissements financiers de premier plan,

membres du pool bancaire de Sopra Steria. Ces instruments

financiers sont gérés par la Direction des Affaires Financières du

Groupe.

Dans le cadre de la politique du Groupe, l’objectif de la Société est

de se prémunir contre les fluctuations de taux d’intérêt en couvrant

une partie de la dette financière variable et en plaçant ses liquidités

pour une période inférieure à trois mois. La Société n’opère pas sur

les marchés financiers à des fins spéculatives.

Le sous-jacent des opérations qualifiées de couverture est constitué

d’un sous ensemble de passifs financiers à taux variables. Au

31 décembre 2020, les passifs financiers à taux variables

comprennent principalement la tranche en EUR du crédit syndiqué

de 2014 (96 M), les NEU CP (65 M), une partie des NEU MTN

(109 M).

Les instruments financiers dérivés utilisés afin de couvrir la dette

sont des contrats de swap de taux d’intérêt ou des options, éligibles

ou non à la comptabilité de couverture.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

249

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Justes valeurs

31/12/2020

Échéances

de 1 à

Actif

non

Passif

non

Actif

Passif

courant courant courant courant Notionnel(1) 1 an

5 ans 5 ans

(en milliers d’euros)

Swap de couverture de flux de trésorerie en

euros

Swap de couverture de flux de trésorerie en

devise

Options éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

Options éligibles à la comptabilité

de couverture en devises

Swap non éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

Options non éligibles à la comptabilité

de couverture en euros

166

393

511

275 000 125 000 150 000

50 000

TOTAL COUVERTURE RISQUES DE TAUX

166

448

511 325 000 175 000 150 000

Les opérations non qualifiées de couvertures concernent des options

qui au 31 décembre 2020 ne sont pas adossées à un sous-jacent.

La sensibilité du portefeuille en cas de variation des taux est de :

(-) 156 k en cas de baisse des taux de 50 points de base ;

Au 31 décembre 2020, la juste valeur des instruments financiers de

taux s’élève à - 793 k.

+ 683 k en cas de hausse des taux de 50 points de base.

- 50 bp

+ 50 bp

Impact

capitaux

propres

Impact résultat

(inefficacité

Impact

capitaux

propres

Impact résultat

(inefficacité

(en milliers d’euros)

de la couverture)

Swaps de couverture de flux de trésorerie en euros

Swaps de couverture de flux de trésorerie en devise

Swaps non éligibles à la comptabilité de couverture

Options éligibles à la comptabilité de couverture en euros

Options éligibles à la comptabilité de couverture en devise

- 150

668

- 5

Options non éligibles à la comptabilité de couverture

en devises

- 0

TOTAL

- 150

- 6

668

Soit

- 156

683

b. Couverture de change

Sopra Steria Group est soumis à trois grandes catégories de risques

liés à l’évolution des cours de change :

contrats de change internes accordés aux filiales dans le cadre de

la gestion centralisée du risque de change ;

le risque de conversion sur la remontée de dividende des filiales

dont la devise de base est autre que l’euro ;

le risque de change financier portant sur l’endettement financier

en devises (risque lié à la variation de valeur de dettes financières

libellées en livre sterling).

le risque transactionnel relatif d’une part aux flux opérationnels

d’achat ou de ventes de prestations en devises et d’autre part aux

Nominal

Juste valeur

(en milliers d’euros)

Couverture de change (1)

Couverture de taux

87 124

325 000

257

- 799

(1) Y compris les contrats de change interne.

(1) hors notionnel Swaption

250

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Sur le risque transactionnel :

Au 31 décembre 2020, la juste valeur des instruments financiers de

change s’élève à 257 k.

Dans le cadre de la politique globale de gestion des risques du

Groupe, Sopra Steria Group a pour pratique de systématiquement

couvrir le risque de change transactionnel présentant un caractère

significatif.

La sensibilité du portefeuille en cas de variation des taux est de :

2 246 k en cas de baisse de l’euro de 5 % ;

- 1 975 k en cas de hausse de l’euro de 5 %.

De plus, une gestion centralisée du risque de change transactionnel

a été mise en place avec les principales entités du Groupe (en

dehors de l’Inde). Sopra Steria Group intervient comme entité

centralisatrice, accorde des garanties de change aux filiales en GBP,

USD, PLN, TND et NOK. Après netting des expositions internes,

Sopra Steria Group couvre l’exposition résiduelle en utilisant des

instruments dérivés.

Sur le risque de change financier :

Au 31 décembre 2020, l’endettement financier en GBP venant

couvrir partiellement les actifs constitués des titres des filiales

anglaises s’élève à 184 638 k tandis que les disponibilités en SEK

venant couvrir partiellement l’endettement financier des filiales en

Suède s’élève à 19 063 k.

La revalorisation en compte de résultat de ces instruments financiers

couvrant des éléments bilanciels trouve sa contrepartie dans la

revalorisation des créances en devises sur la période.

Toutes les positions de change et de taux d’intérêt sont prises au

moyen d’instruments financiers cotés sur des marchés organisés

ou de gré à gré qui présentent des risques de contrepartie

minimum. Les résultats dégagés sur les instruments financiers

constituant des opérations de couverture sont comptabilisés de

manière symétrique aux résultats sur les éléments couverts. La

juste valeur des instruments financiers est estimée sur la base des

cours de marchés ou des valeurs données par les banques. Les

gains ou pertes résultant de dérivés affectés à la couverture des

transactions futures identifiables sont différés et pris en compte

dans la valorisation de la transaction concernée qui intervient lors

de son dénouement.

5.5.3. DETTES FOURNISSEURS

2020

2019

(en milliers d’euros)

Fournisseurs hors Groupe et comptes rattachés

Factures non parvenues

Fournisseurs Groupe (y compris factures non parvenues)

18 127

50 079

53 028

34 450

59 916

50 925

TOTAL

121 233

145 291

5.5.4. DETTES FISCALES ET SOCIALES

2020

2019

(en milliers d’euros)

Personnel et comptes rattachés

86 800

97 581

Sécurité sociale et autres organismes sociaux

État et autres collectivités publiques

105 588

108 746

Impôts sur les bénéfices

Taxe sur la valeur ajoutée

Autres impôts, taxes et assimilés

82 814

11 550

95 849

12 228

TOTAL

286 753

314 404

5.5.5. AUTRES DETTES ET COMPTES DE RÉGULARISATION

2020

2019

(en milliers d’euros)

Dettes sur immobilisations et comptes rattachés

Groupe et associés

Autres dettes

11 524

302 985

35 876

84 867

10 268

237 289

29 896

89 089

Produits constatés d’avance

TOTAL

435 253

366 543

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

251

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Notes relatives au bilan

Les produits constatés d’avance comprennent la part de facturation

intermédiaire émise d’avance sur des contrats réalisés au forfait et

sur des contrats de maintenance.

Le poste Dettes sur immobilisations comprend au 31 décembre

2020 :

des dettes sur acquisitions d’immobilisations corporelles d’un

Le poste Groupe et associés est composé des avances en compte

courants reçues des filiales. Ces avances sont liées à la remontée du

cash des filiales participant au cashpool zéro balance mis en place

par la Société.

montant de 209 k ;

des dettes sur acquisitions d’immobilisations financières d’un

montant de 11 315 k. Elles sont liées aux investissements en

FCPI et seront réalisées à chaque appel de versement de

souscription.

5.5.6. CHARGES À PAYER

31/12/2020

31/12/2019

(en milliers d’euros)

Charges à payer

Intérêts courus sur emprunts et dettes financières

Dettes fournisseurs et comptes rattachés

Clients – Avoirs à établir

Dettes fiscales et sociales

Autres dettes

2 705

63 363

22 510

135 749

3 612

75 245

18 653

150 331

TOTAL

224 327

247 840

La diminution du poste « Dettes fiscales et sociales » d’un montant de 14 582 k est principalement liée à la diminution des provisions

liées au personnel.

5.5.7. ÉCART DE CONVERSION PASSIF

2020

2019

(en milliers d’euros)

Écart de conversion passif

TOTAL

6 746

5 985

6 746

5 985

Les écarts de conversion passifs sont relatifs principalement à l’écart de change latent sur la part en devises du crédit syndiqué.

5.6. Échéances des créances et dettes à la clôture de l’exercice

5.6.1. CRÉANCES

Montant brut À un an au plus

À plus d’un an

(en milliers d’euros)

Actif immobilisé

Créances rattachées à des participations

Autres immobilisations financières

3 729

1 998

1 731

Actif circulant

Clients douteux ou litigieux

Autres créances clients

Personnel et comptes rattachés

Organismes sociaux

250

331 961

250

731

État et autres collectivités publiques

Impôts sur les bénéfices

Taxe sur la valeur ajoutée

Autres impôts, taxes et assimilés

Groupe et associés

Débiteurs divers

Charges constatées d’avance

4 344

19 740

107 266

278 640

43 823

15 271

4 344

19 740

19 223

278 640

43 823

15 271

88 043

TOTAL

805 827

715 803

90 024

252

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COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Autres informations

6.1. Informations concernant le crédit-bail

6.1.1. IMMOBILISATIONS EN CRÉDIT-BAIL

Dotations aux

amortissements

Valeur

d’origine

de l’exercice

cumulées

nette

(en milliers d’euros)

Équipements informatiques

26 624

8 393

15 588

11 036

6.1.2. ENGAGEMENTS DE CRÉDIT-BAIL

Redevances payées

Redevances restant à payer

à moins d’un

de 1 an

à 5 ans

Total

à payer

Prix d’achat

résiduel

de l’exercice

cumulées

13 579

(en milliers d’euros)

Équipements informatiques

7 191

6 380

6 078

12 459

266

6.2. Engagements hors bilan

6.2.1. ENGAGEMENTS HORS BILAN DONNÉS

31/12/2020

(en milliers d’euros)

Engagements donnés

Avals et cautions bancaires

Contre garantie de cautions non bancaires sur contrats (1)

Contre garantie bancaire

38 072

312 721

Valeur nominale des loyers futurs de location mobilière simple

Valeur nominale des loyers futurs de location immobilière simple

Valeur nominale des loyers futurs de crédit-bail

Couverture de change (2)

1 884

259 838

12 725

87 124

325 000

Couverture de taux

TOTAL DES ENGAGEMENTS DONNÉS

1 037 364

(1) Dans le cadre des contrats de prestations informatiques conclut avec ses clients, la Société est amenée, sur demande formelle des clients, à souscrire des engagements de garantie vis-vis de ses

filiales eu égard aux engagements pris par ces dernières dans les contrats qui les lient directement aux clients. À ce jour, aucune garantie de ce type n’a été appelée.

(2) Y compris les contrats de change interne.

Autres engagements hors bilan donnés :

Par ailleurs Sopra Steria Group garantit le niveau de contribution à

verser par ses filiales britanniques au titre des plans de pensions à

prestations définies dans le cas où celles-ci seraient défaillantes. De

la même façon, elle garantit l’option de vente accordée au Cabinet

Office au Royaume-Uni pour l’acquisition de 25 % non encore

détenus dans SSCL, dans le cas où la filiale Sopra Steria Ltd serait

défaillante.

254

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Autres informations

6.2.2. ENGAGEMENTS HORS BILAN REÇUS

31/12/2020

(en milliers d’euros)

Engagements reçus

Avals et autres garanties bancaires

Facilité de caisse (concours bancaires courants) :

4 470

161 500

autorisé

utilisé (bilan)

non utilisé (hors bilan)

Crédit moyen terme

autorisé

utilisé (bilan)

non utilisé (hors bilan)

Valeur nominale des loyers futurs de sous-locations mobilières

Valeur nominale des loyers futurs de sous-locations immobilières

Valeur nette comptable des biens pris en crédit-bail

Couverture de change(1)

1 088 713

138 713

950 000

43 933

11 036

87 124

325 000

Couverture de taux

TOTAL DES ENGAGEMENTS REÇUS

1 578 685

(1) Y compris les contrats de change interne.

Autres engagements hors bilan reçus :

Dans le cadre d’un cash poolingmis en place entre certaines entités

du Groupe et la banque BMG (Bank Mendes Gans), la Société s’est

portée garant de ses filiales à hauteur des sommes empruntées.

Enfin, dans le cadre de l’acquisition de SODIFRANCE, la Société a

reçu de la part des vendeurs des garanties spécifiques au titre de

certains risques spécifiques éventuels, relatifs à la période

préacquisition, indemnisables à l’euro-l’euro.

6.3. Faits exceptionnels et litiges

Des risques et litiges sociaux et contractuels existent à la date de

clôture mais n’ont pas fait l’objet de provision au bilan car ils

correspondent à des passifs éventuels. Il existe des incertitudes tant

sur leur montant que sur leur échéance de toute sortie de

ressources.

Par ailleurs, il n’existe pas d’autres litiges ou de faits exceptionnels

susceptibles d’avoir une incidence significative sur la situation

financière, l’activité, le patrimoine ou les résultats de la Société.

6.4. Évènements postérieurs à la clôture de l’exercice

Néant.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

255

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Autres informations

6.6. Échéanciers des dettes fournisseurs et des créances clients

6.6.1. ÉCHÉANCIER DES DETTES FOURNISSEURS NON ÉCHUES

Le poste Fournisseur et comptes rattachés s’élève à 121 233 k ; il se compose de factures non parvenues pour 63 363 k, de factures

non échues pour 58 841 k et de factures échues pour 1 029 k.

Article D. 441 I. - 1° du Code de commerce : Factures reçues

non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu

0 jour

(indicatif)

1 à

30 jours

31 à

60 jours

61 à

90 jours

91 jours

et plus

Total

(A) TRANCHE DE RETARD DE PAIEMENT

Nombres de factures concernées

Montant total des factures concernées (K TTC)

Pourcentage du montant total des achats de l’exercice (HT)

3 845

1 029

0,2 %

611

0,1 %

- 179

0,0 %

- 283

0,0 %

880

0,1 %

(B) FACTURES EXCLUES DU (A) RELATIVES À DES DETTES ET CRÉANCES LITIGIEUSES OU NON COMPTABILISÉES

Nombre de factures exclues

Montant total des factures exclues (K TTC)

OU ARTICLE L. 443-1 DU CODE DE COMMERCE)

Délais contractuels : 30 à 45 j

Délais de paiement utilisés pour le calcul

des retards de paiement

Délais légaux : 45 j

6.6.2. ÉCHÉANCIER DES CRÉANCES CLIENTS NON ÉCHUES

Le poste Client et comptes rattachéss’élève à 332 211 k. Il se compose de factures à établir pour 104 563 k, de factures non échues

pour 197 683 k et de factures échues pour 29 965 k.

Article D. 441 I. - 2° du Code de commerce : Factures émises

non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu

0 jour

(indicatif)

1 à

30 jours

31 à

60 jours

61 à

90 jours

91 jours

et plus

Total

(A) TRANCHE DE RETARD DE PAIEMENT

Nombres de factures concernées

Montant total des factures concernées (K TTC)

Pourcentage du chiffre d’affaires de l’exercice (HT)

2 209

29 965

1,98 %

18 616

1,23 %

6 188

0,41 %

2 225

0,15 %

2 936

0,19 %

(B) FACTURES EXCLUES DU (A) RELATIVES À DES DETTES ET CRÉANCES LITIGIEUSES OU NON COMPTABILISÉES

Nombre de factures exclues

Montant total des factures exclues (K TTC)

250

OU ARTICLE L. 443-1 DU CODE DE COMMERCE)

Délais contractuels : 45 j

Délais de paiement utilisés pour le calcul

des retards de paiement

Délais légaux : 45 j

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257

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

Rapport des Commissaires aux comptes

sur les comptes annuels

Exercice clos le 31 décembre 2020

leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues

sur leurs perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que

les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont

également eu une incidence sur l’organisation interne des

entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits.

À l’Assemblée générale de la Société Sopra Steria Group,

Opinion

C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des

dispositions des articles L. 823-9 et R. 823-7 du Code de

commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous

portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux

risques d’anomalies significatives qui, selon notre jugement

professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes

annuels de l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons

apportées face à ces risques.

En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos

assemblées générales, nous avons effectué l’audit des comptes

annuels de la Société Sopra Steria Group relatifs à l’exercice clos le

31 décembre 2020, tels qu’ils sont joints au présent rapport.

Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles

et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent

une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi

que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la fin

de cet exercice.

Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de

l’audit des comptes annuels pris dans leur ensemble et de la

formation de notre opinion exprimée ci-avant. Nous n’exprimons

pas d’opinion sur des éléments de ces comptes annuels pris

isolément.

L’opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu denotre

rapport au Comité d’audit.

Fondement de l’opinion

RECONNAISSANCE DU REVENU SUR LES CONTRATS

AU FORFAIT

RÉFÉRENTIEL D’AUDIT

(Note 4.1.1 de l’annexe aux comptes annuels)

Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice

professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments

que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder

notre opinion.

Risque identifié

Sopra Steria Group, un des acteurs majeurs de la transformation

digitale en Europe, propose des offres globales à forte valeur

ajoutée regroupant notamment les activités de conseil et

d’intégration de systèmes, l’Édition de solutions métiers et

technologiques, la gestion d’infrastructures informatiques, la

cybersécurité et l’exécution de processus métier.

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont

indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux

comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent

rapport.

Au 31 décembre 2020, le chiffre d’affaires de la Société s’élève à

1,5 milliard d’euros, dont une part significative au titre des contrats

au forfait. Ces contrats se caractérisent par un engagement en

termes de prix, de conformité et de délai.

INDÉPENDANCE

Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles

d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le code de

déontologie de la profession de commissaire aux comptes sur la

période du 1er janvier 2020 à la date d’émission de notre rapport,

et notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par

l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.

Comme indiqué dans la note 4.1.1 de l’annexe aux comptes

annuels, les prestations correspondant à ces types de contrats sont

comptabilisées selon la méthode à l’avancement. Cette méthode

nécessite une estimation par la Direction des données à terminaison

et du degré d’avancement du contrat étant précisé que le montant

comptabilisé à chaque arrêté des comptes est obtenu par différence

entre le budget disponible et le montant réservé à la couverture

totale des jours restant à effectuer.

Justification des appréciations –

Points clés de l’audit

La crise mondiale liée à la pandémie de COVID-19 crée des

conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes

de cet exercice. En effet, cette crise et les mesures exceptionnelles

prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de

multiples conséquences pour les entreprises, particulièrement sur

Nous avons considéré la reconnaissance du revenu sur les contrats

au forfait comme un point clé de notre audit en raison de son

importance significative dans les comptes de la Société Sopra Steria

Group et du niveau de jugement et d’estimation requis par la

Direction pour la détermination du chiffre d’affaires et du résultat à

terminaison de ces contrats.

258

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

Notre réponse

Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne

mises en place par la Société et testé les principaux contrôles clés

afférents à la détermination du revenu des contrats au forfait.

Pour apprécier le caractère raisonnable de l’estimation des valeurs

d’utilité des titres de participation, sur la base des informations qui

nous ont été communiquées, nos travaux ont notamment consisté

à :

Pour un échantillon de contrats jugés significatifs en raison de leur

impact financier et de leur profil de risque :

vérifier, pour les évaluations reposant sur des éléments

historiques, que les capitaux propres retenus concordent avec les

comptes des entités qui ont fait l’objet d’un audit ou de

procédures analytiques par leurs contrôleurs légaux et apprécier le

caractère approprié des ajustements opérés, le cas échéant, sur

ces capitaux propres.

nous avons rapproché les données contractuelles, y compris les

éventuelles évolutions contractuelles issues de demandes

complémentaires ou de réclamations contractualisées, avec les

données de gestion comptables ;

nous nous sommes entretenus avec la Direction et les

pour les évaluations reposant sur des éléments prévisionnels :

gestionnaires de projet pour apprécier le caractère raisonnable

des estimations effectuées par la Direction et corroborer

l’estimation du montant affecté à la couverture totale des jours

restant à effectuer, en particulier par comparaison avec les

estimations antérieures et par examen des correspondances avec

le client, et en apprécier la correcte traduction comptable. Ces

travaux intègrent l’expérience acquise au cours des exercices

précédents sur des contrats similaires ;

•

obtenir les prévisions de flux de trésorerie des entités

concernées établies par les directions opérationnelles, et

apprécier leur cohérence avec les données prévisionnelles issues

des derniers plans stratégiques tenant compte du contexte

d’incertitude liée à la crise de la COVID-19, établies sous le

contrôle de leur Direction générale pour chacune de ces

activités et approuvées, le cas échéant, par le Conseil

d’administration ;

pour les contrats faisant l’objet de réclamations, nous nous

•

sommes entretenus avec la Direction Juridique de la Société et

avons examiné les correspondances avec le client pour apprécier

les estimations retenues par la Direction.

apprécier la cohérence des hypothèses retenues, notamment le

taux de croissance des flux projetés, avec les analyses de

marché et les consensus observés, et vérifier le taux

d’actualisation appliqué dans ses différentes composantes ;

Nous avons également mis en œuvre des contrôles de substance sur

un échantillon de créances clients et de factures à établir pour

apprécier les estimations de la Direction relatives aux perspectives de

recouvrement de ces créances.

comparer les prévisions retenues pour des périodes précédentes

avec les réalisations correspondantes afin d’apprécier la

réalisation des objectifs passés.

Au-delà de l’appréciation des valeurs d’utilité des titres

participation, nos travaux ont consisté également à :

ÉVALUATION ET DÉPRÉCIATION DES IMMOBILISATIONS

FINANCIÈRES

apprécier le caractère recouvrable des prêts aux filiales au regard

des analyses effectuées sur les titres de participation ;

(Note 5.1.3 de l’annexe aux comptes annuels)

vérifier la comptabilisation d’une provision pour risque dans les

cas où la Société est engagée à supporter les pertes d’une filiale

présentant des capitaux propres négatifs.

Risque identifié

Les immobilisations financières sont inscrites au bilan au

31 décembre 2020 pour un montant net de 1 980,8 millions

d’euros et représentent 63,4 % du total bilan.

Enfin, nous avons vérifié le caractère approprié des informations

données en note 5.1.3 de l’annexe aux comptes annuels.

Comme présenté en note 5.1.3 de l’annexe aux comptes annuels,

les titres de participation sont comptabilisés à leur date d’entrée

pour leur valeur d’acquisition, et dépréciés lorsqu’à la date de

clôture de l’exercice la valeur d’utilité de ces titres est inférieure à

leur valeur nette comptable.

PROVISIONS POUR INDEMNITÉS DE DÉPART

À LA RETRAITE

(Note 5.4.1 de l’annexe aux comptes annuels)

L’estimation de la valeur d’utilité de ces titres requiert l’exercice du

jugement de la Direction dans son choix des éléments à considérer

selon les participations concernées, éléments qui peuvent

correspondre selon le cas à des éléments historiques (capitaux

propres et endettement net) ou à des éléments prévisionnels (flux de

trésorerie futur actualisés tenant compte des perspectives de

rentabilité et conjoncture économique dans les pays considérés).

Risque identifié

Sopra Steria Group provisionne ses engagements vis-à-vis de ses

employés au titre des indemnités de fin de carrière selon les

dispositions de la convention collective du Syntec relatives au départ

et à la mise à la retraite. La provision afférente est évaluée de

manière actuarielle selon la méthode des unités de crédit projetées

tel qu’exposé dans la note 5.4.1 de l’annexe aux comptes annuels.

La valeur actuarielle des avantages accumulés au 31 décembre

2020 s’élève à 77,7 millions d’euros.

Nous avons considéré que l’évaluation des immobilisations

financières est un point clé de notre audit en raison de leur

importance significative dans les comptes annuels de la Société et

du jugement exercé par la Direction pour déterminer leur valeur

d’utilité

L’évaluation de ces engagements ainsi que de la charge actuarielle

de l’exercice requiert un degré élevé de jugement par la Direction

pour déterminer les hypothèses appropriées à retenir telles que les

taux d’actualisation, les futures augmentations de salaires, le taux

de rotation du personnel, les tables de mortalité.

La variation de certaines de ces hypothèses peut avoir une incidence

significative sur la détermination du montant de la provision

comptabilisée.

Étant donné les montants que représentent ces engagements, nous

avons considéré les provisions pour indemnités de départ à la

retraite comme un point clé de notre audit.

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

259

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

Notre réponse

Autres vérifications ou informations

prévues par les textes légaux

et réglementaires

Nous avons pris connaissance du processus d’évaluation de la

provision pour indemnités de départ à la retraite appliqué par Sopra

Steria Group. Une revue des hypothèses actuarielles a été réalisée

afin de tenir compte des évolutions éventuelles de l’année ou

d’impacts ponctuels en procédant à :

Format de présentation des comptes annuels destinés

à être inclus dans le rapport financier annuel

l’appréciation du taux d’actualisation afin d’évaluer sa cohérence

Nous avons également procédé, conformément à la norme

d’exercice professionnel sur les diligences du commissaire aux

comptes relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon

le format d’information électronique unique européen, à la

vérification du respect de ce format défini par le règlement

européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la

présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le

rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451-1-2 du

Code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du

Directeur général.

avec les conditions de marché et la duration ;

l’appréciation du caractère raisonnable des hypothèses relatives

aux augmentations de salaires, aux taux de rotation et de

mortalité ;

l’examen des calculs étayant la sensibilité de la dette aux

variations du taux d’actualisation.

Enfin nous avons vérifié le caractère approprié des informations

données en note 5.4.1 de l’annexe aux comptes annuels.

Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des

comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier

annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format

d’information électronique unique européen.

Vérifications spécifiques

Nous avons également procédé, conformément aux normes

d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications

spécifiques prévues par les textes légaux et réglementaires.

Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui

seront effectivement inclus par votre société dans le rapport

financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur

lesquels nous avons réalisé nos travaux.

Informations données dans le Rapport de gestion et dans les autres

documents sur la situation financière et les comptes annuels

adressés aux actionnaires

Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la

concordance avec les comptes annuels des informations données

dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les

autres documents sur la situation financière et les comptes annuels

adressés aux actionnaires.

Désignation des Commissaires aux comptes

Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la Société

Sopra Steria Group par votre Assemblée générale du 1er juin 2000

pour le cabinet Mazars et du 30 juin 1986 pour le cabinet

Auditeurs et Conseil Associés – ACA Nexia.

Au 31 décembre 2020, le cabinet Mazars était dans la 21

sa mission sans interruption et le cabinet Auditeurs et Conseil Associés

– ACA Nexia dans la 35 année de sa mission sans interruption, dont

respectivement 21 et 31 années depuis que les titres de la Société

ont été admis aux négociations sur un marché réglementé.

année de

Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes

annuels des informations relatives aux délais de paiement

mentionnées à l’article D. 441-4 du Code de commerce.

Informations relatives au gouvernement d’entreprise

Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil

d’administration Conseil de surveillance sur le gouvernement

d’entreprise, des informations requises par les articles L. 225-37-4,

L. 22-10-10 et L. 22-10-9 du Code de commerce.

Responsabilités de la direction

et des personnes constituant

le gouvernement d’entreprise

relatives aux comptes annuels

Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant

une image fidèle conformément aux règles et principes comptables

français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle

estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne

comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent

de fraudes ou résultent d’erreurs.

Concernant les informations fournies en application des dispositions

de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce sur les rémunérations

et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que

sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur

concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à

l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments

recueillis par votre société auprès des sociétés contrôlant votre

société ou contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre

de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons

l’exactitude et la sincérité de ces informations.

Concernant les informations relatives aux éléments que votre société

a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre

publique d’achat ou d’échange, fournies en application des

dispositions de l’article L. 22-10-11 du Code de commerce, nous

avons vérifié leur conformité avec les documents dont elles sont

issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux,

nous n’avons pas d’observation à formuler sur ces informations.

Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la

direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son

exploitation, de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les

informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et

d’appliquer la convention comptable de continuité d’exploitation,

sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité.

Il incombe au Comité d’audit de suivre le processus d’élaboration de

l’information financière et de suivre l’efficacité des systèmes de

contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de

l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à

l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.

Autres informations

En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses

informations relatives aux prises de participation et de contrôle et à

l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont

été communiquées dans le Rapport de gestion.

Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration.

260

SOPRA STERIAꢀDOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020

COMPTES ANNUELS 2020 DE LA SOCIÉTÉ MÈRE

Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction

de la convention comptable de continuité d’exploitation et,selon

les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude

significative liée à des événements ou à des circonstances

susceptibles de mettre en cause la capacité de la Société à

poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les

éléments collectés jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois

rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs

pourraient mettre en cause la continuité d’exploitation. S’il

conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire

l’attention des lecteurs de son rapport sur les informations

fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude

ou, si ces informations ne sont pas fournies ou ne sont pas

pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus

de certifier ;

Responsabilités des Commissaires

aux comptes relatives à l’audit

des comptes annuels

OBJECTIF ET DÉMARCHE D’AUDIT

Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels.

Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes

annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies

significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé

d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé

conformément aux normes d’exercice professionnel permet de

systématiquement détecter toute anomalie significative. Les

anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont

considérées comme significatives lorsque l’on peut raisonnablement

s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en

cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des

comptes prennent en se fondant sur ceux-ci.

il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et

évalue si les comptes annuels reflètent des opérations et

événements sous-jacents de manière à en donner une image

fidèle.

Comme précisé par l’article L. 823-10-1 du Code de commerce,

notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir

la viabilité ou la qualité de la gestion de votre société.

RAPPORT AU COMITÉ D’AUDIT

Nous remettons au Comité d’audit un rapport qui présente

notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme de

travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos

travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant,

les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons

identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à

l’élaboration et au traitement de l’information comptable et

financière.

Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes

d’exercice professionnel applicables en France, le commissaire aux

comptes exerce son jugement professionnel tout au long de cet

audit. En outre :

il identifie et évalue les risques que les comptes annuels